§§§第1节科特公司老总的时间管理
案例陈述
科特系统公司成立于1984年，主要从事网络产品的销售。早期，它的创始人依靠市场口碑和个人关系得到客户，在随后的几年内，他们得到了风险资本的支持和一个专业管理人才的加盟，销售额顿时从1987年的150万美元暴涨到1989年的2800万美元、1990年的6900万美元和1997年的64亿美元，拥有员工13000多人，科特公司已经成为计算机网络市场上的一流公司。
科特的成功应归功于它的收购。20世纪80年代末期和整个90年代，网络行业首先从新型企业和新创企业起步，经历了一个快速成长的过程。紧接着，和其他超速成长的行业一样，由于联盟与合并能够增强企业的竞争力，于是行业合并与重组就开始了。科特公司的强势收购计划开始于1993年，当时它用9000万美元的股票买入了克里网络服务公司。1994年，它又收购了马凯公司，它是一家一流的交换机生产商。它还与一些网络巨头结成了战略联盟，一起为高速成长的网络市场提供全套产品。科特公司用这些收购为自己在市场未来的进一步发展方向中找到了正确的位置。它并不主要依赖内部的研发，相反它用收购企业来对有前途的技术进行整合和向市场提供产品。这种做法使它能够渗透到新的细分市场和提供具有高度吸引力的一系列服务。
科特公司应付管理成长和整合新公司带来的挑战可以说是费尽了心思。首先，它建立了一种企业文化，把它作为一种基本框架，用来组织各种具有很强的适应性的、柔性的管理体系和流程。然后，它用现金激励来对公司绩效和个人贡献进行奖励和回报，并提供股票期权，使员工们为公司的长远发展承担直接的、有意义的风险。总之，科特公司的企业文化在公司的各个领域推广下述三个主要思想：
（1）以客户为中心。倾听、响应和解决客户的问题和满足客户的需要。
（2）团队精神。在公司内和战略合作伙伴之间加强相互支持与合作，为市场提供尽可能好的产品和服务。
（3）完成具有挑战性的目标。为绩效设定高标准，永远不对第二好感到满意，为取得真正重要的结果而努力工作。
迈克·威廉姆斯，1981年毕业于西北大学，五年后进入科特公司。1993年时就成为公司的首席执行官，在其后的几年中，他带领公司以每年40%的速度高速成长，很快就成为行业的巨头。
进入21世纪的今天，科特遇到了前所未有的挑战：网络经济给人们带来的狂热随着泡沫的破灭而迅速降温，世界经济在金融风暴与美国经济的萧条中衰退，竞争对手也在不知不觉中成长起来。首席执行官迈克·威廉姆斯为科特工作了十几年，其间经历了无数的大风浪，面对这次巨大的冲击，他泰然自若，他坚信自己有能力应对目前的困境。但是，最令他头疼的是他总觉得要处理的事情太多，时间太紧张了，时间已经成为他前进的障碍。
5月的一天，当他刚踏进办公室时，他发现自己的桌子上堆了一叠文件：
（1）家庭购买物品的账单。
（2）一本管理杂志，其中有值得读的文章，但目前他无暇阅读。
（3）来自董事会的会议通知（下星期召开）。
（4）一位大学企业管理系学生寄来的一封求职信。
（5）下级交来的一份有关下个月工作安排的资料。
（6）一封需要尽快答复的信，但他必须打几个电话了解清楚才能回信。
（7）一位熟人的来信，其中有他新的工作地址和电话号码。
（8）某个出版社寄来的刊物订单。他认为其中的一两本书也许值得订购，但无法马上确定。
（9）顾客寄来一封需要他亲自答复的信。
（10）有关部门寄来的工作函件。
（11）用于提醒自己工作的备忘录。
几乎每天早上他都会遇到如此多的文件，许多时候令他十分苦恼。究竟如何快速地处理这些文件呢？他陷入了沉思。
案例分析
问题：迈克他该如何处理这些文件呢？
分析：作为一个高级主管，每天必定会遇到一大堆文件要处理，这些文件几乎堆满了整个桌子，要解决这个问题我们首先应该弄清楚造成“文件满桌”的原因，主要原因大致有以下几个方面：
（1）领导授权不足
对于那些不愿意或不善于“分层负责，逐级授权”的管理者来说，许多本来可以由下级处理的文件都汇集到他那儿，这是导致文件堆积的一个重要原因。
（2）犹豫不决
遇事不善于当机立断，总是把待办的文件存放到规定期限的最后，甚至超过期限之后才处理。这必然引起文件的堆积。
（3）半途而废的工作习惯
有的管理者不是坚持把一项工作有始有终地做完，而是一遇到阻碍就又重新开始着手做一项与此无关的工作。或是见异思迁，总喜欢做新工作。这就使各种没有结局的文件长期堆放在办公桌上。“杂乱的桌子，会使人产生杂乱的思路”。一位办公桌总是保持整洁的经理在谈到这一点时说：“在办公的时候应该保持桌面整洁，专心处理一件事，这样可以避免被别的事情分心。”
（4）故意让文件堆积
有的管理者把堆积如山的文件看成是自己工作重要、忙碌的象征，甚至认为这是工作中不可避免的，因此故意让文件堆积。
（5）担心文件被遗忘
许多管理者为了避免文件被遗忘，将它们统统摆在办公桌上。其实这样做是不好的。一位德国经理在谈到文件堆积如山时说：“那是因为我们对某件工作唯恐把它忘掉。由于我们希望能够记住，于是把它保留在桌子上，以便我们随时可以看见它。这个办法有时真灵。每当我们看到它，便回想起它。可是我们原有的思路却中断了。以后，桌上的文件越堆越高，下面堆的是什么我们也想不起来了。于是我们开始翻动，时间也就这样浪费了：浪费在寻找上，也浪费在偶然看到的那些我们唯恐忘记的文件上。”
（6）“文山”
“文山”是造成文件堆积的客观因素。有些文件是不必要的，完全可以借助电话或会议的间隙来传达。
接下来，让我们看看迈克应该如何处理桌子上的文件：
（1）他必须通过特定的程序处理购买物品的账单。例如立即付款，立即至财务部门报销，交给其他人处理，将账单放在注明哪一天付款（报销）的卷宗内。
（2）将那本杂志放在抽屉里或办公桌以外的适当地方，如茶几、书架上。不能让它留在办公桌上。
（3）假如这个会议通知只写了开会时间和开会地点，他只须把这些内容记在台历上或记事黑板上，然后把通知丢进纸篓。假如会议通知附有详细的议程、出入证、有关的参考资料，那么就把它放在“待办”的卷宗里。
（4）当时决定（而不是明天或以后）是否回信。假如出于某种原因你不愿回信，就把来信丢掉。倘若乐于写回信，就应马上动手，写完后及时将信发出。
（5）这份资料关系到下个月的工作安排，他可以将它归入注明使用日期的“待办”卷宗内。
（6）将这封信放在办公桌的中间，这样他可以将电话的结果写在信上以便立即回信。如果有的电话没打通，或是他需要等电话，那么这封信就放在“待急办“的卷宗内。
（7）将新的地址和电话号码抄在他的通信录上，然后把信丢进纸篓。如果认为有必要告诉其他同事，就请他们传阅。
（8）假如他无法当场确定是否值得订购，就扔掉这封订购信，或是把它转给能为他提供判断信息的人。
（9）处置顾客来信有三种可行办法。第一，假如有录音设备，立刻口述你的答复，让有关部门在适当时候处理它。第二，如果有秘书，请他速记口述。如果不能立即做出答复，可把答复的要点写在信上，并把这封信放在需要“速记”的卷宗中，以便适当处理。第三，用电话答复，并把谈话内容记在来信上，然后将该信归档。
（10）如果来函有保留价值，应立即归档。如果只是一般性问题，读后可丢掉。以后如需要澄清这个问题，可以向有关部门索取资料。
（11）必须建立一套能提醒你待办事项的文件系统。填写工作日历是一种有效的办法。
最后，我们介绍一些处理文件的好方法：
（1）充分发挥纸篓的作用，不是确实有用的资料尽量舍弃。
（2）不要为了使办公桌看上去整洁而把桌上的东西无选择地全部塞进抽屉或堆在办公室的一个角落。要分类存放，及时处理。
（3）建立一套最适合自己、便于储存和调阅的文件处置系统。
（4）可能的话，每天规定的一段时间专门处理文件。这样可以避免文件因拖延处理而造成积压。
（5）办公桌和周围的物件摆放时要“各就各位”，每一件物品必须放在固定的地方。
（6）将桌上其他无关的文件全部清除，只把准备办理的文件摆在办公桌上。
（7）照片、纪念品等零星的装饰物不应摆在办公桌上。它们不但占用空间，而且也容易使注意力分散。
（8）每天下班前将办公桌整理好。
（9）除了资料不足等客观原因，同一文件原则上只应处理一次。每次拿起文件，不要简单地把它放在“待办”的卷宗中，而应当时做出处理，使文件能尽早离开办公室。
（10）培养秘书处理例行性文件，不要让他们一收到文件就统统交给你，而应让他们根据文件的类别和重要程度先做出不同的处理。
（11）外来的文件先由秘书阅读后标出重点。如果需要批复，可在文件上批示答复的要点，让秘书代笔拟稿答复。如有可能，尽量用电话回复。
（12）规定凡较长的书面报告要附有封面。封面上写明题目、编写日期、编写者以及内容摘要。
（13）属于下级职责范围内的文件一定要让下级处理，不要让这类文件出现在你的办公桌上。
（14）尽量不用文件形式上传下达。
（15）不发内容重复文件。
上面这些办法，看起来容易实行，但要坚持不懈地做下去并不容易。而只有长期坚持这样做，才能收到实效。
案例陈述
处理完桌上的文件，迈克舒了一口气，他泡了一杯咖啡，坐了下来，冷静地思考应付目前的被动局面的方法。突然，听见有人敲门，他想，做个总裁真是不容易，要处理的事情太多，连一点自己沉思的时间都没有。科特公司的文化更倾向于民主，公司认为，管理者的“门户”应该向任何人开放。“开门政策”能增加管理效能，有助于下情上达。迈克打开门，是人力资源部的约翰，他来与迈克商讨公司培训的事宜。经过一个多小时的交谈，他们就培训的有关事项达成了统一的意见。送走了约翰，迈克还没坐定，又有人敲门，是一个员工，他对公司的考核有些意见，于是，迈克又浪费了半个小时。
案例分析
问题：迈克该如何应对如此多的访客呢？
分析：“开门政策”固然优点很多，但是如果行之不当，反而会使管理者的效能受损。试想，一位管理者为了避免高不可攀的嫌疑，采用无条件的“门户开放”政策，随时都愿意接见任何人并尽量听取他们的意见，甚至连自己办公室的大门也经常敞开，结果只能是忙于应付来访者而耽误了重要的工作。因此，我们必须有一套好的应付访客的方法。
接待访客：
（1）由秘书安排一切约会
你要给秘书一份职权，让他代你谢绝部分宾客。倘若他无法判断，他也会为你做一个临时约定，然后由你最后决定。这样做不但可以将一部分不速之客纳入你预定的会客名单之中，而且可以将他们安排在你最方便的时间会见。
（2）规定接待时间
对于你的下级，这样安排尤为重要。你不妨规定每天上午10点至下午3点为接见时间。这样，你至少可以在上午10点以前和下午3点以后的时间不受干扰。你可以要求下级事先向秘书登记，并将求见的目的，大致所需的时间告诉秘书，这样秘书可以在规定接见时间内做出合理的安排，同时为你准备好必要的参考资料。当然，特殊或紧急的情况例外。
（3）拦挡一部分访客
秘书的座位应该安置在通往你办公室的必经之路上。这样，任何一位访客要进入你的办公室就非经他的安排不可。
（4）移樽就教
下级有事，都希望到主管办公室来谈几分种。假如他来了，你应该先问清事情急不急。如果不是太紧要，可以这样答复：“您能稍等一会吗？过一会儿我到你办公室去。”这样做有许多好处：
第一，可以避免你正在进行的工作因受到干扰而中断；
第二，由于没有让对方坐在你的办公桌旁，所以可以避免你对自己的工作失去控制；
第三，你可以利用最便利的时机去对方办公室，而且可以随时离开。因为你可以根据需要掌握谈话时间；
第四，你置身于下级的办公室，更接近问题发生的现场，一旦需要查阅有关资料、档案，都容易取得；
第五，对于下级来说，你肯移樽就教，会被认为是对他的重视。
（5）在办公室外会客
如果这位访客不肯向秘书说明来意，不要贸然邀请他进入你的办公室。你应该走出办公室与他热烈握手并问明来意，以便迅速决定是否请他进入办公室。在办公室外会见客人，有助于缩短会客时间。
（6）站立会客
不速之客一旦闯进来，你对付他的最好办法是，马上站起来与他打招呼，探明他的来意，如果你正在繁忙中，可以坦白地告诉对方，并另约面谈时间。如果你认为有必要同他多谈一会儿，仍以站立为宜。因为你站起来，可以避免对方径自坐下，这样不但可以缩短面谈时间，而且可以使你在心理上居于上风。
（7）让秘书控制会谈时间
你的秘书应该最清楚每一位访客的目的。他应该通过他的判断或他与你事先的约定，在谈话超过某一合理的时间以后，通过电话或亲自登门提醒你有关其他待办的事件。这样，可以使你与对方的谈话自然结束。倘若你认为仍有再谈下去的必要，则可以说：“我们再谈几分钟。”这个答复不但可以使秘书了解结束的时间，而且也给访客一个结束谈话的信号。
（8）限制谈话时间
在谈话开始，便应向对方说明你可以同他谈多长时间，当然，说这类话要婉转，否则会被地方误认为傲慢无礼。如果是经秘书安排的会见，那么限制谈话时间的要求可以由秘书事先说明。
（9）利用午餐和工休
你可以利用午餐时间或上下午工休时间，轮流与个别下级或同事吃饭、喝茶。这种经常性的非正式接触，不但可以有助于沟通信息，而且可以节省正式会议的次数。
社交客套：
访客前来拜访，少不得总有些客套话。先扯一些气候、身体等无关紧要的问题。开会前，人还没有到齐，也少不了这种题外的闲谈。即使在写信时，也免不了问候对方，说几句上次见面时的愉快往事，不必要的社交客套就这样溜到我们的工作中来了。
管理者为了使企业兴旺，与外界保持广泛的社交是必须的。但要想成为高效能的管理者，就应随时小心，谨防落入客套的时间陷阱。因此，学会巧妙的结束谈话的技巧，是你在繁忙的社交中不浪费时间的一个保证。
案例陈述
快到吃饭的时间了，迈克的上午就这样过去了，他实在感到力不从心，他仔细想了一下他的下属们在干什么，发现：
（1）当他不在场时，他的下级只做日常例行性工作。
