（1）企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地营销下去，由于网络不健全、渠道不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品营销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐意买。
（2）产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告（买点广告）如何张贴、补货能否及时等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
（3）厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
（4）厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
（5）厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速地，通过各种渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐意买。
此外，在渠道运作中的另一个创新的趋势是渠道关系互动化。这里同样分两种情况：一种情况是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。
3.渠道终端：直面消费者与零售商
这里分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如特色商店（集中经营特定的商品）、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。
在渠道终端的渠道商品也体现了多样化的趋势。这是相对于购买要求专业化而言的。几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。事实上，海尔集团经过渠道调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。
4.渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
厂家与经销商合作的形式很多，可包括以下几项：
（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP（买点广告）等。
（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家为大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。
（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率，降低费用，管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制订销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极、妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系。
（1）合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
（2）管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其他力量，成为整体流通通路的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。
（3）所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同人股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。
5.市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点，开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城—乡镇—村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2／3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的集团提供资金，让二三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1／10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。
6.渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：市场开发能力不足，促销能力不足，管理能力不足，自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
美的集团认为，经销商要与美的集团一同进步，如果他们跟不上美的集团的步伐，难道要让美的集团停下来等经销商上来？所以美的集团要送经销商去上MBA，要与新加坡及中国香港的大学合作，把经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。
总之，营销环境的变化要求企业的经营必须作出相应调整。目前，一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的制胜筹码。
7.相关行业渠道交错共享
渠道创新的另一发展趋势是相关行业渠道交错共享，如电脑、家电、通讯渠道的共享趋势。降低交易成本，实现大市场、大流通是市场经济发展的内在要求和必然结果。流通的变革进一步促进了生产的社会化、专业化，整个社会的劳动生产率不断提高。发展大势不可阻挡，传统代理业受到前所未有的冲击。挑战与机遇并存，主动变革自身去适应市场，代理业可进入一个崭新的天地，获得长足的发展。
以加倍佳与康师傅控股有限公司共享渠道为例。全球销量最大的棒棒糖品牌加倍佳，产品行销全球超过150个国家，市场经营十分稳定。加倍佳多年前看好大陆市场，前往发展，并在上海松江设厂，却一直未能有效地切入当地市场，近来他们积极寻找已具备销售渠道基础的合作伙伴。据了解，加倍佳有感于大陆市场经营不易，再加上与统一集团关系友好，曾经与统一集团积极接洽，探寻携手发展大陆市场的可能性，但一直没有具体定案。而以方便面起家的康师傅控股有限公司，几年前破釜沉舟展开渠道精耕作业，如今已陆续尝到开花结果的滋味，目前该公司在大陆共有40多个物流站、300多个营业所、100多座发货仓库与3万多个直营所，不但成为康师傅控股有限公司发展大陆市场的强势后盾，而且同时成为加倍佳寻找合作伙伴的重要标的。事实上，康师傅控股有限公司拥有优势的物流销售系统，并积极增加产品种类，目前该公司旗下共分为方便面、饮料与糕饼等三大事业部，其中方便面已稳居大陆市场龙头，饮料事业也在大陆聚酯（PET）瓶饮料异军突起的带动下，成为最赚钱的金母鸡，只有糕饼事业还在持续亏损中，因此康师傅控股有限公司早已经把与国际品牌展开策略联盟、取得技术或品牌力列为扩大糕饼事业经营规模的不二法门。康师傅控股有限公司后来与擅长生产巧克力的宏亚食品合作，由宏亚租用康师傅的厂房生产，推出以“康师傅”为品牌的巧克力，上市后通过康师傅控股有限公司销售渠道布建至全国各地，市场反应颇佳。两者的共享渠道必将为双方创造双赢。
