德鲁克认为，战略决策有两个重要的使命：一是根据现有的资源条件为企业制定出切实的战略目标，二是合理利用现有的资源促进目标的达成。王传福就是通过一次成功的战略决策获得成功。
1995年2月，深圳乍暖还寒，刚刚28岁的王传福向做投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元钱，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。
成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。正在寻求快速发展之道的王传富在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王传福立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。这个战略方向的确立，为比亚迪日后的腾飞指明了道路。
那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。但世上无难事，只怕有心人。王传福是一个知道如何控制成本的“抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。
利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场经过努力，比亚迪的总体成本比日本对手低了40%。为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。
比亚迪这个品牌在市场上越来越响，王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。截止到2007年底，在镍镉电池领域，比亚迪全球第一。
认清国际市场形势，为企业确定出具有辉煌前景的发展方向；根据现有的资源条件，为企业找到最合理的生产方式，使比亚迪获得了成功。同样，基于资源状况而制定出合理的决策，也是彼得·尤伯罗思成功的秘诀。
1978年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申请城市美国洛杉矶承办1984年第二十三届奥运会。45岁的彼得·尤伯罗思担任了洛杉矶奥委会筹委会主席。
每届奥运会的开支都极其惊人： 1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了20多亿；1980年，莫斯科竟花了90多亿美元左右。尤伯罗思就任后面临的第一个难题是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。
面对这种局势，彼得·尤伯罗思为筹集资金确定出一个颇具天才的决策：资源整合。他与企业集团订立资助协议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗思使组委会的工作井井有条，一切如愿以偿。最终，洛杉矶奥运会盈利了2.5亿美元。
战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策，对组织的发展将产生决定性影响。企业的产品立项、技术革新、巨额投资等，都是战略决策的内容。因此，管理者在做战略决策的过程中，不仅要认清形势，更要基于自身的资源和找到可以执行战略的资源。只有这样，战略决策才能成功。
236、别让决策成为空谈
【德鲁克如是说】
只有将决策变成了具体工作和责任时，决策才彰显价值。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，管理者不仅要善于决策，更要善于行动。行动才能出结果，要想使决策取得成功，就必须付出行动，而且还必须在第一时间付出行动。成功不能靠等待得来，而是做到后获得的结果。
埃克森·美孚石油公司是全球利润最高的公司之一。有一次，李·雷蒙德和他的一位副手到公司各部门巡视工作。到达休斯敦一个区加油站的时候，已经是下午三点了，李·雷蒙德却看见油价告示牌上公布的还是昨天的数字，并没有按照总部指令将油价下调5美分／加仑进行公布，他十分恼火。
李·雷蒙德立即让助手找来了加油站的主管约翰逊。远远地望见这位主管。他就指着报价牌大声说道：“先生，你大概还熟睡在昨天的梦里吧！要知道，你的拖延已经给我们公司的荣誉造成很大损失，因为我们收取的单价比我们公布的单价高出了5美分，我们的客户完全可以在休斯敦的很多场合，贬损我们的管理水平，并使我们的公司被传为笑柄。”
意识到问题的严重性，约翰逊立刻去办。看见告示牌上的油价得到更正以后，李·雷蒙德面带微笑说：“如果我告诉你，你腰间的皮带断了，而你却不立刻去更换它或者修理它，那么，当众出丑的只有你自己。这是与我们竞争财富排行榜第一把交椅的沃尔玛商店的信条，你应该要记住。”然后，李·雷蒙德和助手一起离开了加油站。从此之后，那位主管约翰逊做事再也不会拖拖拉拉了。
克服拖延的毛病，培养一种简捷高效的工作风格，可以使公司的绩效迅速提升，并使每一位员工的工作乃至生命都更富有价值。同样，决策需要行动，没有行动的决策只能是一种想法，不能借助于行动的决策等于没有决策。有了决策就马上去行动，决策必须转化为行动，因为只有行动可以证明决策的价值。
1954年的一天，克罗克驾车去一个叫圣贝纳迪诺的城市，他看到许多人在一个简陋的餐馆麦当劳店排队，他也停车排在后面。人们买了满袋的汉堡包，纷纷满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克想上前看个究竟，原来是经销汉堡包和炸薯条的快餐店，生意非常红火。
此时，克罗克已经52岁了，还没有自己的事业，他一直在寻找自己事业的突破口。他发现，快节奏的生活方式就要到来，这种快餐的经营方式代表着时代的发展方向，大有可为。于是他毅然决定经营快餐店。他向经营这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子和汉堡、炸薯条的专利权。
克罗克搞快餐业的决策遭到家人及朋友的一致反对，他们说：“你疯了，都50多岁了还去冒这个险。”然而，克罗克一旦决定就毫不退缩。在他看来，决定大事，应该考虑周全；可一旦决定了，就要一往无前，赶快行动。行与不行，结果会说明一切。最重要的是要有行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店，经过几十年的发展，克罗克取得了巨大的成功。人们把他与名震一时的石油大王王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡内基相提并论。这就是行动的力量。倘若，克罗克在亲友的劝说下，放弃了他的决策，我们今日怎么可能见识到辉煌的“麦当劳帝国”呢？
如果决策不能转化为行动，那就是空谈，毫无价值。德鲁克认为，要将决策转化为行动，必须先明确无误地回答下列问题：决策必须要让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容、经验和标准，以便让执行决策的人有所遵循？管理者通过回答这些问题，使决策真正被分解成一个个具体的行动，从而使决策产生出应有的效益。
237、群体决策能够产生更好的决策
【德鲁克如是说】
利于决策发挥作用或对决策有反对意见的人都应该参与到决策中去。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
许多企业的重大决策通常只由几个甚至一个大脑的决定的。这种决策方式带来的风险是：由于决策者个人掌握的信息有限，造成决策的严谨性与周密性不强；由于决策者对未来形势的变化估计不足，导致做出了错误的决策假设；由于决策者多数不是一线执行人员，导致决策指导不了操作，缺乏可执行性。因此，德鲁克认为，吸引更多相关的人参与到决策中来，能够最大限度地保证决策的正确性。
群体决策是避免决策误区、避免决策失败的预防针。顾名思义，群体决策机制就是决策过程的广泛参与性，强调的是民主，不是一言堂，不是一人说了算。比如在制定战略计划时，不仅是企业的高层全部参与，而且还要让那些与战略执行相关的人员参与进来，比如战略的实施人员、相关领域的专家、各个部门的主管和代表等。
群体决策机制带来的好处是，任何决策在产生的过程中就赢得了广泛的情感支持，任何参与决策和执行的人不会把决定看做是上级的指示，而是看做是“我们”共同的意见。
但是群体决策机制会带来的风险有三种：一是因为过于强调民主成分而使决策的形成过程成为平衡各家意见的过程，致使决策结果平庸化；二是因为过于鼓励发表不同观点而使决策会议上拉帮结派，使决策的讨论过程成为争权夺利的过程，降低了决策效率；三是决策过程越民主，决策的过程就越长，企业管理者很容易失去耐心，会轻而易举地出台决定，不仅使决策机制没有起到正向作用，反而出现了反作用。
南北战争爆发后不久，美国总统林肯开始为选任军事统帅发愁。为了解决这个问题，有一天，他将内阁中最重要的成员召集在白宫会议室。会议一开始，林肯就向大家强调：外面战火轰隆，我们的会议一定要有效率，我们要在今天为已经操练三个月的八万士兵找出一个优秀的统帅。
在林肯的这种要求下，这些内阁大臣们纷纷发表出各自不同的意见，不一会，几个人便热烈地争论起来。在幕僚们讨论的过程中，意见逐渐清晰，有人推荐史考特将军的，有人推荐麦克多维尔的，随着推荐的候选人的不同，这些内阁大臣们分成几派，他们不同派别之间针锋相对，相互指责对方所推荐的候选人的不足和缺点。场面气氛十分激烈。
由于被选任的人将承担最为重要的职位——担任北方军队的统帅，这个职位能够左右着美国未来的命运，林肯和内阁成员们制定有选人规则，即只有在三分之二的同意下，候选人才能被任命。由于这个规则的存在，他们的会议从早上一直开到晚上，因为始终不能使三分之二以上的人的意见保持一致，最终是毫无结果。
虽然群体决策仍然存在缺点，但显然要比一个人独裁、单人负责拍板定案的方式稳妥得多。现代企业面临的是一个环境复杂而又变化多端的局面，要想在竞争激烈的商场中立于不败之地，就需要管理者提高决策的准确性和正确性。管理者要想最大限度地避免决策失误，就需要充分发挥集体智慧，建立科学的群体决策机制，以集体智慧来保证决策的成功。
