郭士纳不能容忍浪费时间的行为，也不能容忍不全力发挥才能的雇员。他总是讨厌平庸。一直相信胸怀大志。他坚信企业必须面对现实，少说废话，并且坚持尽可能有效地管理。这些是他从麦肯锡公司咨询时代学到的价值观。
他任美国运通公司旅游业务董事长的时候，在佛罗里达州罗德戴尔市他所管部门优秀销售经理的一次会议上说了大致相同的话。
郭士纳说：“我们无以伦比，我们要做独一无二的事。现在怎么办呢？我们现在必须树立自己的标准，探索新的世界，研究新办法，支持那些自我更新的人，他们觉得自己总是在力争最后的目标。”
他向大家表明：不甘居第二。IBM负责战略和发展的前任资深副总裁吉姆尔纳维诺回忆道：“每项业务都要成功。你干的每件事都必须是世界级的。他离开的企业都不是平庸的；它们不只是盈利。”
郭士纳传出话，业绩没达到他的标准的人铁定被解雇。卡纳维诺评论道：“他赋予部门经理大权，公司经理大权在握，对部门经理行使着很大权利。郭士纳进行了大动作，削减了公司员工，并让部门经理们管理业务。他告诉他们：‘要么完成工作，要么你走人。’”
这一信息传到个人电脑部，公司最大重要的一个业务部门，IBM最大的硬件单位，几乎占公司收入的1／6。上任时，郭士纳发现这个部门情况很糟。曾有个时期，mM的个人电脑部门在市场上是收入领先的老大。但到了90年代中期，这个部门的排名在美国下跌到第四，在世界上下跌到到第二（康柏名列第一）。个人电脑部的标准确实很低。他们的预测也亟待提高：库存中卖不出去的电脑太多，而卖得好的电脑库存又太少。产品开发也情况不妙：员工在这个领域里行动太缓慢、错过了重要的期限，使公司损失大量资本。到达制造阶段的设计只完成了2／3，从而使得工程修改很昂贵，而产品测试的时间留得也不够。
郭士纳知道，个人电脑部是对他最大的考验之一：他要是能纠正这里的错误，那么整顿整个公司的可能性就大多了。IBM老总知道，处于困境的个人电脑部处在众目睽睽之下。郭士纳的战略很简单：他要选择一个声名卓著的人来管理这个部；要设立雄心勃勃的目标；而最重要的就是，只有百分之百的成功才能使他满意。
郭士纳找了托曼来负责这个部门，给了重要的使命：改造业务。他给的目标很高，任务艰巨，授予了艰巨的任务，他坚持要使产品快速上市，处理库存问题，采取更有攻势的定价战略，以保证产品的顺利卖出。
在使个人电脑业务起死回生的过程中，托曼也是贯彻了“我不能容忍失败”的理念，他声称“我对郭士纳负有清晰的责任，假如我不能使这项业务好转，那么郭士纳就会要我离任，我就不能在这里呆下去了。”
郭士纳在追求一个新的有极大改进的IBM公司时，希望员工自己鼓足干劲，而不是自己必须每天给员工鼓舞士气。
“真正重要的是我们每个人所做出的个人承诺，既对自己的行为、对工作的关注程度、对自己愿意做多大贡献，对我们乐意学习和适应形势的程度，以及我们每天对促进经营的所想所思的承诺。
“归根结底，这还是获胜，执行和团队的工作的问题。这些不是口号，甚至也不是公司的价值观。这些是个人的承诺。它们不是头脑里的东西，而是内心深处的东西。它们是与行为而不是与理智有关的。你不是每天早晨起来向它们问好，而是每天起来就身体力行。我们在大多数地方都完成了公司重组。现在我们的成功将是个人行为的作用——是我们每个人的行为所起的作用。我们再也不能用体系来解决公司问题。”
在郭士纳的领导下，IBM的雇员与他前任手下的雇员大不一样了，他们更加积极地努力工作，理解本职工作和尽可能快速高效地完成任务。郭士纳与：IBM的前任领导相比，有个极大的优势：他有权解雇员工。拥有这个权利，他要制定高标准，让每个员工一定达到标准就容易得多了。
毕竟90年代的竞争环境与50年代的环境大不一样的，郭士纳不允许员工们以为有了铁饭碗而自满自足。
理念二：我很认真，我喜欢接受挑战，我很专注，直率，也很强硬。
郭士纳喜欢挑战，——IBM业务方法的变革，商务环境的变革和一切变革。IBM过去曾与变革作殊死搏斗；而郭士纳则决定，在他任期内要保证这种事情不再发生。他在IBM刚上任时的一个阶段里，曾进行一项内部调查，表明40％的经理们怀疑是否需要根本性的变革。郭士纳对调查结果大为光火，传话给那“40％”的人，说他们应该考虑离开公司——否则就必须执行计划。不用说，IBM的一些经理发现郭士纳的管理风格严厉、极端、独断专行。他们很不乐意地承认，这种风格是管理一家运转不灵、需要被鞭策才能恢复正常的公司所需要的。但是关起门来他们却说了些反对郭士纳的更为刻薄的悄悄话：他的硬汉战术只会取得这么一点成效；他可能会使公司减亏增盈，但他不能使公司回归到过去行业前茅的地位。
郭士纳说：“如果你想赢得比赛，你必须每天醒来都期盼着变化。事实上，你必须乐意接受变化。取得所有胜利，永不满足做亚军，要赢得每一分，独自承受失败，这些想法是次要的。‘不断地自我更新’意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我们的发展和领导我们的产业，那么就改变它——不论它是个程序、工作方式，或坦诚地讲，是我们自己的技术。IBM应该成为一个以不断自我更新为特点的业绩卓著的群体。公司的有些地方已经达到了这个目标。”
郭士纳告诉下属：“你必须准备迎接变化，并且必须有紧迫感，愿意在必要时马上做出改变，否则在90年代迅猛变化的计算机产业中就不可能跟上潮流并取得成功。”
他不只希望变化，还希望变得快点儿。为实现这个想法，他一边迫使员工重新考虑业绩，重新考虑他们如何把产品推向市场；一边让员工知道他们的工作不是板上钉钉的；同时，营造一种更随意、更民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，冒险和进取的做法受到热烈欢迎。为了强调这些做法的重要性，郭士纳把主管人员的薪水的优先认股权与IBM的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧紧盯住自己的业务。至于上层管理人员，他要求他们按一个固定的比例持有股票。IBM总部执行委员会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍；其他地区的管理委员会成员为两倍；高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的所有权要求——他必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员设有相应的股权要求；而是使他们享有股票优先认股权，在过去只有高级管理人员才享有这些优先认股权。
喜欢接受挑战的郭士纳找紧迫感带给了他所领导的IBM，旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，太爱出风头是不合适的。司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的所谓垄断，鉴于公司曾为此与司法部有过冲突，IBM不鼓励员工像垄断者一样思考，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。它的销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果就是IBM不能真正施展拳脚。但郭士纳要看到的是一个完全不同的IBM。他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。IBM。失去了一笔生意，就像他自己也失去了生意一样。他希望公司的每个人都会这么想。
郭士纳极力戒止浮夸之辞，例如：“我们这一年业绩极佳；我为……而自豪……；我许诺……”他接管IBM后，感觉到领导人对雇员过于好心了，他不能容忍经理们绪如“谢谢你，我们知道你已尽力而为了。”这样的话，这样说工人保证不会尽力而为。他不再容忍懒惰的、错误或热情不足。他不会容忍不称职的人。有一次他参加一个来自各国的400名IBM经理的大会，让经理们举起写着他们最强劲竞争对手名字的旗帜。看到举起的旗帜寥寥无几，郭士纳大为震惊：IBM经理们怎能不知道自己的主要对手是谁呢？更糟的是，他们怎能毫不在意呢？自从那次会议后，他得出结论，要努力动摇公司的自满情绪。
郭士纳鼓励IBM员工们对公司采取了种新的态度，对工作更认真；最重要的是更愿意改变现有的工作方式。他想树立的
“如果你想在大变革时期保持领先的话，我们的市场本身是极具活力的，它千变万化，不断推陈出新，……如果你想赢得比赛，你必须每天醒来都期盼着变化，你必须乐意接受变化。”
“不断地自我更新”意味着欣然接受变化。如果什么阻碍了我的发展和领导我们的产业，那么就改变它——不论它是个程序、工作方式，或坦诚地讲是我们自己的技术。IBM应该成为一个不断自我更新为特点的业绩卓著的群体。
郭士纳如何改变：IBM旧的办事方法呢？他为破除旧的文化做出了哪些努力呢？他废除了有几十年历史的不解雇政策。企业文化中的这个政策最能让人变得懒散和平庸。IBM的员工们再也不能享受终身雇佣制的奢侈。他们无所事事的日子一去不复返了；他们再也不能被保证无论多懒散，无论一天休息几小时，都能保住工作。通过废除不解雇政策，郭士纳掀开了那把保护伞，暴露出那些没做好本职工作的员工。现在他可以认出他们——打发他们走了，只留下那些真正有才华的人。他行动迅速，不留情面。1993年7月，他宣布了一个计划，一次性解雇35000名员工。这个计划与过去的不一样，因为他没采用通常的自然减员和诱人的提前退休一揽子计划来减少工资总额。这个计划就是纯粹解雇。郭士纳对此表示遗憾，但并不道歉。
同年秋天，他宣布了指导IBM的八条原则，其中尤其重要的是第八条是：我们关心所有员工的需要，关心我们运行于其中的社区。这与创始人老沃森建立的价值观形成了鲜明的对比，老沃森把“尊重个人”作为头等大事。郭土纳当然也对员工表示尊敬，但他希望他们努力工作，并要求他们做出成绩。他的直截了当方式与过去截然不同。“我们欣赏你所做的，我们知道你已尽力了”的时代过去了。争议不会再无休止，决策也不会再三搁置。他带来了一种新的强硬方式，一种近似无礼的风格，很多人对此感到惊恐和非常不愉快。但郭士纳不在乎。实际上，他很高兴别人一看见他就心存恐惧，在这种压力下，他们的业绩一定会更好。
理念三：一旦你判定了一个决策。永远不要违背它
尽管郭士纳决心对IBM大改革，但他还是面临一个两难境地：郭士纳发现创始人老托马斯·沃森注入公司回归了原IBM。他指的是老沃森时代，而不是后期的——不是那个迟迟做不出决策或自满到瘫痪的IBM。
在努力改变IBM企业文化的同时，郭士纳小心避免破坏IBM的主要功能：它的技术和出色的员工。他不想把洗澡水连同小孩一起倒掉，但他确实想改变企业文化。
郭士纳在想：我说的是爷爷辈的IBM，那个顾客至上的公司。他不会上来就问：“你需要什么样的技术？”而是问：“你要解决的主要业务问题是什么？”那个一直处于领先地位，是行业先锋的IBM；那个将公司押在一个远见——360系统上并大获成功的IBM；那个为商界塑造了完美形象的：IBM；那个一次又一次创造了未来的IBM。
“我对此没有说过太多，因为更重要的是集中精力处理那些迫切需要解决的事情；生存，然后壮大，然后将自己融入到一个新的计算机时代。同时，坦白地讲，这儿的很多人都徒劳地怀念公司的过去。我们已把过去的片断变成偶像，我们围坐起来崇拜它们，而不是对我们周围的世界及其变化做出反应。老托马斯·沃森和他的儿子都不曾这样做。但是现在我认为我们要准备好去实现我们的使命——而这个使命的大部分都曾是这个公司一贯坚持的。”
在尽力改变员工在IBM的行为方式的过程中，郭士纳不满足于仅对在业文化进行小修小补，他渴望创新，渴望变革，他希望“让暴风雨来得更猛烈些吧”。
并且，郭士纳对于构筑宏伟的蓝图，没有花太多的时间，他认为：当病人已上了手术台，谁还有时间讨论长期计划或战略呢？他别无选择，只能致力于解决燃眉之急。也许如果一切顺利，如果IBM恢复秩序，如果在相当长一段时间内业务持续改进，那么作为工作的一部分，也许他会花时间构想宏伟蓝图。
