3M公司的管理者知道在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。公司里对此有一个很形象的比喻“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。“亲吻青蛙”意味着经常会失败，但3M公司把失败和走进死胡同都作为创新工作的一部分。他们奉行的哲学是如果你不想犯错误，那么什么也别干。
“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这些是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”3M公司努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。
失败是一本大书，研究透了为什么会失败，也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才是最优秀的人、企业最需要的人，才能引导企业走向辉煌。
220、让不胜任的人回到原来的岗位上
【德鲁克如是说】
硬把不胜任的人留下来是错误的，最好的做法是将不胜任的人请回到原来的岗位上。
——德鲁克《管理新领域——明天决策取决于今天》
【实例与活用】
在新的岗位上不能胜任，继续留用是错误的。同样，将其打入冷宫，使其丧失工作热情，也是错误的。德鲁克认为，最好的做法是将其回归到原来的位置上，并想方设法保持其工作积极性不受影响。
鸠山担任索尼研究所所长以后，索尼公司的领导对他寄予厚望，希望他能组织带动公司整体的技术开发和研究，加快索尼的创新步伐。鸠山本人也希望在索尼干出一番成绩来，为此他动员电气试验研究所和电气通信研究所的几位研究人员加入索尼研究所，壮大了索尼的研究队伍。
在研究所成立的会议上，鸠山表示要继续从事晶体管研究。3年过去了，研究所却没有拿出一项重要成果。鸠山认为，从零开始搞研究，3年还看不出什么眉目。他希望公司领导能予以理解。但公司认为，企业的研究所不同于社会研究机构，必须为企业产品创新服务。基础性研究也要围绕技术开发的中心选择项目，如果长期搞自己感兴趣的研究，就起不到服务于生产的作用。
公司领导调整了鸠山的工作，让他离开研究所，担任公司的常务董事，负责公司的整个技术开发和新产品研究。1969年，索尼公司成立了磁性刻度公司，任命鸠山为总经理，在鸠山的领导下，磁性刻度公司的业务顺利发展，在磁性刻度市场上占有70％的份额，并一直保持着较高的盈利水平。
让不胜任的人回到原来的岗位上，需要管理者巧妙地处理好不胜任者的面子问题。
杰克？韦尔奇就任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯？史坦恩梅兹担任的计算部门的主管职务。
史坦恩梅兹在电器方面是个天才，但担任计算部门主管却遭到彻底的失败。不过，公司却不敢轻易冒犯他，因为公司当时还绝对少不了他这样的人才，如何既要免除史坦恩梅兹的职务，又要保全他的面子？于是，杰克？韦尔奇亲自出马。
一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”
史坦恩梅兹一听，十分高兴：“没问题，只要是公司决定的，我就乐意接受。”
对这一调动，史坦恩梅兹十分高兴。他虽然也知道，换职务的原因是公司觉得他担任部门主管不称职。但他对杰克？韦尔奇处理这一问题的方式颇感满意。
通用公司的高级管理人员也很高兴。杰克？韦尔奇巧妙地调动了这位最暴躁的大牌明星的工作，而且杰克？韦尔奇的做法并没有引起一场大风暴——因为他让史坦恩梅兹保住了面子。
尽管管理者对不胜任者的调动有足够的理由，但人人皆有自尊心，很多人会把这种往回调的职位变动看做是一种掉面子的事情。管理者需要艺术地处理好不胜任者的自尊问题，避免意外的人才流失。
221、岗位与能力要相匹配
【德鲁克如是说】
管理者如果不先问下属能干什么，就等于先默认下属将不会有任何作为这一潜在事实。
——德鲁克《卓有成效的管理者》
【实例与活用】
德鲁克认为，留住员工很重要的一点是确保他们的能力与岗位相匹配。这就意味着企业提拔和重用下属也要适可而止，千万不要员工的工作能力范围。岗位与员工能力不匹配，就会出现用人失误。
历史上最著名的用人失误事件莫过于长平之战中赵国起用赵括。公元前260年4月，秦派兵攻赵。赵国派廉颇为将抵抗。廉颇根据敌强己弱的形势，决定采取坚守营垒的战略。赵王以为秦国不可惧，应该主动出击，为此屡次责备廉颇。这时，秦国散布流言：“秦国所痛恨、畏惧的，是马服君赵奢之子赵括。”赵王听信流言，便派赵括替代廉颇为将。赵括自大骄狂，在不明虚实的情况下，贸然进攻行动。结果中了秦军埋伏，大败，四十万赵军被秦国活埋。
在这个著名战役中，赵王不能知人善任，将关乎国家命运的大事交给只会纸上谈兵的赵括，险些丧国。与他相对应的是，秦王知道赵括最怕白起，果断启用，最终取得胜利。全球华人企业顾问中心执行长、美国PDP大中华区策略合伙人、领导风格的研究专家陈生民先生曾分析说：“事实上，每个人身上都有一组‘能力密码’，这组密码是开启一个人潜能的钥匙，每个人都不一样。能够解读能力密码的人就等于拥有了知人知心的能力。”
如果岗位与员工的能力不能实现完美匹配，那么一定会出现的现象是：大材小用，或者小材大用。假如出现小材大用，其造成的结果是员工不能胜任工作，而其他员工则不会服气；同样，如若出现大材小用，就会使员工会为自己怀才不遇而感到前途无望，他甚至会考虑离开。这里需要提醒的是，多数管理者最容易犯的错误是大材小用。企业为了谨慎起见，他们迟迟不敢起用员工，总是要“考察考察再考察”。
另外，将岗位与员工的能力相匹配，管理者应该弄清楚员工的最佳状态。很多人都喜欢看篮球，篮球运动员在赛场上最美的动作就是一路冲破障碍，高高跳起，一投命中。投篮这个拼搏的姿势充满了生命的激情，又显示着成功者的风采。但是假如不用跳起，而且像顺手把垃圾扔到纸篓里一样简单的话，运动员就丧失激情；假如篮筐遥不可及，无论如何都投不进，也会让人气馁，放弃努力。所以，这需要管理者在确保能力与岗位相匹配的基础上，稍微将岗位考核目标高于能力，这样能最大限度地保证员工的激情。
与人的能力不断增长相比，企业内部的岗位要求是相对固定的。员工的工作能力是随着实践摸索、适应岗位、培训学习等手段不断增强的，所以，每个员工在某个岗位上都会经历磨合期、成长期、成熟期和饱和期。然而，水饱和了就再也放不进糖，人饱和了就很难吸取新知识。一般来说，在某个岗位处于饱和期的员工，就一定出现了“能力高于岗位要求”的“不和谐”现象。所以，身为企业管理者，应该经常研究员工发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的员工，要适时让他们“百尺竿头更进一步”，给他们分配到一个能力要求更高的岗位，或难度更大的工作，以避免他们滑入饱和期，造成人才的浪费。
222、让平凡的人做出不平凡的事
【德鲁克如是说】
今天的组织需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
——德鲁克《管理：使命、责任、实物》
【实例与活用】
德鲁克认为，企业管理者必须帮助员工获得工作成就感。员工只有不断获得工作成就感带来的激励，才能为促进企业的发展而竭尽全力。因此，管理者应该将注意力集中在解放员工的生产力上，使他们把受局限的能力水平发挥到了一个极限。
阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业。在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子开始很不好过，尤其在进入20世纪90年代以后，公司的资金不断流失。在这种情形下吉姆？威尔走马上任，开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。
有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每一个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
自那以后，威尔对用人有了新的看法，他决定建立一套新的训练制度以鼓励团队行为。“以前我们发现了杰出人才马上把他提拔到公司中心去，使他离开了主流大众，这样做效果并不好。”于是，阿姆科公司设法造就一种新型的领导者，这种领导者不是在那里想方设法最大限度地展示个人的才能，而是尽可能地发挥团队的力量。他总是把成绩归功于他的部下，他能了解谁最需要帮助，对需要帮助的人说：“我来帮你得到你所需要的帮助。”
在这套新的领导方法实施以后，威尔发现他成功地达到了他的目的——把公司的每一个人都拉来战斗。正如他自己所说的：“从全世界的角度来看，这是一场全面的战斗。每个人都在力图把我们的公司抢走。我们努力把公司赢回来，使之成为一个非常成功的公司。我必须使公司里的每一个人，不分男女老少都同我一起投入这场战斗。”
而正是由于他果断地改变了过去的做法，靠团队而不是个人，他终于成功地把公司的每个人都拉进了与他并肩作战的行列中，而在他发现他做到这一点以后，他又有了另一个令人惊喜的发现——公司亏损的局面得到了遏制。不久公司的账面上开始有了新的赢利，且赢利的数额越来越大。
2000年，金庸给马云题了一幅字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”马云将它挂在自己办公桌的前面，以此来时时提醒自己要重视人才。他说：“挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。”美国作家汤姆？彼得斯认为：“再了不起的人也比不上一个伟大的团队。”任何企业的成功都是团队的结果。管理者要在打造优秀团队上做足文章。
