经毛泽东、周恩来批准，两个星期之后，犯人被押到陈赓面前。“宝贝”沈毅抬肩挺胸坐得很端正，两只手藏在腿缝里。他的脸庞干枯发黄，蓬头垢面，陈赓不止一次看他用肩膀肘擦着眼眵。
陈赓悄悄问副部长：“怎么还戴着手铐？”
“他是犯人，怕万一……”
“你看他那个样能逃走吗？取下来。”
副部长面带难色：“到哈尔滨再取吧。”
“同志，你得学会感化人。”陈赓走过来，把犯人的手铐提起来，向副部长使了个眼色。
副部长不情愿地把手铐开得哗哗响。
“宝贝”沈毅看看卡出印痕的手腕，看看拄着手杖含笑的陈赓，突然扑通一声跪下，痛哭流涕，呜咽道：“首长，你们是我的再生父母！你们说吧，叫我干什么，上刀山下火海，在所不辞！”
“你起来，不要这样。”陈赓安慰他。“你是我们保出来的，希望你不要给我们‘哈军工’脸上抹黑。到了哈尔滨，我给你找一间房子，你就专门翻译科技情报资料，在那里一面劳动，一面工作，洗心革面，重新做人。”
陈赓先让沈毅发挥外语专长，翻译外国技术资料。沈毅竭力报答救命之恩，每天埋头苦干，很快为哈军工的建设做出了成绩。
1959年10月国庆十周年举行“大赦”时，鉴于沈毅数年的积极表现，经学院努力，由军事法院宣布赦免沈毅。
无论是战争年代，还是和平时期，在陈赓手下工作的人都会感到心情舒畅，有用武之地。这得益陈赓这个人不“左”，不拘一格，不会用各种规格的卡尺去衡量人、限制人，而是尽量发挥其长处，并在发挥长处的过程中修剪其短处，使短处更短，长处更长。
【活学活用】
积极从企业内部挖掘人才
企业的竞争，从某种意义上来说就是人才的竞争。合理调整企业内部人才的使用，可以事半功倍。
（1）经常性地进行“人才盘点”。
所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思：
一是打破以往那种职位高低、工作优劣的等级观念，强调每一个岗位都重要，每一个人物都可适应在不同的岗位上进行工作，并经受锻炼。
二是强调对人的实际工作能力的培养。一个人在一个岗位上待久了，容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应迟钝。改变一下，换一个岗位，让他们站在一个新的岗位上，他们就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新的岗位上，每一个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他们钻进去学习，汲取新知识，以使自己的实际工作能力得到进一步提高。
三是注重对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点，人的创造性思维就会得到极大的激发。
（2）放手让B级人干A级事。
所谓B级人就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人。虽然B级人在经验上稍差一点，但他们受过良好的教育，知识面广，接受能力强，更重要的是，他们有着年轻人独有的本钱——干事热情有冲劲，积极向上有信心。所谓A级人则指那些已经具有一定经验，工作上比较稳重成熟的中年人。他们有经验，但工作的热情及信心显然不如年轻人。许多成功的领导者曾尝试采用“让B级人干A级事”的用人模式。放手让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且降低了企业管理成本。
放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。
（3）全员决策。
随着社会的日益发展，集团公司纷纷出现。经营这样规模宏大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营理念，才能保证公司的销售额和利润的高速增长。公司如果管理得太多，而领导得太少，往往就会削弱员工的积极性。“全员决策”便是极好的方法。
所谓“全员决策”就是那些工人、中下层管理人员都能被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。一般说来，工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉，因此，全员决策的深入开展，就会沉重地打击公司中的官僚主义弊端。公司总部鼓励管理人员在决策讨论中决策，不必去经过种种渠道推给上级部门或董事会。实行全员决策更为重要的是不仅改变了职工的工作态度，使他们对公司的各项工作更为关心，同时更能从中发现和选拔人才，降低了培养人才的费用，从而使公司的劳动生产率大大提高。
每一个企业都是一个潜在的人才库。调整企业内部人才的使用位置，不仅可以从中发现人才，而且也可以在具体实践中造就大批人才。这样既可以降低培养人才的成本，同时也可以激发人才的创新精神，为企业获取更大的利润。
注意使用“怪才”
有健全性格的人喜欢和有健全性格的人打交道，却不喜欢性格奇异的“怪人”。
人们都知道歪瓜裂枣是最甜、最好吃的，却不知道性格奇异的“怪人”，往往是有特殊才能的奇异之人。在他们的怪异中往往包藏着平常人所不具备的能量，孕育着超常的构思，“怪”也往往包含着创造性。
所以注意使用怪人，往往会收到意想不到的效果。
三国时的庞统，不仅面貌怪异，而且性格也与常人不同。诸葛亮知道他才学满腹，所以把他推荐给刘备。但是刘备不仅不能接受他那丑陋的相貌，也接受不了他那怪异的性格。所以刘备只给了他一个不太重要的县份的县令让他来做。
但是庞统的怪异中有着超常的才能。他知道刘备只让他作县令，是瞧不起他。所以上任后，整日睡觉、饮酒，不理政事。这样混了三年之久。后来这事让刘备知道了，便让张飞等去检查他的工作。张飞等责备庞统有负刘备主公的旨意。
这时庞统就拿出了自己的本事，一天内处理完了全县三年内积压起来的诉讼案，表现出了超常的才能。这事让刘备给知道了，明白自己小看了庞统，便把庞统提拔到了更为重要的岗位。
性格的怪异除了神经不正常外，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。
但是没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。
因此深通用人之道的人，往往特别注意使用“怪才”。
日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的职工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。
本田自己认为，对职工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。
有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者取舍不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。
日本的索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品、新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果三位被认为“怪才”的职工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，点子太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其它计算机公司大为惊讶。
这就是使用“怪才”所获得的奇效。
无论是对于领导者，还是对管理者，使用“怪才”，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到发挥。
太富“同情心”会断送下属的前途
有一种植物叫毛毡苔，是一种生长在潮湿地带的无根植物，它的养分来自一些小昆虫。然而，这种植物只会静待昆虫的自动到来，昆虫一沾到叶子，就会动弹不得，毛毡苔即可饱食一顿：但若昆虫不来，不久它就会因营养不良而枯萎。
同样，在你的下属中，必定也有颇多类似毛毡苔的人物。这些人能将上司交待的工作百分之百的完成，而却不能自动去发掘工作问题。像这种只将别人交待的事做好，而不能提出问题与构想的人，是不能真正交予“工作”的。
为什么会出现“毛毡苔”式的人物呢？
比如，有些太富有“同情心”的领导，常常认为让别人去做那些未曾实践过的工作，有些强人所难，怪可怜的，怕属下被工作压垮，不如让其保持现状，安安稳稳地工作。其结果造成各部门都有一批长期从事同一工作的“毛毡苔式人物”。
认为属下平平常常，通常是一种主观成见。要知道，每个人都具有各种不同的潜能，有的人在从事一项工作时干得并不出色，可是改做另一项工作后却能干得超群出众——这种情况并不少见。
也就是说，一个人能力的高低，不是我们可以说了算，是要通过所安排给他的工作来验证。既不能因为某个属下一开始就使能力得到了发挥，就认为他是最优秀的，也不能认为没有尽早发挥出才干的属下就不行。一旦确认某个属下在工作上无所作为，就应该及时安排他从事另一种工作这是比较理想、明智的做法。
反之，认为属下没有能力，不敢委以新的工作，那就大错特错了。说来怪可怜的，怕属下承受不了。听起来好像是在关心属下，然而，要是任由这样的属下继续工作下去，待到他四五十岁时，该怎么办呢？让属下尝试新工作，也许开始时他们会感到力不从心，然而这是一种对未来的投资。认为“可怜”而不让属下对其他工作进行尝试，乍一看，好像是对属下负责，其实却根本没有为属下作长远的打算。
尤其当领导的，在这方面，要率先作示范，养成下属的自发性与独立性，不要使他们变成毛毡苔，这无异断送了他们的前途。
如果认为给属下安排未曾实践过的工作，会带来很多问题，那也只能是说明“未曾实践程度”过高而已，通过一定帮扶和指导还是可以解决的。作为一个领导应该多与属下交谈，让他理解迟早会以某种方式帮助他提高能力。并让其先考虑想做的工作，而后再安排工作给他。也可以让他先从与原工作有关联的工作开始做起。
倘若属下对新安排的工作实在干不好，也可以考虑在现行的工作中加大他的工作量，并给以阶段性的指导，使其至少能加倍完成工作量，这无疑也会提高属下的能力，对部门工作也是极为有利的。
不过，要注意的问题是，把握好其中的度、给予下属过多的辅导，但不能使其独立处理整件工作，对下属本身及领导者都会造成长远的损害。在下属方面，没有适当的磨炼，埋没了潜质和才华。在领导方面，工作量太大，精神和体力均感疲乏。况且以一个人的能力，没有集思广益的好处，终会比其他组织落后。无论何时，在与下属一起研究工作，指派了某些人进行后，就放心让他人去处理。在适当的时候，询问一下，了解情况，防止偏离目标，但不等于干扰。尽可能站在客观的角度，不要干涉员工如何执行他分内的工作，给他指示，提供工具，训练他，但不要自己去做这份工作，也不要胡乱批评，不要让自己主观的判断影响其工作情绪，使他们有所顾及。
出于“同情心”而不让属下接受工作，最终会断送一个人的前途。这一点，领导者要铭记在心。
