这种针对电话会议的全体运行机制使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的阶层还是遍布全球，都能够及时了解在顾客、竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么。这种模式为通用公司带来的是效率更高的会议。
因为是电话会议，全球同步进行，这就要求参会者必须考虑一下几个问题：讨论的问题必须要独特而且简单，能在2分钟内回答上来；所有的参加者必须轻松和有勇气作出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行处理，最后要作出总结。QMI在公司内部获得了成效，它使公司的高层管理者不再为举办全球会议发愁，很多难度很大的事情能够轻松被这种会议解决。
为什么有些公司内部不能做到畅通沟通，其根本原因就在于：组织结构不能为促进内部沟通产生积极作用，各个部门各自为政，互相扯皮。通用公司创造了一种新的会议模式，并通过制定将其固定下来，使全球即时沟通成为可能，进而大大提高了企业效益。可见，建立利于沟通的组织是多么重要。
有效的组织沟通制度，能够规范组织沟通规则，增强全方位（纵横及内外交错）的组织沟通频次与途径，同时，通过对沟通中不良行为的约束，促进员工行为的一致性，提高组织沟通效率与效果。一个组织的沟通效果决定了组织管理效率，在企业的经营管理过程中，如果能做好组织沟通，对促进企业绩效目标的实现起到事半功倍的效果。
64、促成自我控制和自我激励
【德鲁克如是说】
组织结构要能够促进员工自我控制，并能激发自我激励。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，组织结构能使每个部门和每个人理解本身任务，同时又理解共同的任务，了解如何使自己的任务适应整体的任务，促进员工自我控制。好的组织结构能够把每个部门和每个人的远景指向如何促进企业取得成就而不是个人业绩，能够使员工在自我激励下快速将决策转化为行动和成就。
戴明博士被誉为“质量管理之父”，是美国管理界的权威人士。他在一次讲课中曾讲过这样一个案例：一个日本人受命去管理一家即将倒闭的合资美国工厂，他只用了三个月的时间就使工厂起死回生并且盈利了。为什么？
原来道理很简单，那个日本人解释道：“只要把美国人当做是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们自然会利用人性的态度付出回报。”可见，真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而非不是要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
大名鼎鼎的西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，它是西门子发展自己文化或价值体系的最成功的办法，反映出了公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，只有专心工作，人人都有晋升的机会。
但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、引导员工不断地进行自我激励、营造环境让员工承担责任、在创造性的工作中体会到成就感这些方面，以便员工能和公司共同成长。对西门子来说，先支持优秀的人才再支持“准成功”的创意更有价值。
面对世界性的竞争，要求拥有成功的经营人才。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，他们必须干练、灵活和全身心投入工作。他们必须有良好的学历，积极发展自我的潜力。而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
云南三环化工股份有限公司是我国的一家知名企业，该公司2004年销售收入为15亿元。之所以有如此卓越的成绩，是因为从2003年起，公司就开始推行自我管理的“诚信自律”班组活动，强调给予员工足够的信任和尊重，让班组和员工自愿提出申请，在安全生产、劳动纪律、行为规范、现场管理、生产技能提高等方面进行自我管理。
对于管理者而言，员工的自我约束力是最好的管理制度，是企业事半功倍的法宝。需要提醒管理者的是，员工自我管理虽然是一种切实可行的积极的目标，但是真正做到却非常不容易；不仅需要领导者和管理者具备帮助、引导、培训的种种技巧，更为重要的是要有一套促进员工自我管理的制度。
65、让信息在组织内部畅通起来
【德鲁克如是说】
组织层级越多，组织就会越僵化，也就会延缓决策的进程。
——德鲁克《管理新领域：明天的决策取决于今天》
【实例与活用】
为什么会延缓决策的进程？德鲁克认为，根据信息传播规律，每传输一次，所传递的信息就会流失一半，而不正确的信息却在同步增加。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行力的优势就被削弱。好的组织结构一定更要让有效信息在组织内部畅通起来。
有第一CEO之称的杰克·韦尔奇主攻GE之初，就发起了一场“拆墙”运动，提出了一个核心价值，叫“无疆界沟通”。企业界普遍认为，韦尔奇发起的是企业文化革命。其实，究其根本，韦尔奇的改革，本质上是颠覆旧的组织结构，是一场改组科层结构的组织改革。
韦尔奇当年面对的难题，是组织运转速度奇慢，部门之间深沟高垒，事不关己高高挂起，官僚主义盛行。所以他发起“拆墙”运动，拆的什么墙？拆的是部门之间的墙，是此职能与彼职能之间的墙。
韦尔奇的经营变革，减少了管理层级，让经营信息传导得更快更准确，把金字塔式的传统层级结构，改组成扁平化的矩阵结构。比如制造部门喜欢生产已经定型了的成熟产品，而不理会市场需求，于是，引进项目经理制，打通部门壁垒，让销售部、供应部、生产部坐在一起，来研究市场需求。这就是解决问题的根本。
在微软，比尔·盖茨认为，信息交流极其重要，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，最典型的交流方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或建议。这样一来，有任何问题都可及时沟通，及时解决。白板文化不仅使员工充分得到了尊重，而且使交流成为了一种令人赏心悦目的艺术。
在企业内部，信息沟通系统包括三个子系统：一是企业内部与外部的沟通系统；二是上级向下级的任务发布和评价反馈系统；三是下级向上级的信息反馈和工作汇报系统。企业与外部沟通的目的是使企业的发展始终符合市场变化的要求。
德鲁克说，企业内部对市场的判断十有八九是错误的，真正懂得市场的人是在企业之外。这句话揭示了企业与外部保持联系的重要程度。在企业内部，从上到下的任务发布和从下往上的工作汇报，更需要企业采用制度来保障畅通。一般而言，组织层级越少，信息流通越畅通。
66、只为有才能的人设位置
【德鲁克如是说】
除非内部一致要求补充人才，否则就直接删掉这个职位。
——德鲁克《管理新领域：明天的决策取决于今天》
【实例与活用】
德鲁克认为，组织结构要想避免臃肿，最有效的方法就是减少人员的数量。企业减少的一定是业绩平庸的人，而不是对企业有卓越贡献的人。企业应该善于使用最为出色的人来确保经营目标的达成。
2008年，比尔？盖茨想要收购雅虎，当媒体询问他“为什么雅虎值400亿美元”时，比尔？盖茨的回答令人惊讶：“我们看上的并非是该公司的产品、广告主或者市场占有率，而是雅虎的工程师。”他表示，这些人才是微软未来扳倒google的关键。
比尔？盖茨将人才当成公司最重要的财产，他曾说：“如果把我们顶尖的20个人才挖走，那么，我告诉你，微软就会变成一家无足轻重的公司。”比尔？盖茨认为，一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，特别是聪明的人才。
比尔？盖茨只招募最优秀的人才。早在微软公司刚创立的初期，他就努力从熟悉的人中寻找聪明的人才，他亲切地称他们为“聪明的朋友”。到了后期，因为认识的人有限，他马上开始招聘陌生的聪明人。即使每年接到全球十二万份多的求职申请，比尔？盖茨仍不满足，他认为还有许多令人满意的人才没有注意到微软。
管理学教授蓝多？依？佐斯在《微软模式》中说：“盖茨从来都是有意识地雇佣那些有天资的人并给予他们丰厚的回报，这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软公司成功的最重要的原因，然而人们都有意识地忽略了这一点。”
新闻记者蓝道？史卓斯也说：“当我近距离检视微软的运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是该公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日的IBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考’的牌子，而是‘思考’彻底地渗入微软的血脉，这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”
几个真正出色的能人抵得上1000个普通的员工，就好比孙悟空一个人就能抵上千的虾兵蟹将。微软聚集了一大批顶尖级的聪明人，这使得他们在技术开发上一路领先、在经营上运作高超，终使比尔？盖茨成为了世界首富，微软成了全球发展最快的公司之一。
孙子说：“卒强吏弱，曰驰。”士卒强悍而军官懦弱，结果造成战胜失败，这在孙子眼里叫做“驰”。无能的将军只会出失败的主意，谁还会听他的指挥呢？军队失去了统一的指挥和号令，必然处于松散的状况，在战争中失败是必然的。所以，卓有成效的管理必然是源自于使用出色的人。
67、任何组织都不能完全消除冲突
【德鲁克如是说】
没有任何一种组织结构是完美无缺的，任何组织都难免有冲突、矛盾和混乱。
——德鲁克《管理：使命、责任、实践》
【实例与活用】
德鲁克认为，任何组织结构都无法避免团队内部的摩擦。每一个团队成员都有着自己独特的个性，因此冲突难以避免。但以冲突来提升战斗力又是团队建设必要的一种手段。鲶鱼效应在团队建设中屡试不爽。渔夫会在运输沙丁鱼的过程中放入一两条鲶鱼。鲶鱼的加入刺激了沙丁鱼，沙丁鱼随时保持着活力，存活率大为提高。同样的道理，要想使团队保持活力，管理者要像渔夫那样，懂得引入鲶鱼。
当年，如果梅克不把团队的竞争性表现出来，《福布斯》恐怕早已如同那些陨落的杂志一样湮灭的历史的深处。大卫·梅克是一位才华横溢的编辑，可是他当总编时的管理方式却叫人难以接受。他对待下属从不留情面，而且总是一副冷冰冰的模样。尤其是他总是让团队成员感觉不安，总是会时不时地解雇一些表现不好的员工，逼得每一个编辑不得不为了饭碗竭尽全力地追求工作的完美。
有一次梅克说要解雇一个人，有位员工实在太担心、太紧张，最后忍无可忍就直接去找大卫·梅克并问道：“大卫，你要解雇的是不是我？”大卫·梅克慢悠悠地说：“本来我还没有想好是谁，不过，既然你提醒了我，那么就是你了。”于是，那位员工当场就被炒了鱿鱼。
所有的人都为了保住自己的职位而认真工作，那些工作信心不是很强的人，总是会不断地挑出别人工作的不足来向梅克汇报，从而体现自己存在的价值。而那些能力很强的人，能够理解梅克的用心，知道梅克一切都是为了工作，所以他们在指责别人肆无忌惮，因为他们是以使工作更完美为出发点。
梅克的管理方式得到了老板的认同，布鲁斯和福布斯两位总裁都很信任他，并且委以重任。因为他们知道，大卫·梅克的鲶鱼式管理方式一定会为《福布斯》带来巨大的成就。大卫·梅克的确不负众望，他对《福布斯》的最大贡献就是为《福布斯》赢得了声誉。正是由于大卫·梅克的超人才干和独特的管理方法，《福布斯》的销售量和知名度才会得以节节上升。1964年，《福布斯》的销售量已达成40万份，与《财富》、《商业周刊》并驾齐驱。
管理者应该看到团队冲突带来的好处。团队冲突能够充分暴露团队存在的问题，冲突双方或各方之间不同的冲突意见和观点的交锋利于产生创造性思维，提升团队的整个团队的战斗力。但是，管理者切记，团队内冲突一定要及时解决，否则后患无穷。解决冲突的关键是对事不对人。管理者要为团队要建立起冲突解决系统，使任何冲突都能在第一时间内解决。
