2.问题的解决
针对不同产品的问题，公司各部门经理都进行了热烈的讨论和争辩，在争辩过程中，斯隆意识到，产品方向问题不是单纯的部门问题，必须作通盘的考虑。只有首先解决了产品的方向问题，分工才可能明确，部门协作才有良好的环境。
经过分析、研究，斯隆直接领导下的专门委员会向公司董事会提出了一份报表，这份报告首先指出：公司的首要目标，不仅是为了生产汽车，而且还要谋求利润，因此投资利润率应是决定产品方向的标准；而公司的收益和公司作为营利机构的前途则取决于它的产品对消费者的用途和价值的不断增长，以及它的产品生产和销售成本的不断降低。因此，要达到上述目的，必须减少汽车产品的型号数目，组织专门化生产，谋求规模经济所带来的利益。
那么“通用汽车”究竟该怎么办呢？
报告针对性地指出：在当前的情况下，理想的产品系列应该是：型号不多，但是能包括各种档次的价格的车子，从大量生产的、能把福特公司T型汽车的顾客吸引过来的低价汽车，到产量较少的、当时卡迪拉克所销售的那种高质高价的汽车。各个汽车部门要分工专门生产某档价格的汽车，使它们不至于重复生产同档价格的汽车并在同一价格市场上相互竞争，使各部门能分别在各自的价格市场上销售全部“通用”的产品。
报告最后建议：“通用”应生产六档不同价格的汽车，即：
第一档：450～600美元；
第二档：600～900美元：
第三档：900～1200美元：
第四档：1200～1700美元；
第五档：1700～2500美元；
第六档：2500～3500美元。
上述六种档次价格的汽车可以依次分别为：雪佛兰、奥克兰、新别克4型、别克6型、奥斯莫比尔和卡迪拉克。
报告在最后提出了市场战略，这是这份报告之所以重要的主要原因之一：
“公司必须以质量作为它的首要竞争武器。只有不断地改进产品质量，产品才能受到顾客的欢迎，才能在低价市场上和福特公司的T型汽车的竞争中获胜。”
这是一份明确公司战略目标的报告，报告中所含有的“基本产品政策”、“市场战略”，“某些首要原则”所结合在一起充分表达了通用汽车公司的“企业经营的概念”。
这是通用汽车公司进入“斯隆时代”的一块奠基石！是争夺汽车王国霸主的“杀手锏”。
建立原则，斯隆推出新概念
——组织管理的关键在于以制度上的控制代替个人的控制，来实现这些原则
对于杜兰特的失败，斯隆一直在思考一个问题：一个大型企业的管理组织概念是什么？或许这个问题简单得让那些大企业家不屑于花脑筋去想，或许这个问题过于普通，普通得让人觉得不该去想，但斯隆却认为，自己应该回答的这个问题。
传统的教科书上告诉我们，一个大型企业的管理组织概念，应该是：
“尽可能一贯地把它分成许多组成部分，任命所能找到的最有才干的经理人员来负责每一部分；规定协作体制，使每一部分能加强并支持其他每一部分，这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来。而且更重要的是：借助于责任心和事业心来增大工作人员的才干和首创精神——产生人才，并给予这些人才以发挥他们的才能的机会，这不仅是为了他们自己的利益，同时也是为了整个企业的利益。”
但是，斯隆却认为，通用汽车公司的新组织机构，应以这样两个原则为基础：
“其一，每一经营活动的总执行经理人员所负的责任，不受任何限制，由总执行经理人员领导的每个这样的组织，在某种必要的职能上是完整无缺的，其创造性既能充分发挥，又能得以合理地发展。其二，某些中央组织的职能，对公司活动的适当控制和合理发展，是绝对必要的。”
具体地说，就是以下几个概念：
1.组织创新的概念
通用汽车组织管理创新的基本模式是建立事业部体制，或称部门化结构。它是把分权管理与独立核算结合在一起，在总公司的统一领导下，按产品或按地区、或按市场（销售）划分经营单位即事业部，各个事业部实行相对的独立经营、独立核算，具有从生产到销售的全部职能。它是在总公司控制下的利润中心。总公司以各事业部为单位制定利润计划，同时，各事业部又是产品责任或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。事业部制的管理原则可概括为三句话：集中决策、分散经营与协调控制。
①集中决策：
斯隆把公司的任务分成两部分，即决策任务和执行任务。决策任务由公司董事会来承担，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和执行委员会，财务委员会对公司财务及财务工作人员实行总控制；执行委员会则保持它对公司业务经营活动的全面控制，建立直线指挥部门的组织体系。斯隆把直线领导部门分成公司总管理处（或称总公司）、各事业部（过去称分公司）、各工厂三级。总管理处由“总执行经理”领导。下面分成若干事业部，分别由“事业总部执行经理”来监管。此外，在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、作后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。
集中决策主要由董事会和总管理处进行，其主要进行以下几个方面的决策：
a.公司经营目标和经营方针的制定。
b.筹资和重大投资决策。
c.重要大事决策。
d.公司经营方向和经营范围决策。
e.公司综合性长期经营计划的制定。
f.重要产品的研制和开发。
g.预算安排与财务决定。
h.对公司整体组织结构安排。
i.确定各个事业部的利润指标与经营目标。
j.制定公司的基本管理制度。
k.规定主要产品价格弹胜幅度的决策。
1.开拓新的战略性市场的决策。
②分散经营：
各个事业部的分散自主经营权主要表现在以下几个方面：a.一定限度内的固定资产投资权；b.流动资金使用权；c.在总公司控制下的生产计划权与生产制造权；d.原材料、零部件的采购权；e.产品销售权；f.一定的人事权。
③协调控制原则：
总公司的协调控制主要集中在以下几个方面：a.公司各级直线权力机构之间的协调；b.公司各级职能机构之间的协调；c.各个事业部之间在经营计划、经营方向、经营方针、经营目标及利润指标等方面的协调；d.公司与政府、股东、顾客、新闻界、银行、税务、保险等重要外部关系的协调；e.公司重大经营活动的协调；f.预算控制；g.对各事业部及总公司的利润控制；h.公司报告与反馈制度的控制；i.财务控制；i.成本控制；k.重要质量标准的控制；1.重要新产品研制开发进度的控制等。
2.事业部的建立
在斯隆进行组织管理体制改革之前，直线职能利用织织结构在公司管理中独占鳌头，从上到下金字塔式的直线组织结构在企业的发展中贡献过自己的力量，因为它的优点是明确的各级直线领导人员都有相应的职能部门和人员作为参谋和助手，因而能对本部门的生产、技术等经济活动进行有效的组织和领导，比较适应企业管理工作比较复杂和细致的特点；而每个部门又都是由直线领导人员统一领导和指挥，从而可以满足现代股份企业的生产经营活动需要统一指挥和实行严格责任制度的要求。
但随着企业的进一步发展，这种直线职能制约弊端也逐渐显露出来，最后严重地影响了公司的正常发展：
①由于企业生产经营活动中许多问题需要众多部门协同解决，但由于各部门分管不同的工作，观察和处理问题的角度不同，往往会产生这样或那样的矛盾，如果协调不好，就会影响问题的及时处理和妥善解决，影响工作效率；
②这种组织形式还不利于各部门之间的意见沟通。由于各部门的授权有限，许多问题都需要向直线领导人员请示以后，才被处理，这使高级领导人员陷入日常事务当中，不能集中精力考虑和研究企业的重大问题；
③这种组织形式部门较多且又分散，企业内上下信息的传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，适应性和灵活性都较差，虽然较之直线制有一定程度的分权，但实际上仍是一种集权式的组织形式。
斯隆看到了通用汽车公司组织上的弊端所在，他认为直线职能制必须得改变，于是乎，斯隆引导的一场组织管理体制的改革又轰轰烈烈地展开了。
改革中，事业部的建立是管理体制改革的核心内容，也是斯隆为通用汽车公司创走的伟大功迹之一。斯隆为了克服直线职能制约缺陷，将企业的生产经营活动，按产品或地区加以划分，成立经营事业部；在财务方面，各个事业部只需向总公司负责，而各个事业部内部进行独立核算，自负盈亏；在利润分配方面，斯隆让每一个事业部形成一个利润中心，并相应地拥有独立自主权。经过斯隆用心良苦的改革后，通用汽车公司形成了一种新的组织模式——事业部制。
便于了解，我们可以从图上加以认识这种新型管理模式：（图略）
事业部制可以说是一种典型的分权化管理体制。在这种体制下，事业部被赋予了更大的职责和权限，因为它在总公司的领导下，拥有完全的生产经营自主权，独立核算，自负盈亏，事业部制调动了各职能单位的积极性，也使得产品间的磨擦减少了，一个令斯隆，令通气公司头痛的问题被奇才斯隆用自己的智慧一一化解了。
兵法大战，GM巧胜福特
——从外观上来弃旧立新
1.福特遭遇滑铁卢
福特公司修建鲁日汽车厂，以便扩大规模生产老福特的心肝宝贝T型汽车；而通用公司则在格兰德林荫大街兴建庞大的指挥部，世界上最大的办公楼，为的是更好地管理生产和销售。
福特公司家族性企业的弊端完全暴露了出来，各种利害关系相撞，不仅好事变坏，各种人际关系也恶化起来。
老福特突然停止生产T型车，福特的新型汽车试制成功，只等着空出装配线来上马批量生产。
新的、更大的一轮竞争就要开始。
用拿破仑遭遇滑铁卢来形容1924年福特T型汽车面临的市场滑坡，这一点也不过份。对于福特来说，这一年是公司发展以来的寒冬。一直以T型汽车而自豪的老福特不得不面对由于老式车型而导致的市场滑坡，这对于老福特来说，打击的确不小，汽车工业就是这样，你不进步，就会完蛋，看看福特面临的竞争对手的状况吧，这样，你才会对这句话感悟颇深。
福特面对的头号对手是通用汽车公司全力推出来的雪佛莱汽车，其次是埃塞克斯公司和道奇兄弟公司的新产品；还有一个新对手，这就是克莱斯勒公司生产出来的六个汽缸的高压缩式汽车。
对于各路人马冲进市场的新产品，老福特总想以不变应万变，但是，就算对福特汽车有着很高忠诚度的老顾客，也会为T型车的老面孔感到头痛，那更不用说其他顾客能顶住别的公司推出的辆辆新款、性能高、模样多姿娇美的可爱汽车的吸引了。
老福特面对不利的市场形势，无奈了；美国人在看着他，底特律也在看着他。
老福特最终做出了一个惊人的举动：1922年5月27日，第1500万辆T型汽车走下装配线，福特父子一起把这辆车开出了车间，然后，老福特宣布：T型汽车的生产即将停止，它将成为福特公司发展史上光辉的一页而载入史册。
1927年5月底，福特公司的T型车生产线全线关闭，导致六万工人业失业，23个附属生产线没事可做，全国近一万个福特汽车经销商店大多数关闭，处理最好的也不得不靠卖掉旧的存货和零配件勉强维持生计。
T型车停产效应持续了好几个月，美国汽车工业永远会记住这几个月：
通用公司的雪佛莱汽车销量猛增，超过了T型车曾经创造过的年度销售纪录的212万辆。
美国全国汽车总销售量比前一年下降近。100万辆。
“福特真是糊涂了吗？”斯隆在想，“不，他一定还在活动。对于T型车的停产，不可能是完全被迫行为。福特是一个精明的商人，也是一个狡猾的对手。或许他的新型汽车已经试制成功了，通用汽车公司不能没有准备，但无论如何，也不能因福特公司T型车的停产而出现市场盲目乐观，也不能因即将到来的新一轮市场竞争而乱了自己的阵脚。”
斯隆分析的没错，12月2日，福特公司推出新车，当天有约10万观众蜂拥到底特律来先睹为快。清晨三点，就有人聚集在展厅门外行等候；上午达到高潮，警方不得不调动骑警维持秩序。福特车展厅经理不得不租用麦迪逊广场公园一个星期，以便缓和当时已是拥挤不堪的人群和全国各地还在不断扩大的涌向底特律的队伍参观问题。《纽约太阳报》评论说：“就好像梅伦先生打开国库的大门，邀请老乡们帮他清点储备黄金一样。”
2.通用汽车应对突变
福特公司突如其来的变化，令许多公司措手不及，但斯隆却镇定不乱，他于1926年对汽车的发展提出了“从外观出发来弃旧立新”的市场对策。斯隆认为，在汽车的发动机部分、其他部件部分、外观部分这三个部分中，外观部分的发展最快，它会随着需要时代风尚不同而变化，而外观的新颖又往往是决定人们是否买车的重要条件。同时，斯隆也看到了福特们存在着外型的问题，这是福特的致命弱点，也是通用汽车攻打福特的突破口、
斯隆的这一市场对策是有针对性的，针对的不是别人，而是通用汽车公司自己。数年来，公司的各类型汽车在发动机和汽车的附属部件上已经取得了很大的进步，技术性能完全可以称得上是一流的；由克努森主持的雪佛莱系列化不仅使雪佛莱汽车花样不断翻新，也带动了其它汽车的车型系列化生产。但是斯隆仍感觉到汽车在吸引人们的魅力方面仍未闯出更宽的路来，车型改变已经系列化了，车身外观改变上却总拘泥于传统。当时，车身改革的周期差不多是十年才有一大变。斯隆希望五年一大变，三年一小变。
不久，他聘用了加利福尼亚州的一位青年设计师欧尔为卡迪拉克部的顾问，请他和该部的车身设计师一起从事新车的设计工作。欧尔果然是一位具有独创精神的汽车外形设计师，他的车辆式样设计获得了好评，使卡迪拉克汽车的销售量有了新的突破。于是，斯隆下令成立通用汽车公司的“美术色彩组”，让欧尔负责，给了他50名设计师、工人和行政人员，任务是指挥一般成批生产车身的设计和领导特殊车辆的研究和发展规划。
欧尔做事的风格讲究认真，而且行动快。他知道总裁话中的份量，毫不耽搁，认认真真地去做。在20年代和30年代之交，通用公司的汽车外观变化是所有汽车公司中，包括欧洲各国汽车公司在内，最大也最多的。
