为保证小企业贷款的快速发放，包头市商业银行的贷前调查一般由客户经理在1天之内完成，并提出上会申请；审贷会审批贷款时，原则上要求：客户经理的陈述时间控制在20分钟以内，否则视为调查不充分，不予审议。单笔贷款在40分钟内作出决策；贷款发放时，5万元以下的贷款均在3个工作日内办完，5万元以上贷款均在7个工作日办完。目前，包头市商业银行平均每天发放小企业贷款15笔，日均放款额在千万元以上。
随着放款规模日益庞大，李镇西也坦陈，虽然目前采用了一些“土办法”对客户评级，当务之急还是建立完整的小企业信用评价体系，合理地反映小企业的资信状况和偿债能力。池勇也认为，过多依靠客户经理对申请贷款客户识别是存在道德风险的，银监分局会帮助包头市商业银行建立更制度化的客户识别流程。
）第六节中小商业银行财富管理模式
20世纪末以来，随着金融业竞争的日益激烈，传统金融业务利润空间不断收缩，国外许多中小商业银行纷纷拓展财富管理业务，以此作为新的利润增长点。一些银行已经能够向客户提供全方位的金融服务，具有开展财富管理业务的优势。
一、中小商业银行财富管理模式建立的市场基础
过去十多年来，全球经济持续增长、股票市场繁荣、居民财富明显增加，为中小商业银行等金融机构开展财富管理业务创造了良好的市场条件。
从上个世纪末到现在，我国居民财富积累迅速增长。据统计，从1996年开始，我国居民金融资产平均每年增长16％以上，2003年末约达到15万亿元，2004年末达到17万亿元，其中包括本外币储蓄存款、本币手持现金、寿险保费、凭证式国债和估计的个人股票账户资产（包括股票市值和现金）。此外，国内城乡居民还拥有14万亿元以上的住房资产，农村的耕地和城乡私企的净资产约8万亿元以上。
同时，居民收入差距日渐分化，少数富翁掌握着大量的财富。根据麦肯锡的调查分析，目前我国有3000万城市家庭年收入在中等以上（户均年收入在4300美元以上），这其中又有120万户家庭拥有超过10万美元以上的存款。而内地有10万多人大约拥有超过1000万元人民币的资产总值。从国际标准来看，1000万元正是银行私人财富管理的重要门槛。
二、积极构建中小商业银行财富管理模式
财富管理业务是指中小商业银行综合运用各种不同的理财工具，通过一系列财务规划程序，以及科学的管理和多元化的投资组合运作，在保证委托人（客户）资产安全的条件下，为委托人提供丰厚的回报，使资产得到可观的增值的活动过程。
具体来讲，中小商业银行财务管理模式包括以下几个方面：
1．理解高端客户对财富管理的需求
富有高端客户在消费习性和投资理念上有其明显的特色。相当部分的高端客户个人理财业务的首要目标是实现财富的保值，其次避免过度纳税，以下依次为实现财富增值、为后代积累遗产、保障公司的生存等。高端客户可以分为自我指导型客户和依靠金融专业人士指导的超级富豪客户，以及介于两者之间的希望通过与某个咨询师建立有效的合作关系实现财富的定期增值目标的客户。
根据有关调查发现，可投资资产在100万一500万美元的高端客户，偏好私人银行或信托业务，利润为其他组织的3倍。高端客户期望获得个性化高质量的金融服务，希望能够像公司金融服务中的大型法人客户一样，拥有自己的账户经理或理财专家，甚至客户关系经理，希望中小商业银行能够真正为其提供合适的金融产品和服务，而不是交由营业大厅的各柜台业务人员进行批量处理。
2．建立高效的中小商业银行财富管理系统
在综合经营体制下，中小商业银行可以通过金融控股公司、战略联盟、市场协议等方式从事银行业、票据金融业、信用卡业、信托业、保险业、证券业、期货业、创业投资业，拥有中小商业银行、证券公司、人寿与财产保险、基金、投资信托等各种金融业务。在一家金融控股公司内部，中小商业银行可以与其他金融子公司共同营销、共享信息资源、共同利用营业设备和营业场所等，实现协同效应。以客户为中心，通过多元化的服务渠道，提供高质量产品及准确的信息将是金融控股公司有效控制经营成本，成为财富管理领先者的关键。对于已组建金融控股集团的中小商业银行而言，不论客户选择哪种服务渠道与金融控股集团往来，都应当获得相同的高质量金融产品与服务。
中小商业银行应借鉴国外一些中小商业银行网站的做法，发掘高端客户需求。高端客户都可以了解如何筹措子女教育经费，如何规划未来的退休生活等。在这些客户对自己的未来规划有了概念后，就需要中小银行的理财专家来解决一些细节及专业问题，设计适合客户财富管理需求的财富规划、投资、节税、信托咨询与服务，并通过个人财务、投资及信托服务的整合，提高金融产品和服务质量。中小商业银行应以客户关系为基础来设定客户经理的薪资奖酬，建立中小商业银行的专业理财咨询机构，向高端客户推出高价值的收费服务。
3．财富管理业务解决方案
提供财富管理业务的中小商业银行，通常需要进行大量投资，聘请高素质的投资管理及私人银行业务专家，因此有可能使此项业务的利润空间被压缩。财力雄厚的中小商业银行可以建立自动化的财富管理系统及成本低廉的电子渠道，从而省下可观的经营费用。
中小商业银行财富管理业务系统应包括以下几个方面：（1）提供财富管理咨询和综合金融商品的全方位财富咨询系统；（2）以对银行内部的贵宾理财中心（理财师、客户经理）、客服中心（客服人员）等内部销售渠道整合的全方位客户关系系统；（3）满足中小商业银行对集中账户管理、提高资金收益、灵活调度资金、增加投资效益、节省交易成本、资产管理与配置等六个方面的需求的全方位账户管理系统；（4）以支持中小商业银行向客户提供综合金融商品、账户整合及交易执行的全方位后台交易系统。
中小商业银行网上财富管理系统将为其拓展新的市场空问，创造全新的财富管理盈利模式，销售综合金融商品，为中小商业银行的客户提供全寿命周期的金融服务。为保证中小商业银行财富管理业务的成功，所提供的产品和服务要具有弹性化、人性化、个性化、即时化等特色。在全球金融综合经营大潮之下，中小商业银行可以充分利用控股集团组织架构的优势，通过金融商品组合的互补性，使本银行的客户群延伸到其他集团内部的其他金融服务领域，并通过统一网络信息平台交叉销售彼此的产品，实现金融控股集团经营的协同效应。
总起来看，随着金融竞争的日趋激烈，财富管理业务在中小商业银行整体业务中的重要性将不断上升。中小商业银行财富管理的进一步改进将主要集中于以下几个方面：
首先，要改进业务运作机制，防止因为银行内部高级客户经理或管理人员的离开而丧失一些重要客户。为了实现这一目标，应充分树立银行的品牌和市场信誉，而不是使客户仅仅与客户经理建立个人联系；
其次，进行交叉销售和全面发展整体性客户关系管理，将客户关系管理作为中小商业银行吸引客户接受财富管理业务的重要工具；
第三，为了使中小商业银行财富管理的收费标准保持竞争优势，银行必须控制雇员人数和生产成本，例如通过在一些重要的国际性城市设立区域性账户中心，实现区域市场的联动，节省成本；
第四，中小商业银行要积极开发新兴的财富管理市场，切勿好高骛远，直接到发达国家设立相应机构；
第五，从中期来看，财富管理的赢家将是那些能够建立较大的客户基础，能够提供为本地客户所满意的高级产品的中小商业银行，以及那些能够向特殊的客户或产品市场提供优质金融产品和服务，并具有较强竞争能力，经营灵活并具有专业化优势的中小商业银行。
）第七节包头市商业银行灵活的管理机制和市场化的管理模式
包头市商业银行的微小企业贷款在发放贷款、支持和促进企业发展方面发挥了重大作用，同时也为我国银行业带来了新的思想、新的观念和新的手段；通过自身的改革创新，推动了银行业从计划垄断经营向公开竞争经营的转变；通过引进竞争机制，提高了我国银行业的整体服务水平。
一、包头市商业银行灵活的管理机制
1．实现无纸化办公
信息技术的应用使中小商业银行的业务处理方式发生了重大变化，产生了无纸化办公。文件的上传下达和信息反馈是中小商业银行国际化经营过程中实施管理和沟通信息的重要方式，传统的公文处理方式所固有的速度慢、效率低、服务面狭窄等弊端，已越来越不适应中小商业银行高速运作的客观需要。计算机和信息技术在中小商业银行经营管理中的推广和应用，使得所有公文在内部网上传递的速度大大加快，信息的发送接收是几乎同时进行的，决策者可以在文件上直接签署意见，执行者可以随时反馈处理情况，实现了信息资源的共享。
2．网上企业银行和个人银行的推广和使用
网上企业银行和个人银行的推广和使用，不仅方便客户消费金融产品，而且在一定程度上改变了银行与客户的关系，也改变了中小商业银行对行业和客户的管理和服务方式，实现了由柜台服务到上门服务，又到客户自助服务的转变，创造了新的银行服务概念。现在有些中小商业银行的客户服务中心正在发挥这种功能。
中小商业银行采用灵活的管理机制，是因为环境在变，银行也要因势而变。外部环境在快速变化、市场竞争格局在加速变迁、银行自身日益成长，这必然要求各中小商业银行重视研究本银行的战略升级，明确市场定位，凸显自身特色。如1988年交通银行把其定位为：规模适度、质量较好、稳步增长、具有国际经营管理水平、规范化的中小商业银行；2002年则定位为：面向新兴市场、综合功能领先、教育学习型、国际业务占优的规范化银行。
二、市场化的管理模式
1．发展名优客户
开发名优客户是中小商业银行谋求可持续发展的根本选择，能不能培植起自己的优质镕户群体成为事关中小商业银行国际化经营生死存亡的大事。对于资产规模小、抗风险能力及整体实力较弱的新型中小商业银行而言显得尤为重要。在当前急剧变化的经济、金融形势下，“以快制慢”已成为不争的游戏规则。在争取名优客户的战略选择上，要顺应市场竞争的需要，积极探索建立-种“上下互动、左右联动、主动进出”的营销模式，将动态化、流程化、系列为观念贯于名优客户的始终，高效配置中小商业银行的现存资源，不断强化中小商业银行的竞争能力和竞争优势。
2．推行客户经理制
客户经理制是近年来我国银行界新兴的以向客户提供高品质、全方位金融服务为内涵的业务拓展模式，是中小商业银行以拓展市场、服务优良客户、密切银企关系为目的，以客户为中心，在制度、人力资源安排、服务内容上实施一系列创新的客户营销管理制度。
3．积极发展客户服务中心建设
客户服务中心，是利用计算机技术、通信网，将语言与客户数据资料同时转接，自动应答系统与有经验的人工讲座席有机连为一体，使客户可以通过自助或在人工讲座席的帮助下完成银行业务的全天候处理系统。在这一系统的支持下，客户服务中心从服务内容到服务方式正在发生深刻的变化：服务内容上，客户服务中心囊括了所有银行服务，包括银行提供的非银行服务；服务方式上，客户服务中心可以提供“面对面”、“线对线”、“网对网”的服务，是银行面对客户的“全能柜台”。
面对日益激烈的银行国际化市场竞争，中小商业银行正逐步将销售导向由账户管理转变为客户中心管理，强调多渠道、多媒体的互动交流与支付手段；朋务内容由单纯地提银行交易服务转向提各种增值信息服务、各类非金融类服务；服务渠道由面对面的柜台服务转向全方位、全天候、全功能的面列面、线对线、网对网相结合的立体化服务，为中小商业银行在国际化经营过程中降低成本、打开国际化服务渠道等提了现实的可能性。
