多年来，顺天府在中国连锁经营协会平效(单位面积销售额)的排名都是名列前茅，顺天府总部下面的超市是它的第十四号分店，这里原来曾两度开过超市又两度倒闭，在顺天府接手前，铺面已经无人问津，现在周围几百米内就是华堂、首联等强有力的对手，但顺天府却把这样的“死地”做成了自己盈利非常好的超市之一。
一般的卖场、超市，普通的顾客进去后很难看出有哪些不同之处，所以竞争的根本就是卖场背后的“精细化管理”。顺天府的单位面积的盈利能力，靠的正是这种办法
顺天府超市因为不是大卖场，营业面积小，货架有限，如何跟家乐福、华堂这样的大卖场竞争？其中一个手段是靠不断优化更新商品结构来达到品种齐全、货物丰富的效果。另外一种手段就是整体的低价位和有力的促销，把商品的价格定得足够低，吸引周围的顾客。拉动销售额。而这些首先就跟管理直接挂钩，每天的库存、进货、出货，从系统中都可以很清晰的反映出。比如酱油，在每排货架上两行最多可以摆6瓶酱油，但从系统中反映出，日均出货量也就在一瓶左右，根据统计结果，把货柜上的摆放量从6瓶减到了4瓶，不仅可以更好的确保更新鲜的保质期，而且减少了压货，也减少了被占用的资金。一个小小的数字或许在一般人看来并无奇特之处，但对于超市来说，就是一个巨大的数字。李东升算了一笔帐，如果一个超市的日销售额平均在200万元，库存减少一天，将不仅意味着仓库里的货物有更快的周转期、更高的库房利用率，更意味着账面上将足足多出200万元的现金。
利用系统中的数据，还常常可以分析出一些违背一般思维常规的细节。超市最好的位置一般在一人高左右的范围，但是货架密度大，空间比较矮，而下面的货柜为了能更方便顾客的视线，空间一般都比较高。所以，很多超市习惯把中、小包装的商品放在一些中间的位置上，把大包装的货物放在最下层。这种安排似乎看起来很合理，但是实际情况如何？顺天府从每天出货的数字得出的结论正好相反，有很多大包装的食物出货量要好于零散的小包装，因为大包装一般是家庭采购一周的常备食品，而小包装则更适合于旅游、聚会等场合，因而对于很多商品，更合理的摆放位置是把大包装的食品放在顾客视线所及的中层货架而不是最底层，即使放在底层，也要设法让顾客容易看到。
今年8月底，顺天府首先与联合利华服务(合肥)有限公司北京分公司签订了第一份电子促销合同，主要内容是顺天府十周年店庆期间与联合利华之间的促销协议。这份合同，也是电子签名法通过审批后的第一份电子合同
为什么顺天府要做第一个吃螃蟹的人？解决了顺天府最头疼的难题之一：合同管理。一份年终合同就有一本书那么厚，再加上各种各样的促销合同，与一家供应商的合同就能装满一个档案袋。顺天府仅主要的供货商就有700家~800家，我们有10年的历史，每年有数千份合同被堆积在档案柜中。像我这样身材的人，一次也只能抱起20份档案袋，要查找一份档案就更麻烦了。而且，这样的文本合同，在录入和审核过程中耗费的时间，也影响了我们对合同的分析和审核。”由于查找困难，有可能直接影响到下一年签订合同的准确性，可能一不小心今年拿到的优惠和价格可能还没有几年前的好。造成这种结果的原因有可能是疏忽大意，也有可能是非正常的行为，在以前只能靠人工的审核、校验、统计、预计去防范可能发生的各种问题。但所有的合同不能仅仅凭记忆来判断它的准确性，利用电子合同就可以很好地解决这一问题。制订电子合同，顺天府并不是只想把合同无纸化，把它变成文档保存，更重要的是合同的数据直接写入ERP系统，在合同签署之前就能根据数据库的分析，判断出这份合同是不是有利的、正确的。
反其道法则
逆向思维和独特定位在卖场的生产和销售过程中起着独特的作用。用宜家创始人坎普拉德的话说，反其道法则就是把“缺点”转化为利润。
具体的做法表现如宜家让衬衫厂制造椅子靠垫，让门窗厂打造桌子框架，晴天的时候把雨伞价格抬高而下雨的时候再打折出售。一个典型的例子是“斯格帕椅子”，宜家花了几个月的时间寻找合适的生产商未果，后来，宜家的设计师突发奇想，决定让生产塑胶碗和塑胶桶的厂商来生产这种椅子，结果却制造出了比最初设计的线条还要简洁、明快。
肯德基为什么没有牙签？
前瞻性：中国人有剔牙的习惯，但中国人很少有强调在饮食文化上相互尊重的理性！这并不是说中国人不懂礼貌，不注意饮食文化，恰恰是中国的传统饮食文化的陋习滋生了很多的怪癖！吃饭要狼吞虎咽，喝酒要推杯换盏，划拳猜令。中国人几千年养成的习惯没有让自己发现，在这自我满足的畅快下，不经意间就伤害了自己，透支了公共空间，损害了别人的利益。笔者有理由相信，肯德基取消牙签也正是基于对消费者之间相互尊重的考量。既要争取传统的中国吃家，又要满足代表未来的食客，在手心手背都是肉的纠结之下只好无奈的选择不提供牙签。毕竟，社会是发展的，陋习是要被淘汰的，剔牙的人痛快了，而啃着鸡腿看别人剔牙的人是痛苦的！
安全性：肯德基的消费群体以青少年为代表，近年来随着物质文化水平的提高，年龄层次愈加降低。牙签作为一种便捷的剔牙工具虽然能够满足最起码的剔牙要求，但同时也存在严重的安全隐患，尤其是针对青少年人群，具有不可预料的风险隐忧。想象一下，在轻音乐的伴奏下如果某个坏小子拿着牙签扎的别的吃客嗷嗷叫，该是一幅怎样的画面！
但肯德基真的宁愿中国传统吃家饱受塞牙的困扰吗？而百度知道上的网友留言似乎找到了答案：因为它们全都是西方的快餐，西方是不讲究用牙签的，而且很多人用不到，如果每一个人都给的话，会造成资源浪费。不过，餐厅都会准备的，如果有需要，可以向员工索取。于细微处见真情，营销无处不在，
宜家的雨伞
进了超市突然天下大雨，市场里的雨伞一定好卖，有些人一定以为雨伞要涨价出售，至少也不会降价销售。但是，在世界500强企业的宜家家居超市里，却反其道而行之：平时售价为19元的雨伞，下雨天只卖9.9元。据宜家市场部的经理解释，晴天时以原价出售，下雨的时候打折出售，是宜家一贯的营销策略，全世界的宜家都一样。
在激烈竞争的市场经济条件下，商品营销确实是一门高深的学问，各家商店都会使出浑身解数，采用各种营销策略或营销手段，有的请乐队搞演出吸引人气制造轰动效应，有的送赠券让顾客欲罢不能，有的搞捆绑销售买一送一，其目的恐怕都是为了制造局部“供不应求”的供求关系，因为在市场竞争中，商品的定价固然要根据商品的价值，但市场供求也是商品定价的一个重要依据。即使稍有一点市场营销基本常识的人也懂得，晴天好卖布鞋，雨天好卖雨伞，买的人多了，就能提高价格多赚钱。如今突然下大雨，很多顾客都在超市里无法回家，自然是高价出售雨具的绝好机会。然而，宜家却不乘顾客之难捞一把，而是以打折低价的便民措施让顾客放心：你只管放心到宜家来，下雨我让你买便宜的伞。
有人会说，同样的一把雨伞，平时卖19元，下雨天卖9.9元，那平时岂不是无人问津了？其实，如今有几人会在平时到超市去买雨伞？即使有人在平时买了伞，到下雨天又觉得自己吃了亏，要来退货，相信也是极少数，宜家的黄经理说，只要在60天内有发票，“我们照退”。不仅体现了企业的大气，也体现了对顾客的高度信任。
宜家营销策略的高明之处，不在于它的打折降价，给顾客一点便宜，而是在顾客最需要某种商品的时候，它能雪中送炭式的降价供应，这就必然在顾客心目中产生更加喜悦的好感。这恐怕能起到中国武术中说的“四两拨千斤”的效果。
一个想让顾客信得过的企业，在实施营销策略或营销手段的时候，决不能只想到自己赚钱，不想到“便民”，更不能在顾客遇到困难时，乘机大捞一把。至于请美女在马路上当众洗澡、鼓励顾客脱光衣服奔上三楼去抢免费内衣之类促销手段，只能证明商家的黔驴技穷而已。
宜家“反其道而行”的策略也体现在它"从价格标签开始设计"的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的“热狗原理”：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格，然后再反过来寻求能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商，从而把低成本与高效率合为一体。
这种低成本的定位是以牺牲顾客部分服务为代价的，这也招致顾客的抱怨。在中国，宜家会受到顾客强烈的质疑：为什么送货要收费？为什么要自己组装家具？宜家没有放弃自己的“低成本”的原则，但是也增加了许多竞争者没有的额外服务以做补偿：在店内提共孩童照顾服务；延长营业时间，国庆期间甚至延长到晚上十点；提供低价美味的餐饮服务，一款咖喱鸡套餐才9块！这些"逆向"策略显然让年轻顾客兴奋不已，因为他们可能有小孩(却没有保姆)，有钱但只能下班时间逛街购物，他们也更喜欢快餐。
在品牌策略上，宜家也是“反其道而行之”.2005年9月，《商业周刊》和Interbrand公司联合推出的“全球最佳品牌”榜上，宜家排名42位，品牌价值为78.17亿美元，而在此之前连续三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人难以置信的是，宜家极少投资于广告。
事实上，宜家品牌的真正核心是让顾客成为品牌传播者，而非硬性的广告。就像英国一家媒体评价宜家的评语：“它不仅仅是一个店，它是一个宗教；它不是在卖家具，它在为你搭起一个梦想。”宜家深谙口碑传播之道，并进行看似原始、笨拙，实则高效、完美的运作。
为了让更多的顾客成为宜家的品牌布道者，宜家的一个重要策略就是“销售梦想而不是产品”，为了做到这一点，宜家不仅提供广泛、设计精美、实用、低价的产品，而且也把产品跟公益事业进行联姻。大约10年前，宜家集团开始有计划地参与环保事宜，涉及的方面包括：材料和产品、森林、供货商、运输、商场环境等。现在，宜家则是率先通过“森林认证”，这是国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。宜家甚至表示不会无视童工、种族歧视等社会现象和使用来自原始天然森林的非法木材的问题。
一直以来，宜家赖以传播品牌的主力就是宜家目录册，不少人把它比喻为印刷数比《圣经》还多的册子，事实上，它的传播功效堪比《圣经》。这份诞生于1951年的小册子，带有明显的邮购特色。但坎普拉德逐渐把它改造成了新生活的布道手册，这些目录上不仅仅列出产品的照片和价格，而且经过设计师的精心设计，从功能性、美观性等方面综合表现宜家产品的特点，顾客可以从中发现家居布置的灵感和实用的解决方案。每年9月初，在其新的财政年度开始时，宜家都要向广大消费者免费派送制作精美的目录。2005年宜家目录册共发行1亿6千万册，使用25种语言，有52个版本。
人力法则
人力资源管理的重要性日显突出，怎么突出法？零售企业对人力资源发展，对企业战略包括对自身素质的提升重视到什么程度？
中小企业80%将近85%的企业全部到欧美国家已经去过了，而且在中国北大、清华、复旦这些学院，当你看到一批又一批中国零售的管理者在里面学习的时候，不要感到非常的奇怪，到今天为止，零售企业管理者不断的充电成为了势不可挡的潮流。
出国考察有什么好处？
第一、总部强大非常有利于卖场加强标准化建设，加强标准化建设是中国零售企业未来能不能走远的标志，没有标准化就根本没有中国零售行业发展的明天，所以标准化非常重要。
第二、只有有标准化，才能够有效的降低成本。大家都知道，中国零售企业现在重要的发展瓶颈是没有足够的时间和人力去培养店长，店长资源及为匮乏。包括采购，物流配送，信息管理。
中国零售企业研究一个重要的概念，怎么样把一个店长的成长周期由过去的4—5年缩短到现在的1—2年甚至2—3年，举一个重要的案例，就是苏宁，苏宁现在在培养人，他的店长希望培养压缩到2年，他的店长的平均年龄是28—29岁，年龄非常轻，所以大型的企业不是谈概念，他们在做一件事，迅速的培养人才。
现在在大的零售企业出现了两级分化的情况，大卖场的连锁阶段，像麦当劳、肯德基这样连锁化的餐饮企业，包括其他零售服务连锁企业，一个很突出的特点，这样的企业和工业企业最大的不同在于，总部的管理人员受过良好的教育，有非常好的报酬，有非常高的社会地位，是专业的经理人队伍，但是在企业另外一端同时容纳大量低端的，没有机会受好的教育，没有机会向社会的更高层面发展，被迫在劳动密集型的产业当中实现自我价值的人群。在这两个人群之间，实际在文化、理念上已经形成了很大的差距，是一种文化上的差距。从企业的层面来讲，这种差距也是零售企业高度集中之后需要解决的问题，比如通过人力资源的规划，通过好的企业文化的打造，来融合、实现管理层和执行层之间有效的沟通。
大润发：入职6个月即可持股
员工是最重要的，一个企业的成功要归功于员工，一个企业的失败则是领导层的错误。大润发与大部分零售企业一样，普通员工的工资都相对较低，为了留住这些员工，大润发在内部实行全民持股。所有的员工，包括一线的收银员等都有权利持股，只要他们具备正式入职6个月的条件即可按照年薪的10％左右计算持股额度。目前，大润发的员工持股比例逾9％，大润发的目标是未来将该数字提升到16％左右。
同时，为了防止管理层对一线员工有所不公或工作欠妥，大润发特别设立了一套“草根调查”体系，即由一线员工评估门店总经理，这不仅监督了管理者，也使一线员工有了归属感。在这样的制度下，员工流失率非常小，大概才万分之几，门店总经理的流失率为零。
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