一名优秀的员工，是公司的无价之宝。高盛公司在物色员工时，采取的是“少而精”的战术，只求质量，除受过相当的高等教育外，还需具备视野开阔、勇于创新、善于冒险、诚信至上、善于学习、具有远见等素质。“物色最适当的人选、拥有最优秀的人才，才配称为最优秀的公司”，这是高盛的用人之道。跨进高盛公司门槛的员工，都有着过五关斩六将的经历。他举例说，当公司准备招聘新员工时，要从大量的应聘者提交的简历中精心筛选，然后对入围者进行全面的考核，并进行15次、20次甚至25次的反复面试，每次面试时间都在0.5~1个小时，应试者要与公司的不同领导人分别交谈，最后进行综合打分，确保所选择的是最适合的人选。这种入门考试对任何人都一视同仁。人员选定后，还要进行系统的职业培训和考核，这样的员工才能成为高盛公司的全球化员工，能到高盛在北京、香港、纽约、伦敦等世界各地的任何一个分支机构工作，组成公司的团队。正是由于拥有这样的优秀人才群体，才使高盛久盛不衰。
招收了一流的人才，又怎样才能留住这些人才呢？在经济全球化的时代，人才流动成为常态，而高盛公司的人才流失现象却极少发生，大部分员工均对公司有归属感、忠诚感，以在高盛公司工作为荣。这一方面是因为高盛所有资源是全球共享的，当一名员工在工作中遇到困难需要帮助时，通过电话、电子邮件，可以立即得到遍布全球同事的支持，而且公司的业务是无缝隙的，保证一天24小时，每周7天运转，因而员工成长快，工作效率高，容易取得成功，并获得满足感。另一方面是因为高盛的组织结构是扁平式的，等级观念淡薄，一名普通员工可以直接向高级领导进言，表达自己的观点，而且正确的观点通常会得到采纳。
此外，高盛公司一直实行合伙人制，在高盛的等级体制中，能成为合伙人是升迁的重要步骤。在高盛全球2万多员工中，只有极少数人能成为合伙人，他们年薪可达60万美元以上，并可参与公司分红。合伙人每2年就重新评选一次，竞争非常激烈，大多数合伙人的任期都很短暂。这一竞争正在加剧。在20世纪80年代，高盛合伙人平均任期达10年，而现在仅有8年。激烈的竞争使得高盛职员工作起来格外卖力。往往是当华尔街其他银行想到要拜访某客户时，高盛早就拜访过了。
在这样的制度下，2年一次的合伙人选拔就成为了一件非常严肃的事情，往往一选就是7个月。2.4万名员工都想成为1 200名中层中的一员，而1 200人又个个想成为300名合伙人之一。因为这300合伙人，年薪60万美元以上，还可以参与公司分红。这一机制的特点，很好地保证了所有高盛员工一面努力赚钱，一面对共同利益进行高度监督。
一位合伙人曾经这样解释高盛的合伙人制度：“高盛公司看起来就像有五六十个小部门在运营，并且他们有充分的自由去做他们想做的事情，在这个组织里，获得声望的唯一途径就是业务上的成功，得到经济利益和精神利益的手段则是相互合作。”
毫不夸张地说，当别的企业还在各部门间宣传协作精神时，在高盛，合伙人的经济利益已经将他们的命运牢牢地捆在一起，共同的经济利益还使公司文化更加稳固，合伙人的利益虽然在某些事情上有些分歧，但涉及盈利问题时，他们的立场则完全一致，因为所有的合伙人都只能从一个途径获得收入，合伙人的报酬很大程度上取决于公司的整体盈利（个人的持股量每2年调整一次，但是在任何1年里，这个比例都是既定的，合伙人的报酬是全公司盈利的直接相关函数）。这与其他一些公司形成了鲜明对比，在他们那里经营较好的某个部门的经理获利丰厚，然而经营状况不好的其他部门经理的收入则少得可怜。
从根本上来说，高盛的非凡业绩应归功于其员工做出的贡献，因为绝大多数职员相信，未来某一天，他们有可能成为合伙人，对于这一点，高级合伙人弗里德曼曾用这样的话总结过所有权的价值：没有人会去清洗一辆租来的车。成为合伙人的梦想是一种无与伦比的激励力量，也是吸引最优秀人才的巨大诱惑。20世纪80年代和90年代，当著名学府的MBA毕业生们将高盛的合伙人和其他著名投资银行的总经理和常务董事进行声誉和财富等方面的比较时，他们发现，高盛更胜一筹。
4. 顺利转轨——合伙制转为上市公司
高盛在合伙制下成功地运转了很多年。但是，1998年，当金融市场的合并使高盛处于不利的竞争地位，而高盛业务的发展需要更多的资金，需要更好的融资渠道，高盛适时地放弃了合伙制而转变成为上市公司。
合伙制有很多优点。合伙制具有很强的保密性，因此高盛不需要向社会公布其盈利状况，这很符合一般人的愿望，因为很少有人真的愿意向外人公布自己每年赚了多少钱；商业决策不会在媒体上被公开分析，发展战略不会被竞争对手模仿；合伙制让公司员工──特别是合伙人之间──产生一种相互依赖的家族式感情；合伙制下成为合伙人是员工奋斗的动力，有幸成为合伙人不仅能够获得财富上的巨大回报，更意味着公司的信任；合伙制下，一方面在回报、地位方面存在巨大的等级差异，另一方面又为员工提供了晋升的阶梯──优秀的员工可以通过自己的努力成为合伙人，合伙制因此能够吸引最优秀的人才进入高盛；公司内部的冲突不会被媒体炒作，从而避免更大的内部矛盾；合伙制让高盛不受股市短期行为的影响，公司决策可以不考虑股票价格波动的影响，从而可以专心于长远发展目标。
合伙制虽然有其独特的优点，但是随着经济发展、时间推移，合伙制的不足也表露出来——它不能给经济带来持续不断的动力。而就合伙制投行本身来说，突出的问题则是资金短缺。即使在公司拥有盈余资本的情况下，他们的未来仍然是不稳定的，因为当他们的合伙人退休时，会抽走自己的资本，从而缩小公司的财务基础。事实也证明，很少有合伙人在离开之后还把资金留在公司内部。
其实观察这两年合伙制公司在市场上的表现，也可以发现，这种治理结构已经越来越暴露了它的缺陷，比如在财务领域，在安然事件后，不少经济学家指出，如果追究根源，安达信的合伙人制度也有不可推卸的责任。
1999年，在种种因素的推动下，高盛终于决定上市，结束其长达130年的私人合伙人制度，高盛也是华尔街上最后一家放弃合伙制的投资银行。
<趣味延展>
高盛公司为什么能够获得巨大的成功，通过几个小故事，读者或许会对此有所感悟。
高盛的首席合伙人怀特海德曾经说：“我们能做的最重要的一件事就是招聘。”另外一个合伙人康威对此深有体会。有一次他本来定好要去斯坦福大学进行校园招聘，结果就在临行前忽然福特公司要求他前往公司洽谈一个潜在的项目。分身无术的康威找到怀特海德问他怎么办。怀特海德态度鲜明：“当然是去斯坦福了。福特那边我帮你顶一下。”康威事后颇有感慨地说：“就是这样的选择告诉你一家公司的领军人物相信的是什么。”
1968年的一天，高盛的一位交易员接到了一个机构客户的一笔交易委托：买入50 000股某家公司的股票。这个单子在当时是少有的大单，因此很自然在高盛的交易大厅引起了一阵兴奋。交易员执行完指令就出去吃午饭了，回来的时候发现桌子上有一大摞秘书留下的粉红便条，都是让他尽快给那个刚刚下单的客户回电。他急忙打回去，那边声音都变了：“我……我犯了一个大错，这次我肯定得被炒鱿鱼了！”原来，那位客户把卖出指令错误地下达成了买入，更可怕的是他本来应该是卖出5 000股而不是买入50 000股！
简直是晴天霹雳！高盛的交易员马上找到当时高盛的首席合伙人李维并向他汇报了情况。李维问他：“是我们的错还是客户的错？”他如实回答：“是对方的错。”李维又问他：“他们是不是一个好客户？”他同样如实回答：“是好客户。”李维很快做了个决定：“既然他们是我们的好客户，那么让我们把他们变成我们更好的客户。这次交易错误算我们的，我们来买单。”
敌意收购在美国刚刚开始出现的时候，有一天高盛的合伙人弗里德曼在一家律师行和律师讨论一个案子。这个时候那家律师行的一个工作人员拿着第二天《纽约时报》的小样走了进来请自己的老板过目，那上面印着某个敌意收购方第二天准备用来启动针对盖洛克纸业公司的要约收购的广告。弗里德曼得知后，匆忙走出会议室，打电话告诉自己的同事：“给盖洛克打电话，告诉他们2件事：第一，他们明天将被敌意攻击；第二，我们准备好了帮助他们。”从那以后，高盛负责并购业务的团队每天晚上10点都会有人专门打出租车到离《纽约时报》印刷点最近的地方，等待新鲜出炉的第二天的报纸。在他们看来，一个交易是交给自己还是让给自己的竞争对手，可能差的就是这先人一步的几十分钟。
20世纪70年代，一家著名薯片公司的老板把公司卖掉，套了大额的现金。很多家投行的私人客户服务代表蜂拥而至。高盛出手稍微晚了一点，等他们和这位老板约好见面的时候，另外一家投行已经基本锁定了这位大客户。但高盛的合伙人费佛还是去了，双方在海边烧烤，聊了一晚上哲学和家庭。1个月后，这位老板打电话给费佛，告诉她：“我已经决定把这笔理财业务给你们了。”费佛当然惊喜，赶紧说“谢谢，谢谢。”老板又问：“你难道不想知道为什么吗？”费佛说：“当然想。”老板接着说：“你也知道，在你们之前已经有很多家投行访问过我。你们这些人长得差不多，穿得差不多，谈得也差不多，但只有你在晚饭后站起来帮助我们洗盘子洗碗。所以我觉得，你和他们不一样。”
《大交易——
兼并与反兼并》
布鲁斯·瓦瑟斯坦
<名著导读>
《大交易》一书中，瓦瑟斯坦揭示了现代交易模式的变迁：20世纪六七十年代是合并蓬勃发展的年代；20世纪80年代的收购氛围则火药味十足；进入90年代，每笔都是几十亿美元、运筹帷幄的大交易。
瓦瑟斯坦披露了一些重要交易的细节并介绍了这些重要交易的关键人物。一幕幕本世纪最著名的收购兼并及操纵者展示在读者面前：时代华纳，AT&T，IBM等。
瓦瑟斯坦还将焦点集中到了最近的收购兼并潮。他解释了为什么各个行业——传媒、电信、金融、保健——都巨变滔滔，以及基本的市场发展又是如何引发了这一最新的兼并热。
在风险极高的兼并与收购业中，布鲁斯·瓦瑟斯坦是个应树碑立传的人物。他做过1 000多笔交易，其中许多都是大手笔。本书中，瓦瑟斯坦将过去30年里改变了商界格局的大出售、大兼并、大收购一一道来。2009年10月14日瓦瑟斯坦因心脏病去世，享年61岁，结束了其30年的华尔街传奇人生。
本书比《大收购》更具可读性。作为一名参与者、观察家和分析家，瓦瑟斯坦的《大交易》对美国最具紧张、刺激的行业进行了全面彻底的论述。
没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
——乔治·斯蒂伯格
<理论精读>
1. 并购浪潮——并购与反并购变迁史
20世纪60—70年代，不同行业的公司之间的合并得到极大的发展。与前一次浪潮相同的背景是，股市都出现了暴涨，从而为合并提供了充足的资金。1950年，美国国会通过了《塞勒-克福法》禁止了同行业企业之间的合并。很多企业有充足的现金但又不能收购同行的竞争者，于是它们开始收购其他行业的公司来实现自身的多元化或者纯粹是为了扩大规模，因此产生了我们现在称为“集团式企业”的庞大企业帝国。除了禁止同行业的并购以外，《塞勒-克福法》还弥补了1914年《克莱顿法》第七部分的不足，禁止了企业间以购买资产的方式进行合并，并使联邦政府有权宣布那些可能造成市场垄断的资产合并为非法。在此之前，《克莱顿法》只禁止了使用股票来进行妨碍竞争的合并，而没有对资产的购买做出规定。
到了20世纪80年代，股市又出现了猛涨。企业掌握大量资金预示着又一轮并购浪潮的到来。受芝加哥经济学派的影响，里根政府采取了自由放任的反托拉斯政策，放松了对反托拉斯法的执行，不再继续对市场进行干预。2位芝加哥大学商学院的教授指出，政策的放松使得沉寂了30年的大规模行业内并购再次成为可能；这个时期的并购案主要有2种类型：①一个业务比较集中的大公司购买同行业的另一家大公司，并购以后去除了一些不相干的业务，但是大部分的资产得以保留，这种并购主要出现在燃气管道、食品、银行、航空以及石油行业；②分拆出售，被并购的公司是一个典型的集团化企业，收购者将其资产交给专业顾问分拆后再出售给不同的收购者。数据表明，1984—1986年的恶意收购案中，将近1/3的公司财产被再次出售了。在17件收购案中，50%的资产被再次出售。70%的资产被重新卖回了各自的行业。另外，许多在第三次兼并浪潮中并购了太多其他行业企业的公司感觉到了经营困难，因为他们不能消化收购进来的公司，只好将他们再卖掉。
这次并购浪潮贯穿了20世纪70—80年代，并经历了史上最大的杠杆收购（LBO）案——RJR-纳贝斯克公司进行的高达250亿美元的杠杆收购，为了与另一家收购公司KKR竞争，纳贝斯克几乎付出了2倍于原市值的高价。随着更多并购案的完成，纳贝斯克并购案标志着第四次并购浪潮进入了尾声并最终在20世纪80年代末期的美国经济衰退以及垃圾债券（junk bond）市场的崩溃中落下帷幕。
另外，恶意并购也在这个时期出现并经历了一个高峰。由于这种并购直接威胁到了目标公司董事会和管理层的生存，并且影响到目标公司所在州的经济，因此在一些公司高管层的游说下，一些州政府通过了一系列的反并购法律。在公司内部，许多反并购策略也纷纷登场，著名的“毒丸”就诞生于这个时期。这些反并购策略和法律也加速了第四次并购浪潮的结束。
