同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。“词汇的意义不存在于词汇中，而存在于我们这些使用者中。”年龄、教育和文化背景是这方面的三个最主要因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对词汇的界定。闲聊艺术家斯诺普·多吉·多哥（SnoopDoggyDogg）和政治分析家兼作家小威廉·巴克利（WillianF.Buckly.Jr.）两人同说英语，但他们所使用的语言却十分不同。事实上，一个走在大马路上的普通人对他们俩人所使用的词汇都存在着一定程度上的理解困难。在一个组织中，员工常常来自于不同的背景，有着不同的说话风格。另外，部门的分化使得专业人员发展了各自的行话和技术用语。在大型组织中，成员分布的地域也十分分散（有些人甚至在不同国家工作），而每个地区的员工都使用该地特有的术语或习惯用语。
专门术语：现代社会分工越来越细，专业术语越来越多
一般而言，主管的学识优于员工，言谈之间不免夹带一些专门术语，容易使对方产生威胁感，尤其对新进的员工来说，这种威胁感更大。这样一来，必然增加职工的不安全感，从而导致沟通的失败。有时，主管和技术人员沟通，由于技术人员所使用的专业术语主管也不太了解，同样会带来沟通的麻烦。
字义含糊
任何语言都有具体的和抽象的两种。具体性的语言有客观的事物作为凭证，容易使沟通的当事人一目了然。而抽象性的语言一般没有固定一致的意义，沟通的参与者容易产生不同的理解。因此，在组织内部，主管与员工沟通时应尽量避免过多使用抽象化的语言，以减少因字义含糊不清而导致的沟通障碍。
沟通参与者行为和心理上的问题
感知上的问题
主管的社会背景、经济势力以及受教育程度常常优于员工。因此，生活经验的不同使得主管与员工对组织的知觉有所差异，主管希望通过组织来达成个人自我实现的目标，为此，主管通常比较关心组织的使命和目标；相对而言，员工比较希望满足个人安全与生理上的需要，一般对组织的目标采取淡然处之的态度。由于主管和员工的这种知觉上的差异，沟通时也容易造成偏见，难以达成和谐的沟通结果。
语言代表事实的问题
地图不是领土，同样，语言也不是事实。一般人常年使用语言进行沟通的结果是形成一种“望文生义”的习惯，而不愿去探究事实的真相。不太了解实际的主管在评估员工的绩效时，往往容易根据别人的语言报告作为衡量的标准，这样一来，反而增加了主管与员工之间的沟通障碍。
通过语言表达个人经验的能力
不论主管或员工，在沟通时都会有“辞不达意”的时侯，这种情况常限制了沟通的有效性。
刻板印象
人类对于自己无法经验的事物，容易形成具有偏见色彩的刻板印象。所谓“刻板印象”，就是我们对具有某种特点的一类人的看法。如干部是什么样的人，教师是什么样的人；南方人什么样，北方人什么样，等等。刻板印象一旦形成，不但影响沟通时的诚意与信心，而且会加深彼此的怀疑与猜测，进而使有效的沟通成为不可能的事。
歪曲事实
一般人虽然有根据事实说话或报告的愿望，但是在运用语言重新叙述某一事物的过程中，人们常会不经意地遗漏、添加或更改事实的某些细节。这是心理学研究已经证明了的。不论有意还是无意，这种对事实的歪曲必然成为有效沟通的障碍。
情绪
在接收信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。极端的情绪体验，如狂喜或悲痛，都可能阻碍有效的沟通。这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，代之以情绪化的判断。
过早下结论
许多人在沟通的过程中，或根据先入为主的印象，或依据心中的成见，或凭着个人的推测，在尚未完全了解事实或尚未进入情况时，即匆匆忙忙地下了结论。过早下结论不仅浪费了沟通时间，而且也掩盖了事实真相。
以推测当事实
在沟通的过程中，我们会有简化语言的倾向，譬如在工厂里看到一名穿白大褂的女士匆匆走过，马上会与别人说：“厂里有人生病了吧？”这显然是推测的事实。正确的说法应该是“我刚才看到一位穿白大褂的女士匆匆走过，不知发生了什么事”。简化语言的结果会使我们以推测代替事实，这样一来，沟通的内容就会失真。
倾听能力欠佳
沟通是一种说与听相互作用的过程，虽然大多数的人并非耳聋，但大部分人却不是好听众。有人把倾听能力欠佳的人归为五种：
（1）只喜欢讲而不耐烦听的人；
（2）只注意听内容而忽视说话者感觉的人；
（3）过分积极而让人胆怯的人；
（4）过分被动而懒得听的人；
（5）时常把别人的意思领会错的人。
由于不能听出说话者的真正意思，人们的沟通效果也会因此而大打折扣。
沟通漏斗
研究表明，沟通过程中总是有信息的流失，这种现象别称为漏斗（图3-2）。之所以会出现沟通漏斗现象，是因为人类的思想和感情之丰富，用现有的文字符号是无法完全表达出来的，就算是能完全表达出来，接受者也不见得能完全理解和记住。
沟通漏斗的现象表现在组织中，就成为组织的上下级之间在信息沟通中可能出现的信息流失现象。
组织内信息的传递及流失
组织的沟通障碍
在管理中，合理的组织机构有利于信息沟通。但是，如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，信息从最高决策传递到下属单位不仅容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性。同时，自上而下的信息沟通，如果中间层次过多，同样也浪费时间，影响效率。有的学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20%的正确性。这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门都会花时间自己甄别接受到的信息，一层一层地过滤，然后有可能将断章取义的信息上报。此外，在甄选过程中，还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。这种情况也会使信息的提供者望而却步，不愿提供关键的信息。因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。
个人的沟通障碍
个性因素所引起的障碍
信息沟通在很大程度上受个人心理因素的制约。个体的性质、气质、态度、情绪、见解等的差别，都会成为信息沟通的障碍。
知识、经验水平的差距所导致的障碍
在信息沟通中，如果双方经验水平和知识水平差距过大，就会产生沟通障碍。此外，个体经验差异对信息沟通也有影响。在现实生活中，人们往往会凭经验办事。一个经验丰富的人往往会对信息沟通做通盘考虑，谨慎细心；而一个初出茅庐者往往会不知所措。特点是信息沟通的双方往往依据经验上的大体理解去处理信息，使彼此理解的差距拉大，形成沟通的障碍。
个体记忆不佳所造成的障碍
在管理中，信息沟通往往是依据组织系统分层次逐次传递的，然而，在按层次传递同一条信息时往往会受到个体素质的影响，从而降低信息沟通的效率。
对信息的态度不同所造成的障碍
这又可分为不同的层次来考虑。一是认识差异。在管理活动中，不少员工和管理者忽视信息的作用的现象还很普遍，这就为正常的信息沟通造成了很大的障碍。二是利益观念。在团体中，不同的成员对信息有不同的看法，所选择的侧重点也不相同。很多员工只关心与他们的物质利益有关的信息，而不关系组织目标、管理决策等方面的信息，这也成了信息沟通的障碍。
相互不信任所产生的障碍
有效的信息沟通要以相互信任为前提，这样才能使向上反映的情况得到重视，向下传达的决策迅速实施。管理者在进行信息沟通时，应该不带成见地听取意见，鼓励下级充分阐明自己的见解，这样才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，才能做出明智的判断与决策。
沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍
在管理实践中，信息沟通的成败主要取决于上级与上级、领导与员工之间的全面有效的合作。但在很多情况下，这些合作往往会因下属的恐惧心理以及沟通双方的个人心理品质而形成障碍。一方面，如果主管过分威严，给人造成难以接近的印象，或者管理人员缺乏必要的同情心，不愿体恤下情，都容易造成下级人员的恐惧心理，影响信息沟通的正常进行。另一方面，不良的心理品质也是造成沟通障碍的因素。
直觉选择偏差所造成的障碍
接收和发送信息也是一种知觉形式。但是，由于种种原因，人们总是习惯接收部分信息，而摒弃另一部分信息，这就是知觉的选择性。知觉选择性所造成的障碍既有客观方面的因素，又有主观方面的因素。客观因素如组成信息的各个部分的强度不同、对受讯人的价值大小不同等，都会致使一部分信息容易引人注意而为人接受，另一部分则被忽视。主观因素也与知觉选择时的个人心理品质有关。在接受或转述一个信息时，符合自己需要的、与自己有切身利害关系的，很容易听进去，而对自己不利的、有可能损害自身利益的，则不容易听进去。凡此种种，都会导致信息歪曲，影响信息沟通的顺利进行。
沟通技能提升案例
马里·罗曼洛有他自己的公司，这就是他现在正在经营的马里水暖设备供应公司。算起来，这个公司已开办有26年了，主要经营管子、加热设备和固定附件物。公司也可提供管子阀门和接头热水器、抽水泵和水龙头。罗曼洛夸口说他有最为齐全的浴室设备，以及浴室空调系统。马里·罗曼洛既给工厂商业公司供货，又供货给住宅的客户。
罗曼洛不为客户安装他所卖的任何产品。如果住宅的客户要求装配，那么，罗曼洛就给他们提供一些管子工和其它一些建筑工的名单，让客户直接找这些人为他们安装。由于这些管子工和建筑工都是从罗曼洛那里买设备，所以，罗曼洛所实行的这个办法给他带来了极大的帮助，大大地增加了销售，因为管子工和建筑工并不觉得罗曼洛的生意会对他们有什么威胁。26年来，罗曼洛的生意也有过波动，但是，一般说来，都能获得巨好的收益。但是，最近的销售不好，看情形这种状况好像还会持续下去。最初，罗曼洛以为是地方市场可能枯竭了的原因，但他发现并不是这么回事，整个生意仍像以前一样兴隆，并且，他这个行业也未出现新的竞争者，所以，罗曼洛认为他的公司内部一定出了问题。
在马里看来，他付给职员的报酬并不低，并且，他一贯把他们视如一家人，也很关心他们。每年年终，马里都会给每个职员一只火鸡或一个火腿，以及一年服务下来10美元的红利，有时红利高达100美元，但从未超过100美元，马里认为这是最高数量了。每个职员都对马里表示满意。如果有职员要求他帮助，他也会同意，比如，会借少量的钱给无钱用的职员，或者会在一笔银行贷款上也签上自己的名字。马里并不以自己是老板而自居。对马里来说，首先应平易待人，关心职员，然后才能很好地管理。当职员们干了些特别的事时，他总是不贸然评价；如果有职员做错了事，他一般不会批评，必要时，他仅仅规劝一下职员。即使他要批评某个职员，他也不会当众批评，而是私下单独和这个职员谈谈。
但是，马里并不是马虎之人，也不会让职员放任自流，相反，他采取了极严密的管理，并且，他没有雇用任何经理来帮他管理。整个公司，就他一个管理者，马里认为这是最好的，因为，他曾经雇用过经理，但结果总不满意。他发现，他雇用过的经理总是不能迅速地作出决定，并且，即使作出了决定，也是一个不怎么好的决定。另外，在这些经理可以独立管理以前，他总要花很多时间对他们进行培训。马里认为，与其这样，不如不要经理，所以，马里再也没有雇用帮他管理的经理了。马里还有一个特点，他觉得许多事情自己应亲自插手，这样更让他放心些。马里还发现他的那些职员宁愿听从他的安排，而不愿让其他经理来安排，为什么呢？因为马里为人和善，职员们都信任他，觉得与他在一起要舒服些。
最近，马里就开始注意到了公司的问题，而这些问题是以前从未有过的。马里发现打电话到公司，经常找不到人，他的职员都跑出去了，有的离开公司到其它公司干活去了，有的跑出去挣外水。马里不明白为什么会发生这样的事，他想自己没有对不住职员的地方，他们为何想离开公司呢？但马里仍像过去那样耐心地劝说他们，但他们只是听着，并不反对马里，答应尽力干好。马里想，他们可能有些劳累，没有工作激情。
马里决定找他一位老朋友商量一下，他这位好朋友经营的企业比他的企业大得多。马里这位朋友向马里建议试一试让职员参与管理，他说如果职员参与管理，有权作出决定，那么他们与公司的联系也就更紧，从而也会更关心公司的利益。马里这位好朋友还建议说，如果职员能真正成为公司的一员，他感到公司的任何发展，公司每日的运作都有自己的一份，因为他们都参与了决定，那么公司将会更好地向前发展，职员也会更卖力地为公司干。马里过去一贯允许职员作出一些小的决定，但是他从未让职员参与对重大问题的决定，每个职员在这些问题上都是被排除在外的。马里尊重他朋友的观点，无论如何，他决定试试这个办法，如果这个办法行不通马里决定就仍按过去的方式管理。
一天下午收工后，马里召开了一个所有职员都参加的特别会议。马里还准备了食物和饮料，以使整个会议显出有点生气。马里宣布会议开始，他首先告诉各位职员公司的销售情况很不好，很多人经常不在公司，马里表示了他的不高兴，马里认为大家本可以干得更好的。马里告诉各位职员，他一贯对各位亲切有加，视为自己的亲人，今天把大家召集在一起，希望各位想想办法。看是否可以解决公司现在所面对的所有问题，马里希望各位职员应把他看作大家庭中的一员，整个公司应视为一个家。接着，马里向大家解释了参与管理的思想，他要求所有职员选出一个由六人组成的委员会，然后委员会的各位委员再坐在一起研究公司的问题，为整个公司出谋划策，使公司取得更大的成功。
