76、做知识整合上的高手
【德鲁克如是说】
在今天高度技术化领域里，许多成功的公司并非以技术见长。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，企业的成功并非完全依靠技术，而是依靠企业各个环节知识综合所产生的力量。有的企业以技术见长，有的企业以营销见长，还有的企业以管理见长，无论哪种企业，但凡取得卓越成就的企业，必然在一个领域甚至在多个领域里占有高人一筹的知识。这种支撑企业傲立群雄的知识有可能是营销知识，也可能是管理知识。优秀的企业管理者一定善于综合知识并使其迸发出最大的能量。
鲍罗·道密尔在美国工艺品和玩具业中享有盛誉的传奇性的人物。1945年，这位21岁匈牙利青年，身上只带了5美元到美国闯天下。20年后，他成为百万富翁。道密尔初到美国的18个月，就换了15份工作，有些甚至是别人梦寐以求的。这在别人看来是无法理解的，但道密尔觉得，那些工作，除了能维持生存外，都不能展示他的能力。
通过当推销员，他获得了人生的第一桶金。随后，他用自己所挣的钱收购了一个濒临倒闭的工艺品制造厂。当时道密尔只提出两个条件，不负责工厂旧的债务，他接手以后的亏损由他自己负责。另外，尽管他只占有工厂的70%的股份，但这个工厂将来如果挣了钱，他的利益要占90%。一年后，这家工厂起死回生，获得了惊人的利润。道密尔是怎么成功的呢？
原来，他接手工厂后，首先仔细研究公司的每一项作业程序，由定价、消耗到销售，由生产到管理，把每一项缺点记录下来。他对这些可能导致工厂亏损倒闭的要素进行排列分析，确定哪些是不合理的，哪些是可调整的，然后，他针对这些缺点进行了一系列的调整。通过对一系列因素的比较和测算，道密尔最终得出结论：工厂倒闭的主要原因在于管理成本太高和产品定价太低。
针对这一结论，他采取了行动。首先，要降低管理成本，他就必须裁减大批职员。道密尔把留下来的管理人员的工作量加倍，薪水也加倍，以与工作量相适应。这些留下来的人，由于待遇提高也增加了责任心。其次提高产品价格，以此来增加盈利。在加价前，道密尔先加强服务质量，以减少顾客的埋怨，改变消费者对公司的看法，让他们觉得物有所值。当时机成熟时，才加价。
事实证明他是正确的，道密尔通过对工厂各个环节的精细化管理，工艺品制造厂不仅扭亏为盈，还使道密尔赚到了人生的第一个一百万。鲍罗·道密尔的成功凸显知识整合的意义，也有力地证明了德鲁克所说的“知识不只是技术，许多成功的公司并非以技术见长”。知识整合是企业最重要的能力。
77、知识的最大特点是变化
【德鲁克如是说】
每一种知识最终会因为过时而变成错误的知识。
——德鲁克《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克认为，知识的真相就是每一种知识都会变成错误的知识。知识如同新闻一样，当你还沉湎于昨天的事件中时，那个事件已经成为了历史。对于管理者而言，下面这个问题始终应该提出来问一问：我们还需要什么，或者我们是否需要某种不同的东西？言外之意，企业应在高度警醒下不停学习。
作为世界首富，全球最成功的企业之一的微软公司的总裁，盖茨非常喜欢的微软公司文化中的一条内容是：“每天早晨醒来，想想王安电脑，想想数字设备公司，想想康柏，它们都曾经是叱咤风云的大公司，而如今它们也是烟消云散了。有了这些教训，我们就常常告诫自己——我们必须要创新，必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的Windows或Office。”
盖茨历来以悲观的论调谈论微软，即使是在微软最鼎盛的时期，他也一再强调微软离破产只有18个月的时间。当微软利润超过20％的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22％时，他还是说会下降；到了今天，他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号是：不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月。
盖茨的恐慌来源于对知识过时的担心。正是因为这种危机感，使微软找到持续发展的必由之路，那就是持续创新。事实上，盖茨一直也没有停下创新的脚步，无论在任何场合，只要是软件能发挥其效益的地方，他都会让微软顾及到。因此微软为手表开发软件，为电话开发软件，电视机、汽车上也有微软的产品。不过这些东西有的需要很长时间才能被大众接受。例如微软为有线电视网络开发的软件直到最近几年开始才赢得了大量的客户，而相应的开发工作历时已超过了十年。
计算机领域有一个人所共知的“摩尔定律”，它是由著名的芯片制造厂商——英特尔公司创始人之一戈登·摩力经过长期观察后，于1965年4月19日提出的。“摩尔定律”基本定理：集成电路芯片上所集成的电路的数目每隔18个月就翻一番；微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一半；用一个美元所能买到的电脑性能，每隔18个月就翻两番。
无论是盖茨的忧患意识，还是摩尔定律，都警示了更多的企业管理者：竞争时代瞬息万变，任何一个企业稍稍疏忽就将面临着破产的可能，正如硅谷一家经营者说的那样：“你永远不能休息，否则，你永远休息。”永远追求新知是企业管理者必须拥有的意识和习惯，只有这样，企业才能永续发展。
78、在特定领域里精益求精
【德鲁克如是说】
很少有问题比下面这个问题迫使企业的管理层更客观地、更透彻地观察自己：我们特定的知识是什么？
——德鲁克：《成果管理》
【实例与活用】
德鲁克说，古语所说的一个人意识到的博学并非学问，而是卖弄，同样适用于一个企业对特定知识的认知——清晰地定义出一个企业特定的知识，这很困难。企业要想寻找自己特定的知识，就是必须做到精益求精。所有的消费者都是理性的，他们总是希望获得最优的产品。只有出色才能超越对手，才能获得市场的青睐。
劳斯莱斯的成功在于它“精益求精”的理念。1904年劳斯莱斯汽车正式问世，它的制造者是英国的一位名叫亨利？劳斯的男子。当时，有很多人都说，劳斯是个技术狂，这一点儿也不假。因为，他在制作每一部车时，都如同是在创作一件美术品，即使是小到一颗螺丝，他一般也不采用全自动化生产的方式，而是亲自精雕细刻。对于车身的底盘、引擎，他还根据订货人的爱好，选择制造方式。
这种精益求精的结果是，每一部劳斯莱斯汽车都具有坚固、耐用、无故障，几乎听不到噪音，觉不出晃动的特点。无论哪一型号的劳斯莱斯，以每小时100公里的速度行驶时，放在水箱上的银币可以长时间不被颤动下来。当你坐在车子里时，你听不到马达声，只听到车内钟表上的分针、秒针的轻微移动声。因此，这种车被公认为是世界上最优良的汽车，拥有它的人都会感到一种自豪和荣耀。
在英国皇家汽车俱乐部监督下的苏格兰汽车性能评审会上，经过伦敦到格拉斯哥之间1.5万英里的路程测试以后，劳斯莱斯以领先3天的时间获胜。经过评审，它的零件损耗费仅为3.70英镑，轮胎磨损及汽油的消耗平均1英里大约4便士。尽管在此之前劳斯莱斯早已名声在外，但经过此次评审，公众更为劳斯莱的精益求精精神所折服，毫不吝啬地“世界第一”这种无上荣誉给予了劳斯莱斯汽车。
企业要想获得成功，不是干过多少事，而是干成多少事，尤其是在哪几件事上做得极端出色。只有极端出色，企业才具有竞争力，才能在市场大潮中获得胜利。另外，极端出色也是最好的屏障，只要我们做到卓越，对手就没办法来超越我们。每个公司都应该具有其他公司无法超越甚至无法企及的核心竞争力，唯有如此，公司才能长盛不衰。
79、技术创新能力越弱的公司最容易墨守成规
【德鲁克如是说】
企业的技术变革越不显著或突出，整个组织墨守成规的可能性就越大。
——德鲁克《管理的实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，要想避免陷入墨守成规的陷阱，企业就必须时刻强调创新。在这个要求创新的时代，不能创新的公司是注定要衰落和灭亡的。一个不知道如何对创新进行管理的管理者是无能的。日本汽车称霸全球和克莱斯勒在箱式旅行车上的崛起就充分说明了创新对于提升企业竞争能力的重要性。
19世纪70年代初期，中东战争爆发，全球爆发金融危机。这为一直对美国市场伺机而动的日本汽车公司迎来了机会。尽管经历了连续快速增长的日本汽车工业也受到了这次石油危机带来的影响，在1974年出现自1965年以来的首次负增长，但在那一年，日本汽车率先掉头，他们减少了对耗油量大的大型汽车的投入，转而全力发展节能小型车。
小型车开辟了新的市场蓝海，因为其特别省油，受到了深受石油危机困扰的欧美民众的热烈欢迎。1976年日本汽车出口达到250万辆之多，首次超过国内销量。以福特、通用和克莱斯勒为首的美国汽车工业这时才如梦方醒，开始重金投入开发省油的小车型。
其实在日本汽车大举进入之前，美国汽车三巨头并不是没有发现小型车的市场需求，但为了不在原有的竞争格局中率先发生变化，他们三家中的任何一家都没有对这种车型足够重视。日本人抢占了先机，节能小型车的蓝海是他们发现和开创的，所以他们毫无争议地成为了这个领域的第一名。因为错失这片蓝海，美国三巨头损失惨重，三个巨头中实力较弱的克莱斯勒公司险些因此而破产。
痛定思痛的克莱斯勒开始寻找属于自己的蓝海，他们把眼光停留在箱型车上。传统箱型车的空间不够大，不能满足消费者旅行的需要，但小货车又不够轻便。1983年，克莱斯勒公司开发出介于传统箱型车和小货车之间的厢式旅行车系列，从而开辟了旅行车这一细分市场，成为了旅行车中的领先者。
后来，很多公司介入箱型车的研发，沃尔沃曾推出过740涡轮增压型5门旅行车，这是当时速度最快的旅行车之一，0～100公里/小时加速时间仅需8.5秒，功率输出高达200马力。从1990年代之后，汽车行业的竞争已经成为全球化竞争，竞争越来越充分，市场不断地进行细分，新的空间越来越少，但规律没有变化：谁的创新能力越强，谁就能成为第一名。
市场就是无边的疆域，企业管理者要想成为这个疆域中某一领地的王者，自己成为这个领地的开拓者和规则制定者，是最为便捷的途径。我们应该从日本汽车工业、克莱斯勒和沃尔沃的发展中得到这样的提示：企业组织想要成为胜利者，成为行业的领先者，就必定要拥有别人所不具备的创新能力。
80、不能放下昨天，就不会拥有明天
【德鲁克如是说】
企业往往不愿意放弃昨天的束缚，因而也就无法获得明天可以利用的资源。
——德鲁克《动荡时代的管理》
【实例与活用】
