沛公住在高阳驿馆，派人召见郦食其。沛公正叉着腿坐在床上，有两个女子正在为他洗脚，郦食其看见后，只行了一个大拱手礼，并没有跪拜，之后高声粗气地问沛公：“您是想帮助秦朝攻打诸侯呢，还是要帮助诸侯灭亡秦朝？”沛公听了大骂道：“你真是个书呆子！全天下人民都受尽了秦朝的折磨，苦不堪言，所以诸侯才联合起来攻打秦朝，怎么能说我帮助秦朝攻打诸侯呢？”郦食其说：“好！既然这样，要聚集群众，要建立一支正义的军队，一起去攻打秦朝，就不应该用这种傲慢无礼的态度来接待别人！”沛公听了，立刻改变了对郦食其的看法，并请郦食其坐上位，向他道歉。随后，两人谈论天下形势。郦食其谈到六国合纵连横的形势，分析得十分清楚，沛公很高兴。在吃饭的时候，沛公问郦食其：“您看我现在应该怎样制定大计，又该采取什么行动呢？”郦食其回答说：“您现在虽说有了一定的声势，但军队却是用一些散兵组成的，一共也不足一万人。要是单靠这些人去攻打强大的秦朝，那可是以卵击石啊！陈留县是一个交通要道，四通八达，地理位置很重要，而且这个县还很富裕，贮藏着很多粮食。要是您能把陈留县归为自己所有，那对您可是大有好处啊！我跟陈留县令关系很好，请您派我去一趟，让他向您投降。要是他不听，您再攻打。”沛公觉得很有道理，就派郦食其去陈留，然后自己带兵跟随。
郦食其连夜赶到陈留，说服县令，让县令顺从沛公，可是陈留县令不听。郦食其觉得县令难以顺应，就在半夜时杀了县令。随后回来报告沛公。沛公带兵攻城，把县令的头高高地挂起来向县里人示威说：“你们县令的头在这儿，你们还不赶快投降！不然的话，下场也和他一样！”陈留县的人很害怕，就都跟着投降了。沛公进城，驻军陈留县南城，利用那里库存的兵器打仗，吃那里贮存的粮食，一直留在那儿3个月，聚集的土兵数以万计。
沛公赞赏郦食其的才智与能力，就封他为广野君。
郦食其不仅自己跟随沛公，还劝弟弟郦商随从沛公带兵掠夺土地，而郦食其自己常常作为说客，出使诸侯各国。
郦食其是个又老又穷的酒徒，在一般人眼里，这样的人有什么用呢？但是，刘邦不是一般人，从这个酒徒身上，他看出了蕴藏在内的智慧，于是，毫不犹豫地委以重任。果然，正是这个又老又穷的酒徒帮助刘邦完成了大业。
【活学活用】
不要忽视“小人物”
一个领导人树立“四两拨千斤”、“他山之石可以攻玉”的意识，才能有所作为。要知道，人是最复杂的动物，你应该尽力去了解你的下属中潜藏着哪些人物，他们各有哪些才能、特长，有什么样的家庭背景、社会关系，他们的同学、朋友都是一些什么人，他们的同学、朋友又有一些什么样的家庭背景和社会关系。
不要忽视“小人物”，在他们身上不经意的投入，有可能带来意想不到的连锁反应。
也许你只是因为一点家务事而心情不好，但却把这种不良情绪带到了工作中，并且不加遏制地在下属中任意发泄，让这些微不足道的“小人物”成为“出气筒”、“受气包”，当然大多数下属只能忍气吞声，但是，其中一些有个性且自尊心强的人会在某一天乘你不备重创你一下。
也许这些人有很不一般的家庭关系，其中就有人可以直接参与对你的提拔任免，你的行为正处于人家的监控之中，“授人以柄”岂不因小失大？
也许这些人颇有才华，几年以后，其中会有人处于和你平级、甚至高于你的位置，这样等于给自己树立了未来的敌人，使你后悔莫及。早知如此，何必当初？
世界是不断变化的，没有一成不变的事情。“小人物”不会甘于永远充当“小角色”，或许有一天也会变成“大人物”，多一个朋友总比多一个敌人强。或许当你消息闭塞时，会有一个你意想不到的朋友给你送来一则起死回生的消息，帮你力挽狂澜；当你仕途低迷时，会有人扶你一把；或者在你的单位进行民主评议的时候，你这个群众关系好的人所得的票数会比别人多。
建立一个外部智囊团很有必要
企业除了开发利用好自身的人力资源外，还要善于利用外部的人力资源。借助他人为自己谋利，善于让他人为自己的企业创造财富。“好风凭借力，送我上青云”，借助他人之力能促进企业少投入多产出飞速发展，走向辉煌。
第一，要善于发挥智囊团的作用
现代社会是个十分复杂的社会。政治、经济、文化各个巨大系统，纵横交织在一起，而现代科学技术和生产力的飞跃发展，又使社会中的各个系统，处在不断的变化之中。面对着这样复杂的不断变化的社会，任何高明的领导者，单靠个人的能力都是不够的，他还必须借用他人的力量，即发挥智囊人物或团体的决策参谋作用。现代决策的特点正是“断”、“谋”分家。“断”是领导者的决策，“谋”则是指专门智囊人物或团体为领导者决断而出谋划策。在领导者决策之前，智囊团积极地发挥作用，为领导者提供各种信息资料，拟定各种可供选择的方案。现代领导者的决策离不开智囊团的参谋作用，在一定意义上甚至可以说，领导者的决策正是智囊团的"谋"的结晶。因此，任何一位高明的领导者都必须充分认识智囊团的功能，并积极发挥其作用。
第二，是尊重贤士，视其为知己
智囊人员并非处处高明，也不是处处比领导者高明，领导者绝不是事事必须听他们的意见，但是，智囊人员确是学有专长，在某些方面有着比领导者高明之处。富有才华的领导者也不可能处处高明，只有借用智囊人员的高明之处，才能真正做到决策中万无一失。因此，领导者切忌刚愎自用，自以为是，而应该虚怀若谷，恭以待人。只有这样，善于借用外脑，才能算得上是真正高明的领导者。
第三，是不设框框，任其自主
领导者不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而只是积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。必须尊重他们工作的独立性，不干涉他们的工作，让他们通过研究得出他们自己认为是科学的结论。
第四，是兼听百家，决断自主
（1）领导者要有“兼听”的胸怀。
（2）领导者又不能为智囊人员的意见所左右。
（3）认真借助咨询机构的力量。
还有就是善于感性投资，拴住人心。
摒弃等级成见
如果一个企业没有一定的等级划分，那这个企业是无法运转的。但每个领导者都应该注意，不能让等级制度成为用人方面的包袱。须知，在用人时，遵循一定的制度是有必要的，但如果大受等级的约束就会扼杀员工的能动性，窒息创新，使整个企业处于沉闷的气氛之中，最终造成企业的人才危机。
迪斯尼公司在用人时，从不看员工的职位级别，只看才能。例如，迪斯尼高层管理人员迈克尔·艾斯纳，在参观公司的一个名为“革新”的电脑技术展览时，觉得这个展览毫无想象力和鼓动性，根本不能说是革新。因此，他便停下来问会上的基层工作人员，怎样才能使展览会生动起来。他从员工们的口中得知，有一个叫戈梅斯的工作人员，曾谈过许多使展览会有生机的办法。于是，艾斯纳找到他。当艾斯纳听完这位普通员工的意见后，便立即要他把这些意见写成备忘录，并最终让戈梅斯自己把它们付诸行动。这使得展览会取得了极大的成功。
事后，两名迪斯尼零售店的员工，在一次全公司的研讨会上得知了这一故事，他们说：“迈克尔·艾斯纳从来没来过我们店里，否则，他肯定也会愿意采用我们的办法，这也正是迪斯尼公司的文化——公司用人会考虑各个阶层的各个人员，无论他们的职位高低。”
只有顶级卓越的企业，才会像迪斯尼公司那样，如饥似渴地接纳真正的人才，而从不去考虑他们的地位、等级。明智的领导者应该认识到，任何限制员工发挥才能的等级成见，都是有百害而无一利的，应该坚决摈弃。因为等级成见，会使企业缺乏纵向交流，压抑员工才能的充分发挥。
然而，现在的许多企业却还存在着这样的情况，他们戒守着森严的等级制度，提倡用人必须一步步提升。这使很多真正有能力的人受到限制，也使企业内部存在着太多的界限，阻碍了信息的自由流动，同时也为组织内的决策、思想以及人员的流动设置了障碍。
有一家成立于1970年的老食品公司，就曾经因为等级成见，导致用人失策，公司管理混乱，最后毁于一旦。
这家公司成立之初，也取得过不少骄人的业绩，这都得益于用人惟贤的管理思想。那个时候，下属们有什么意见与想法，都可以直接找经理交流。用人也没有固定的等级制度，很可能昨天才进公司的人，因为确有卓越的能力，明天就成了部门主管。
但是，随着公司的不断发展壮大，人事方面也就越来越“规范”，形成了一定的模式，越级提升、交流更是为许多主管、经理禁止。他们认为，这样公司便没了规矩，他们没有想到的是，这种“规矩”，就是一种等级成见，而这种成见又使公司最终走上了一条不归路——各部门缺乏纵向交流，使“论资排辈”蔚然成风，刚加入公司的青年才俊，因为看不到希望而离去，而留下的一些“老资格”也成了一群脑中塞满成见的人，他们跟不上时代，跟不上变化。人才的严重不足，最终导致了公司的破产。
可见，等级成见对于用人来说，是一个很大的障碍。一旦领导者形成了等级成见，就会使手下员工失去工作热情，打击员工的创造力，因为热情和创造力都是无任何“规矩”可言的。它们都是灵感的迸发。如果领导者硬是要将其限制在“等级”的圈子中，那它就毫无意义了。
就像篮球运动，虽然每个队员都有自己的任务：防守、助攻、前锋、后卫，但这些都是不固定的，当情势有了变化，每个人都要跳出自己的职责，随机应变。而等级成见，却好像是要一个后卫只做后卫，当球在他手上，他有绝好的投篮机会时，也要把球传给前锋。这毫无疑问是非常迂腐的。
所以说，要做一个明智的领导者，在用人时就必须注重人才真正的能力，而不被等级限制。
