实行“零缺陷”的质量管理，是质量管理的一个全新境界，它将质量管理的重点，由事后的检查转向生产过程中的控制；同时，它不认同“人难免会犯错误”这种根深蒂固的看法，主张任何缺陷都不能接受，不论缺陷大小。完美无缺，即客户的完全满意，才是企业应全力追求的标准。
沃尔沃对质量的注重长期坚持不懈。从40年代的安全车厢，到60年代的三点式安全带，再到90年代的防侧撞保护系统，沃尔沃为世人奉献了许许多多安全领域里独特的新发明。
除了为个人着想外，沃尔沃还不忘自己的社会责任。汽车所制造的污染是人类的一大公害，随着社会的发展，这种危害越来越严重，令人怵目惊心。早在1972年瑞典斯德哥尔摩召开的第一届联合国环境会议上，沃尔沃公司就率先提出了自己的环保汽车计划，从而表明了对这一问题的特殊关注。
威尔森逢会必强调：“质量是飞机的生命，质量不合格就意味着扼杀了人的生命。”
波音公司一贯把质量视为全世界亿万乘客的生命和公司的前途。他们认为，从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。为此；公司要求每一位员工都要牢固树立质量第一的观念，每一个工厂、每一个部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。
下面几个例子我们可以清楚地看到不论是中国共产的海
尔，还是国外的沃尔沃，以及波音公司都把质量放在首位。他们把质量当作生命，把质量当着企业发展的重要因素，把质量当作作为营销战略的重要策略来看待。日本人把质量管理当作是推动经济发展的三大支柱之一，并在全国各地区展开了轰轰烈烈的质量管理活动。可见，企业的质量管理和产品的质量保证都直接关系到企业的发展和生死存亡
[案例一]
海尔的精益求精
1998年4月，海尔在全集团范围内掀起了向洗衣机住设本部住宅设施事业部卫浴分厂厂长魏小娥学习的活动，学习她“认真做好每一件看似微不足道的事情的精神”。
为了发展海尔整体卫浴设施的生产；1997年8月，33岁的魏小娥被派往日本，学习掌握世界最先进的整体卫生间生产技术占在学习期间，魏小娥注意到，日本人试模期废品率一般都在30％-60％，设备调试正常后，废品率为2％。
“为什么不把合格率提高到100％？”魏小娥问日本的技术人员。100％？你觉得可能吗？”日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人能力不行，而是思想上的桎梏使他们停滞于2％。作为一个海尔人，魏小娥的标准是100％，即“要么不干，要干就要争第一”。她拼命地利用每一分钟每一秒的学习时间，三周后，带着先进的技术知识和赶超日本人的信念回到了海尔。
时隔半年，日本模具专家宫川先生来华访问，见到了“徒弟”魏小娥，她此时已是卫浴分厂的厂长。面对着一尘不染的生产现场、操作熟练的员工和100％合格的产品，他惊呆了，反过来向徒弟请教问题。
“有几个问题曾使我绞尽脑汁地想办法解决，但最终没有成功。日本卫浴产品的现场脏乱不堪，我们一直想做得更好一些，但难度太大了。你们是怎么做到现场清洁的？100％的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2％的废品率、5％的不良品率天经地义，你们又是怎样提高产品合格率的呢？”
“用心。”魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。
用心，看似简单，其实不简单b魏小娥在实践中把2％放大成100％去认识，比如她发现，有的产品成型后有不易察觉的黑点，就马上召集员工研究对策。有的员工说：“这个黑点不仔细看根本看不见，再说，经过修补后完全可以修掉……”
魏小娥说：“这些有黑点的产品万一流向市场，就会影响海尔的美誉度，用户都能拿着放大镜、听诊器去买冰箱，也会拿羞这些东西来买卫浴设施。所以，既是‘白璧’就不能有‘微瑕’，产生这个小黑点的原因就是我们的现场还不能做到一尘不染。”
看过魏小娥带回的日本生产卫浴产品现场照片的职工说：“日本人的现场都那么脏，我们比他们强多了。再说，压出板材后，难免会有清理下来的毛边落下来……”但清理毛边的确要出现飞扬的尘土，怎么解决？魏小娥用上了心，吃饭走路都想着这个事。
一天，下班回家已经很晚了，吃着饭的魏小娥仍然在想着怎样解决“毛边”的问题。突然，她眼睛一亮：女儿正在用卷笔刀削铅笔，铅笔的粉末都落在一个小盒内，魏小娥豁然开朗，顾不上吃饭，在灯下画起了图纸。第二天，一个专门收集毛边的“废料盒”诞生了，压出板材后清理下来的毛边直接落入盒内，避免了落在工作现场或原料上，也就有效地解决了板材的黑点问题。
魏小娥紧绷的质量之弦并未因此面放松。试模前的一天，魏小娥在原料中发现了一根头发。这无疑是操作工在工作时无意间落人的。一根头发丝就是废品的定时炸弹，万一混进原料中就会出现废品。魏小娥马上给操作工统一制作了白衣、白帽，并要求大家统一剪短发。又一个可能出现2％废品的原因被消灭在萌芽之中。
2％的责任得到了100％的落实，2％的可能被十一杜绝。终于，100％，这个被日本人认为是“不可能”的产品合格率，魏小娥做到了，不管是在试模期间，还是设备调试正常后。
[解说]
一尘不染是海尔的标准！外国人做不到的，海尔人不一定做不到“脏乱绝不是标准！”
精益求精是海尔执行质量的标准，它意味着质量是每一个人的事，每一个人都必须认清每一项微小行动的重要性。当公司鼓励员工把所有事情都做得完全正确时，就会产生行动上的奇迹。
[案例二]
日本企业的质量优势
日本企业通过开展“质量管理小组”活动已取得明显的经济效益。例如，日本电气公司质量管理部长吉川透露，从1965年5月开始开展“无缺点运动”，到同年12月降低成本超过一亿日元，而在这方面开支仅为180万日元，效果为费用的56倍。如果把产品可靠性提高，交货期的改善，用户信用的增强而增加的定货量获取的收益也估计进去，企业所获取的效益为投资(对质量管理小组活动的开支)的几十倍甚至一百几十倍；日本最大的钢铁企业新日铁公司由于开展“自主管理小组”活动降低了成本，每吨钢节约5—美元，按年产量3000万吨计算，可节约近2亿美元。
日本企业“质量管理小组”活动的特点是：1、自主性强。质量管理小组活动，从编组、选题定目标到活动，始终坚持自主性原则，实行自主管理，以自我学习、自我提高为主，不受行政命令的制约和班组岗位的限制，企业领导只是支持和引导。因此，从业人员的积极性都很高，他们往往利用班前班后、作业间隙或休息时间开展活动；2、活动内容丰富、形式多种多样。例如，日本大和公司的“三五运动”，就是要提高5%的生产率，节约5％的经费，一切行动提前5分钟。大分钢厂的“001式”活动，是指实现事故为零、不良品为零、质量第一。还有的叫“无缺点运动”、“自主管理小组”等；3．参加人员广泛。日本企业的“质量管理小组？活动已扩展到各行各业，不仅制造业开展得轰轰烈烈，而且服务行业也积极开展，不甘落后。参加人员既有生产第尸线的工人，也有技术人员和行政管理干部。而美国只局限技术人员和专职干部；4．重视科学性。质量管理小组活动不是单凭主观愿望，而是依靠科学去攻克质量难关。小组成员都熟练运用巴雷特图、核对图、直方图、特性因果图等统计方法，有的根据需要还掌握了群体处理法和最优方案采取法等。
