要选愿意跟你做尝试的目标不是很短浅的代理商。企业应该选择的是厂家直营的合作商，因为他们有空间，并且对经营管理很在意，希望有创新的模式来运作。另外，这种合作一定是双方面让步才能做的战略合作。因为品牌商的目的很简单，他们每季都有新的产品上线，并且能保证一定的生产量，最终要求的只是产品的销售量。而百货店经常打折，品牌商就把新品放在合作好的店里去卖，最终百货店虽然保底完成了，但是还是损失了销售额。因为品牌商并没有把保底之上的部分交上来，而是放在自己的直营店里去卖了。所以，双方的合作一定要基于共赢的观点之上来考虑，百货店要与合作商一起认认真真地做品牌的销售预算、品牌规划、店面的管理等工作。
例如，开门营业的时候，模特还没穿衣服、卫生还没清洁完，细节之处不够完美。由于调整期是延续性的，在招商经理谈完合同后就无事可做了。这是不对的，这时招商经理应该去培养买手管理，去选择战略性的合作伙伴去经营，去关注到货商品的款式、数量，商品的摆放位置，商品的陈列方式等。这样招商经理的工作丰满起来的同时，让自己也成为了真正的买手。
所以，要想选择合适的品牌来考虑战略性的联营，或者是半自营，方式要变革一下，当然这会付出代价，带来阵痛，但是效果绝对是非比寻常的。高层应该主张让招商经理去转型、去变革。经营模式的变革，要寻找一个更可行的、风险更小的、更有针对性和阶段性的新的经营模式。可以把所有品牌列出来，有一些大品牌根本谈都不用谈的。做百货店经营、零售经营一定要对品牌商、供应商做分类，要去了解所有贸易公司品牌的实力强度，店铺数量，去了解从营业额体现出的公司实力，经营团队经验等，这样才能把更多有实力的品牌变成于百货店能够长期发展的与众不同的地方。
自有品牌（PB）法则
自有品牌（Private Brand，简称PB），即零售商自行研发、自主设计，并授权制造商进行生产加工，再贴上自己注册商标在自属零售网点或者终端售点进行销售的产品。
卖场自有品牌法则，也可以理解为一种战略，即自有品牌战略。卖场通过收集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由卖场使用自己的商标对新产品注册并在卖场内销售的战略。
如宜家采用“一体化自有品牌”模式的品牌，即拥有品牌、设计及销售渠道。在产品品牌上，宜家把公司的2万多种产品，分为三大系列：宜家办公、家庭储物、儿童宜家。在宜家品牌的强势支撑下，2万多种产品均建立了自己的品牌。从SANDOMON(桑德蒙)沙发到EXPEDIT(埃克佩迪)书柜；从FAKTUM(法克图)橱柜到MOMENT(莫门特)餐桌；小到价值一元的香槟杯JULEN(尤伦)。
PB是现代零售业发展的一个重要趋势
有关资料显示，在各国自有品牌产品占零售业销售产品的比例方面，瑞士最高，约为41.2%，英国为37.1%。日本流通问题研究协会所做的调查显示，日本有60%以上的连锁商业集团在开发自有品牌商品，大约有30%～40%的综合连锁超市自有品牌商品销售额已占到企业销售总额的1/3，拥有PB商品是西方业绩较好的零售商的普遍特征之一。
在欧美国际零售商品市场，越来越多的零售商的PB商品正在挑战生产商的NB（National Brand，生产商品牌，简称NB）。美国西尔斯公司销售的商品90%以上都是自有品牌，英国马狮百货公司是英国赢利能力最强的零售商业集团，它经营的所有商品只用一个“圣米高”牌，目前，该品牌已占领了全英国15%的服装市场、1/3的睡衣市场、1/4的裤袜市场；英国特易购超市集团推出的“物有所值”系列产品，从最初的41种发展到现在的1200种，仅在英国每周就有1000万顾客购买。国际商业巨鳄沃尔玛超市在英国自有品牌的销售量高达44%。 沃尔玛在全球经营的连锁超市业务中，30%的销售额和50%以上的利润均来自于它的自有品牌，沃尔玛2001年推出了PB维生素，2002年推出了PB牙膏，令这两种产品的生产商感到震动。在国外更有行业市场调研报告指出，在任意的250种PB商品中，已经有30%的PB商品的零售额超过NB商品。
西方发达国家的超市则充分利用了超市与生俱来的优势来经营自有品牌商品，那就是超市能够轻易获得各类产品的市场需求信息，在产品开发上更容易做到有的放矢。通过对销售数据的分析，超市能及时、准确地了解消费者对产品的需求信息和各类产品的适销状况；通过消费者的反馈，对各类产品在质量、性能等方面的优缺点也能知根知底。
这些都为超市有针对性地推出自有品牌产品提供了重要依据，而国外超市正是据此选择自己的供应商来生产自有品牌商品，其背后有这样一条供应链，即厂家为超市生产商品然后直接送到超市销售，这样既省去了供货代理的中间环节，又摆脱了供应商的控制，同时还减少了大量的推广费及品牌使用费。
除此之外，PB商品还是跨国零售业的全球化战略的重要组成部分。据悉美国沃尔玛进入欧洲市场、英国百安居（B&Q）在进人中国市场的核心手段就是利用了旗下PB商品的排他性优势。在经营PB商品的跨国零售业的带动下，一些诸如土耳其、墨西哥等新兴国家的零售业也出现了PB商品不断全线渗透的趋势。
所以，世界百货联合会的专家就曾经指出：“依据过去的30年的全球零售业市场数据分析，PB将是现代零售业发展的一个重要趋势。”
但在中国，自有品牌还处于发展初期
从全行业看，品牌数量占比和销售额占比只有3%左右，产品形象还没有树立，大多数消费者对自有品牌商品不了解或不认可。目前我国超市自有品牌中，95%以上是贴牌生产。而这些贴牌生产的超市并不参与开发和生产过程，有些超市甚至不从生产厂家处直接采购，而是从经销商、批发商处间接采购然后贴牌，导致产品品质难以保证。
连锁企业百强榜单显示，2006年中国百强连锁经营企业实现销售8552亿元，销售规模同比增长25％；自有品牌商品销售规模达到43.5亿元，比上年增长52%；但是自有品牌仅占整个连锁经营企业销售额的0.5086％，与琳琅满目的厂商品牌相比显得势单力薄。
国内自有品牌起步最早、成绩较好的世纪联华超市，创建的“勤俭”牌PB商品，其产品群领域覆盖了粮油制品、日用百货、洗涤用品、调味品等15大类、1000多种品项，并且曾经取得了年销售额2亿元的不俗业绩，今年以来世纪联华PB业务的销售额同比增加了20%。。南京的苏果超市，拥有120多家直营标准超市和45家便利店，整个系统经营品种达2万多种，自有品牌商品有400多种，仅占5%，但以售价偏低、购买频率低的小商品为主。
国内PB商品的发展并不都是一帆风顺的，有成功的典范自然就有失败的教训。首先，在药线渠道，由于海王星辰力推PB药品而发起的品牌药“下架门”事件；接下来，在商超渠道，本土零售业巨头天津家世界集团由于PB商品和资金链的双重压力而导致最后被华润万家全线收购。
超市自有商品“低价策略”为消费者的确带来了实惠，但并不等于市场准入条件就可放松，监管就可缺失和弱化。超市自有品牌是一把“双刃剑”。面对在过去三年间，法国家乐福PB商品遭遇层出不穷的“质量门”事件困扰的时候，宿敌美国沃尔玛之所以可以相安无事，那是因为其一早就胸怀远见。据最新的资料显示：沃尔玛在中国超过204家卖场（含100家好又多超市）中有高达3000种PB商品大多以“惠宜”、“宜洁”、“Simply Basic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名称出现，沃尔玛的PB商品几乎很少采用“沃尔玛”作为商标标示和产品品牌。因为沃尔玛深知，只有待自有商品的质量、消费者认知度完全稳定之后，才能与自身品牌完全挂钩，实现双赢。
超市自有品牌观念的缺乏使我国很多连锁超市将战略重点放在选择供应商、商店整体形象宣传等策略上，对自有品牌开发策略不够重视，已开发的自有品牌大部分被应用于销量比较大、资金周转较快、保质期较长、商品价值低、质量差异不明显、品牌认知度不太敏感的的商品上，无形中也削弱了自有品牌的影响力。
另外超市委托加工生产时，实力较强的制造商一般拥有较为完善的分销渠道，大多不愿意为零售技术的支撑，定牌加工之前往往缺乏对产品品质的技术指导和技术控制。因此，在质量方面与制造商品牌之间存在一定的差距，最终导致自有品牌缺乏竞争力。
其原因除了“食利性”的经营方式外，还有（以大型综合超市为例）：
第一，在收取通道费用为前提的盈利模式之下，零售商开发商业自有品牌所获得的短期利益要低于商品销售毛利加通道费用收入的利益。
第二，商业自有品牌商品不提供供货商支付的“附加利益”，导致在采购和门店营运等部门产生了对商业自有品牌商品“积极的不推广”；
第三，零售商缺乏开发系列化有机组合的商业自有品牌商品的技术；
第四，零售商缺乏大量有效推广销售商业自有品牌商品的知识、经验，技术。
但无容置疑的是，开发自有品牌商品会给企业带来长期的利益实现可持续增长：
无论怎样，都不可否认PB市场业务和发展战略在中国零售市场是大势所趋。
1、零售商站在销售的终端开始向后整合供应链，在优化供应链高效回应消费者需求的同时，即获得了供应链整合的利益又实现了对供应链的控制，从而建立起高效安全的供应链实现可持续发展，零售商只有通过自有品牌的创建才能在与制造商品品牌和其他供应商品牌的竞争中取得相对应的竞争地位。
2、实现差异化竞争而能可持续发展。目前在中国最主要的连锁经营业态中，如百货店、超市、家电、家装等连锁店等同质化现象是十分严重的，因为大家都是在向相同的供货商进货，因而竞争更多表现的是以供货商让利形式的价格竞争，当供货商有计划地组织不同零售商在不同时间段和区域的让利促销时，零售商的价格竞争就演变成供货商的促销游戏。
3、不断提升企业的品牌价值。一流企业卖品牌，二流企业卖产品，三流企业卖资源，可以客观地说，现在很多的企业还停留在向供货商出售卖场中货架资源的阶段，要实现可持续发展就需要不断提升企业的品牌价值，商业的自有品牌是组成商业企业品牌价值的核心要素。中国目前许多的连锁企业的销售规模都突破了10亿，超过100亿以上的连锁企业也非常之多，应该适时地把握机会发展商业自有品牌，不要错失了中国作为“世界工厂”为我们提供的历史性的资源机遇。
开发自有品牌，应向欧美零售企业学习，如沃尔玛和TESCO，都积累了丰富的经验。在后面的营销分场，我们还将分享一些自有品牌的案例，其中包括：上海华联采用“内部代理”模式转变了自有品牌开发的思维模式，以及中国SPAR如何在较短时间内实现开发自有品牌商品总数超过200个。
国外超市很清楚地认识到，自有品牌的开发必然要求连锁超市寻求具有生产、研发、创新等能力和具有趋同一致文化背景的生产企业形成合作伙伴关系，共同满足市场不断变化的需求，供应商的选择是自有品牌产品质量和价格的最根本保证。
卖场发展自有品牌的建议
1、树立“顾客导向”的品牌观念。要从顾客的角度，用顾客的观点而非自身的观点来分析、考虑消费者的需求。实施自有品牌战略中一个重要的环节是搜集、整理、分析消费者的需求特性信息。
2、慎重选择制造商，加强质量管理。一方面要配备专门人员从事产品的设计开发，并加强与制造商的沟通和协调，并把制造商纳入到自己的管理链中，努力做到双赢。另一方面要制定严格、规范的管理制度，特别是在产品质量管理方面，必须制定严格的技术标准，实行全面的质量监督与管理，同时一定要通过国家强制认证。
3、明确自有品牌的定位，加强自有品牌的促销宣传，提高品牌知名度和美誉度。一方面要保持自有品牌定位的一致性，避免定位混乱；另一方面还应着重考虑自有品牌本身的风格、自有品牌的形象、自有品牌的理念以及与竞争者相比自有品牌的差异化优势等。在此基础上，加大对自有品牌的宣传力度，推动自有品牌进一步发展。
4、重视人力资源建设。自有品牌管理是一项系统工程，从研发到营销需要专业的管理团队来统筹规划。。因此，连锁超市要积极培养一批懂产品设计、生产和质量检测管理的人才。品牌管理的终极目标是形成顾客对品牌的信赖感和依赖感，构建顾客与品牌间的深度关系。
5、防止掉进低成本的“陷阱”。由于PB是零售商自己组织生产或从生产厂家订货，减少了中间环节的交易成本和流通费用，但在总成本优势的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼长的其他成本。首先是促销费用将会增加。例如在1995年，英国的连锁零售商盛思博仅为其雨伞品牌投入的促销费用就达到4100万英镑。其次是库存成本的增加。无论是零售商自己生产还是采用OEM方式，都会导致库存的增加，以及大量资金的占用。再次，经营PB存在较大的风险成本。一方面开发PB需要商品资本先期投入，风险较大；另一方面，如果PB经营不善，会对该零售商经营的其他商品带来株连效应。最后，还要考虑机会成本的存在。发展PB商品，必然会导致减少NB商品的利润。因此，本土零售商还要在加强总成本控制，重视PB商品带来成本增长的负面因素，以免顾此失彼。
百安居自有品牌
