（1）当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。
（2）冲突的内容或争论的问题微不足道，或只是暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。
（3）在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。
3.平滑
平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采用平滑方式的作用在于降低冲突的紧张程度。因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限。平滑方式在下列情况中会产生一些临时性的效果：
（1）冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。
（2）当冲突双方处于一触即发的紧张局面。
（3）在短期内为避免分裂而必须维护和谐的局面。
4.强迫
强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。强迫的方式通常只能使冲突的一方满意而无法彻底平熄双方的矛盾。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现。有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢。例如，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。这种方式在下列情况中具有一定的作用：
（1）必须立即采取紧急的行动。
（2）为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。
5.合作
合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案。这种方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。下列情况比较适于采取合作的管理方式：
（1）一致的协议对各方有利。
（2）高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。
（3）相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。
管理者在运用合作方式解决团队冲突的时候，应遵守以下几项原则：
（1）不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。
（2）目前所做的永远比过去重要。
（3）双方在焦点问题方面要相互沟通和反馈。
（4）在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。
（5）在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。
虽然合作的方式被认为是最佳的方式，但是也有不适用的情况。我们必须注意到还有以下因素往往会影响到团队之间的合作：
（1）由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在冲突之中的内在问题和原因。
（2）采用合作方式的过程与群体的规范不相容。
此外，采用合作方式还要受到组织文化和领导形态的影响。实施参与管理方式的管理者比采用集权式管理方式的管理者更易于采用合作的方式解决团队冲突。而且即使在重视合作的组织文化中，合作的方式也只是在计划、政策制定等方面最为有效，当冲突内的情绪化因素过多时，采用合作的管理方式反而会导致更大的冲突。
实现跨团队协作
大部分产品都是生产线上各个不同团队合作的结果。生产线能顺利运作的前提是每个人、每个团队都要先把自己分内的工作做好。团队与团队间互相协助，解决问题的方式以及解决问题的有效程度，往往关系公司整体生产过程的成败。
融合各种不同文化、学识与经验的跨团队合作，往往能提供新的解决问题的方法或观点。众人的集思广益必然会比单一团队具有更大的作用。即使是同一家公司内的跨团队合作，也能发挥众志成城的效果，如给客户提供更好的服务。例如：
国际保险中介公司瑟吉魏斯有两个各司其职的团队。这两个团队经常发现自己的客户更加适合接受另外一个团队的服务。然而由于这两个团队竞争得很厉害，从未把客户介绍给对方，结果客户与公司都蒙受损失。后来这两个团队在外力的协助下，找到一种既能维持竞争又能相互合作的共处之道，并且对互惠与共享资讯有了更深层次的认识。
实施跨团队合作的另一个优点就是汇集各路英才。例如，金融稽核团队如果能与生产部门携手合作，或许就能找到安排运送原料或减少库存的好方法。
大量的管理实践表明，实施跨团队协作可以采取以下措施：
1.确立共同的奋斗目标
共同的奋斗目标，往往有利于跨团队的协作。共同的目标不但要能突破各团队的藩篱，还要能增强团队的向心力。此外，这种团队目标往往极具挑战性，并且能激发新的工作方式。共同的奋斗目标一般必须由参与合作的所有团队共同制定。
作为一个组织健全的团队与其他团队合作的基础就是另订一个新目标。既实施跨团队合作时应该确定一个双方都认可的奋斗方向。例如，这两个团队的共同目标是什么？优先顺序如何？谁来决定优先顺序？跨团队合作的时间持续多久？在跨团队合作过程中，如果双方没有明确的共同目标，只会导致双方共同的失败。
如果某家公司的团队有一天必须与敌对公司的团队合作，以谋取更大的利益，这两个团队的成员在携手合作前，应该先肯定互助合作的好处，否则合作绝对无法长久。
每一位参与跨团队合作的成员，都必须明确自己所扮演的角色，如每个人所负责的工作以及是否有单一的领导者或协调员等。同时，还必须确定两个团队携手合作的步骤，这包括监督与报告两个团队工作进展的方式，以及解决团队纷争的方法。
董事会、部门主管、客户以及股东，作为跨团队合作的坚强后盾，应该明确表达对跨团队合作的期望。如果参与合作的团队发生争执或者拒绝合作，势必损及支持者的期望。
在跨团队合作的过程中人们通常会在团结人心与打破原来工作方式等问题上面临不少困难。此时支持或倡议跨团队合作者，应该不断提供鼓励或提供解决方法。
2.促进交叉合作
对另一个团队不了解是跨团队合作时遇到的问题，减少团队间合作障碍的最好方法就是让团队成员有机会了解对方的工作。例如，安排团队成员观察或代替另一团队成员的工作；让某一团队成员面对另一团队成员所面临的问题或挑战；者派遣两名团队成员走访另一个团队，然后向大家报告对方团队中的情况。
在跨团队合作的过程中，要对团队间的对抗给以足够的重视和关注。团队间的对抗通常是由于利益差异引起的团队间的对抗。虽然团队间的对抗不是无法克服的难题，但却要花不少时间与精力才能化解。因此，团队领导者必须在跨团队合作中扮演润滑剂与和事佬的角色。
为加盟商服好务
品牌商要时刻对加盟商，保持一种责任感，时刻保持为加盟商服务的思想。只有做到这些，品牌商才能够实现与加盟商的双赢。
市场实践证明，特许加盟连锁经营模式的运行对于经营者（也就是品牌持有者）的综合操盘素质要求很高，而现实中开展品牌加盟的各类中、小型公司的经营管理者，多数不具备这样的综合素质。品牌经营者所应该具有的综合素质包括市场调研、战略规划、人力资源、产品研发、生产管理、质量控制、营销策划、销售服务、物流控制这九方面的能力。
好的特许加盟项目，首先需要策划和创意；然后进行筹备和推出；最后是规划的执行和监控。在参与特许加盟的全过程中，无论是盟主还是加盟商都需要确立明确的现代营销理念和操作技巧。多数参与到特许加盟行业里的老板或者职业经理人，在特许加盟理论和实践方面的学习和积累的经验很有限，没有形成适合企业的、有效完整的经营管理系统。这必然会严重地影响到品牌商和加盟商的发展前景。
以珠宝业中的特许加盟营销为例，从大行业对比的角度来看，珠宝业从业人员的综合素质与IT、地产、通讯、金融等支柱行业的从业人员在综合素质上有非常明显的差距。一个高速发展的珠宝产业，正在面对相当严峻的营销人力资源危机。尤其是具有优秀执行力的人才在市场上可以说是奇货可居。
珠宝企业在人力资源的整合和培训方面，尚处于初级阶段。大部分的珠宝企业对人才、团队的建设和全员培训方面的投入非常之少，老板对人力资源整合的重要性和必然性认识的不够。因此，目前珠宝业的特许加盟需要高水平的整合营销策略推动销售细节，进而奠定加盟店成长的基础。
这是因为整合营销在特许加盟模式中起着极为重要的作用。整合营销就是将所有的销售细节落到实处，将所有的竞争优势连成系统。比如某位珠宝业老板的专业特长——培训，就是一个非常重要的销售细节。
那些卓越的特许加盟品牌必定是由特别多的销售细节连接而成的。比如说专卖店的灯光，翡翠用什么样灯，钻石用什么样灯，银饰用什么样灯……仅仅是灯光就往往涉及到许多个销售细节。再比如商品陈列，那些优秀的商品陈列方案常常会成为店铺在商场里的最佳店面广告，店铺装潢本身就是最好的广告宣传，但是却很少有品牌商或者说加盟商关注柜台的形象和商品陈列，并且愿意去做这样的细节——陈列道具的细节，每件产品陈列技巧的细节，产品组合的细节等等。如果品牌商、加盟商能够将所有的细节都做到位，那么顾客从店面走过的时候一定想看，一定愿意看，导购在销售上就可以事半功倍了。
很多时候，顾客购买时尚首饰具有很强的随机性，他们购物时常常是凭感觉。试想对一家珠宝店没有感觉的顾客是不可能走到这家店铺的，也就必然没有任何机会产生购买动机和购买行为。像这样专业化的销售细节操作不是随随便便找几个人、拿一点钱、购些货就能够做到的，这需要一个完整的、高效率的团队有计划地去实现。
因此营销专家认为，以老师和学生的视角定位品牌商对加盟商的服务，是加盟店取得连续盈利的保障。
许多的品牌商吸引加盟商来加盟，都会强调自身的优势。除了供货价格合理，具有吸引力的调货政策等常见条件外，提供入行的学习机会和捷径是加盟商更深层次的需求。一般品牌商多年积累的经验，加盟商仅用半年时间就可以完全学会，从一个行业里的小学生发展成为大学生。在这个过程中，从加盟商开店选址开始，到新店开业，再到店铺的营运，涉及到一系列的经营管理工作，这些工作品牌商如何做，对加盟商成功与否关系重大。
营销专家把这个学和教的系统称之为“全程服务”。品牌商为加盟商所提供的服务，应该是一种高水平的服务，是一种类似老师对学生那样的耐心引导教育的服务，是一种面对面、点对点的服务。作为品牌商必须把经营一个品牌实现利润的全过程，一点不差的传达给学生，而且在这个过程中还要不断地辅导他、跟踪他，不断地帮他修正。学生主观上愿不愿全部听你的是一回事，老师有没有用心去做是另外一回事。在双方配合中，不管加盟商个人意志如何主观，只要品牌商做的很负责任，一直遵循经营管理规范，输出成熟的经验，不断地要求加盟商，帮助加盟商，而且最终让加盟商获得更多效益。同时，加盟商会逐渐地认可并且尊重品牌商提供的服务和指导，会客观对待经营管理中遇到的各种问题，会认识到师傅领进门，学习在个人的做事道理。
许多特许加盟连锁经营的成功经验表明，只要是学习能力强的客人，只要是信任品牌商的客人，他一定会赚到钱，而且会越做越好。当然，实现这一目标的前提是品牌商一定拥有做老师的资格和能力。
案例
欧特克锻造共赢团队
欧特克是世界级领导设计软件暨数位内容公司，其以最新资讯科技的产品及服务为客户提供各项创新的解决方案。欧特克锻造共赢团队的管理策略为许多著名企业所称道和借鉴：
1.选好下属，搭好场子
欧特克全球副总裁兼亚洲最大发展中地区总裁高群耀在团队建设方面有着独特的见解：“做领导就是要搞好平衡。一个秤砣的两边，这边是授权，那边是风险管理。授权大了风险就大，为求风险小就不给授权，就没有自主权，就没有办法出现一个当地化的突破性做事方式。如何把这个秤砣拨来拨去，取决于你选择一个什么样的团队。再好的主意，没有合适的人也无法实现。如果我有1%的时间用在某个国家的市场上，我会把这些时间全用在寻找这个团队上。当然也可以把这点时间用来自己了解这个国度等等，但我觉得都不太现实。你只要把时间花在团队身上，让团队来做这件事就可以了。”
高群耀从自己的经历中总结出了这样的经验：任何一个外企进入中国，和任何一个中国企业走向世界，都要经过三个阶段：进入期、成长期、全球化的融合阶段。每一个阶段当中，经理人的素质是非常不一样的。
进入期是了解、摸索，逐渐地开始尝试。往往经理人这个时候做了很多类似旅行社采点之类的工作。
成长期，随着业务的开展，开始注重利润的增长，就要和总公司开始博弈了，与其它部门开始协调了。这时对经理人除了职业道德等基本要求之外，还要有几个基本条件：
（1）对公司所处的产业和这个国度有相当深入的了解。
（2）在丰富的知识基础上，有关键的思路，有创新的精神。
（3）有坚决有效地执行力。
结果证明一切。我们要的是有最佳结果的企业，而不是最佳付出的企业。要以结果来证明实力，以结果来挣得自主权，以结果挣得自己进一步发展创新尝试的空间。
欧特克公司CEO卡萝·巴茨正是按照这一思路选择了高群耀。卡萝因为曾经将欧特克这家曾经开始走下坡路的公司带成“华尔街第一股”而为人们称为商界女强人。她对于高群耀是高度信任和支持的。比如，像卡萝这样的全球CEO出访某个国家，行程一般必须提前数周安排并由卡萝确认。可是在高群耀这里，行程是在卡萝的飞机降落以后才交到她手上的。可见卡萝对于高群耀给予的信任和支持，更像朋友之间的信任和支持。
当初高群耀跳槽去微软，卡萝曾经在一次IT界的重要会议上找到微软CEO史蒂夫·鲍尔默，当面质问他为什么要把杰克·高（高群耀的英文名）从她这里抢走。在高群耀任职微软以及后来出走微软期间，卡萝始终与高群耀保持密切的朋友般的联络，终于说服他回归欧特克。而且在高群耀入职当天就成立了“中国事务特别委员会”，不仅让高群耀能够直通公司顶层，而且授权中国团队来制定中国战略。
