1.敢用有“争议”的人才
近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”领导者们用人何不如此呢，不拘一格用人才，大胆用人，灵活用人，敢于用人，打破条条框框，冲破陈腐观念，以企业利益为重，以选拔真正优秀的人才为最高原则。一个领导者在用人的时候要有自己独特的眼光，不能人云亦云，思想受人左右。当真正认定一个有特质的人才的时候，即使周围的人对这个人才有很多的非议，也要顶住压力，敢于使用有“争议” 的人，这是选才需要的一种魄力。
武汉有个集团公司，它的总经理是颇有名气的企业家，然而也是有“争议”的人物。有人说他是“两头冒尖”，就是优点和缺点都很突出。论优点，他才能出众，有管理现代企业的经验，在企业管理中取得了突出的成绩；论缺点，他极有个性，不那么“听话”，同某些主管部门的领导关系不融洽。他的所作所为在一些人中间引起了争论，有人夸奖他，有人斥责他。夸奖他的人说他有不同凡响的业绩，是个能人；斥责他的人说他毛病特多，不好管理。不过好在主管部门的领导不糊涂，没有因为他有明显的缺点而弃之不用。事实也证明，主管领导的选择没有错，他的业绩每年都是呈上升趋势的。
再给大家举个例子。某市有个水泥厂，经营管理混乱，濒临倒闭。市里从外地引进一个懂经营会管理的人才任厂长，一年时间就使这个水泥厂大变样，不但走出了困境，利润翻着跟头往上涨，职工的生活也改善了。可是这个厂长有一个毛病，爱骂人；敢顶撞主管领导，甚至市长也不放在眼里，结果不到两年就给免职了，换了一个听话的厂长，结果厂子的经济效益迅速下滑，又回到了倒闭的边缘。没办法，市主管部门领导带着这个水泥厂的厂长等人到山西一个著名大水泥厂参观学习，没想到出来接待他们的正是被他们免职的那个厂长，弄得好尴尬。原来那个厂一长被免职后又应聘到山西这个大水泥厂任厂长来了。市主管领导为没留住这个人才追悔莫及。
有些人确有大才，也有明显的品格缺陷，这种人用好了是个宝，用不好是个精怪，要有王者气象和超强统御力的人，才用得好这种人。世界上一些知名的企业家也是非常懂得并善于不拘一格用人才。
美国的特朗普出生于豪富之家，他的志向是创下一份比父亲更大的事业。在沃顿金融学院读书时，他在某地发现了一个公寓村，共有八百套住房闲置。他建议父亲将这个公寓村全部买下来，交给他经营。经过一番修缮整顿，公寓的面貌焕然一新。一年后，他就将这里的八百套房子全部租出去了。特朗普还要读书，他就聘请一个名叫欧文的人当经理，代他管理物业。欧文颇有治事之能，很快使公寓村的各项工作走上正轨，几乎不用特朗普操心。
但是，欧文有一个令人讨厌的毛病——偷窃。看见漂亮的、值钱的东西，他就忍不住想搬到自己家里去。仅一年时间，他偷窃的公物高达5万多美元。
特朗普发现欧文这种毛病后，从心情上来说，他恨不得让这个家伙立即滚蛋。但是，从理智出发，他觉得还需要慎重。一方面，他一时找不到一个合适的人接替欧文的职位；另一方面，他认为公司不仅是一个赢利的地方，也是一个传播文化。培训人才的地方，对一个有毛病的人，不加教育就推出去，是不负责任的态度。
最后，特朗普决定给欧文一个改过机会。他将欧文找来，给他加了薪水，并指出他的毛病，建议他以后一定要检点自己的行为。欧文原以为此番职务不保，没想到特朗普对他如此大度，既羞愧又感激。自此，他改掉了恶习，兢兢业业工作，为特朗普创造了很大的利润。几年后，当特朗普卖掉这个公寓村时，总共赚了好几百万美元。后来，特朗普成为“纽约不动产大王”，被誉为“新兴的超级明星”。
作为一个领导者，要有接纳百川的胸襟，在用人时，这个“百川”就是各式各样的人才，敢于重用有缺点或有争议的优秀人才。你会接纳一个曾被公认为无可救药的人，因为你发现他在某些方面才智过人，你不计前嫌，把他提升到一个新职位，后来的事实证明这个人很有才华，只是因为众人的误会使他堕落了；你会原谅一个曾经当众辱骂过你的员工，把他安排在你的身边委以重任，因为他确实很有能力，最后你会发现他对你越来越尊重；你能做到这些吗？这样才是有识才的真正眼光，你的领导工作也会顺利开展，你的领导威信才会逐步建立。发现人才的光芒没有立竿见影的效果，可能你的做法一时不能让大家接受，可是金子总会有发光的一天，那个时候大家也会真正明白你用人的良苦用心，所以用好有“争议” 的人，能很好地证明这位作为选择者的领导所具备的选才眼光和用人素质。
2.特殊人才特殊对待
重要的员工大都是能人，能人身上又大都有一些孤傲之气，怎样使用这样的人是考究管理能力的一个标尺。对这样的人如能用得好，他会发挥巨大的能量，而用好这样的人没有能够容人的宽大胸怀是很难做到的。一位领导想要成功，必须建立一个作为核心的忠诚工作班子，他们分担他对工作的考虑，提前向他提出警告，有敏锐的政治意识，并有能力使他少犯错误。
尼克松曾问艾森豪威尔，在工作人员中他最重视哪种品格。艾氏回答说：“无私。”毫无疑问，谁能将针对公务的责任感置于他们的私利之上。谁就是理想的工作人员，但是这种人很难找到，尼克松认为大多数人跳不出个人利益的小圈子，所以他选择工作人员的宗旨是，必须考虑三个条件—一智力、思想品质和魄力，他要求他的下属既忠诚又有能力。在择用人员时他遵循的基本原则是，工作人员同自己的见解愈一致，便愈能为自己所重用。尤其是当国会为反对党所控制时，他需要一个精干、忠诚的白宫工作班子，来对付比前一代更为专横的国会和官僚机构的争执不休的议事日程和他们扩张权势的奢望。因此，不想成为国会和官僚部门傀儡的尼克松把任命高级白宫官员看得比任命内阁成员更困难也更重要。
尼克松在原有竞选班子的基础上组建他的白宫新班底。在他设置的四个高级职务中，就有两个由其心腹担任，鲍勃·霍尔德曼任白宫办公厅主任，约翰·埃利希曼任总统国内事务助理。尼克松愿意用旧人的倾向特别明显，这与他重视强化总统行政大权直接有关。对追随自己多年的部下，他知根知底，可以委托他们以重任而毋需担心他们会越权或者滥用权力。另外，这些老部下为他登上总统宝座立下了汗马功劳，如以高官厚禄犒劳他们，将会增强他们对他的忠诚。尼克松最为倚重的内臣当属霍尔德曼，他们的关系在埃利希曼的笔下得到了形象的描述：他（霍尔德曼）深信尼克松有朝一日将成为这个国家的领导人。尽管后来他认识到自己所崇拜的政治偶像远非完美无缺，但他心甘情愿地运用自己的才智来补偿尼克松的缺陷。当尼克松优柔寡断、犹豫不决的时候，霍尔德曼就成了他的主心骨，为他雇佣和解雇人员，果断行事，要求工作人员沉得住气。当尼克松沉默寡言、深居简出的时候，霍尔德曼就说服他办些必要的抛头露面的事情。当尼克松感到精力不支的时候，霍尔德曼保护着他，使他免受一些不必要的干扰，以免伤神。他们两人相互依赖，难解难分，很难区分哪些是尼克松办的事，哪些是霍尔德曼办的事。
在筹组白宫班子时，尼克松不只是任人唯亲，他还毫不犹豫地选用曾反对过自己的有才华的人，他对基辛格的启用便是典型的为取其谋而用其人。听说尼克松要任命基辛格为国家安全事务助理，一些最忠诚尼克松的人纷纷提出异议，因为基辛格在刚刚过去的大选中还以洛克菲勒派的身份严厉地批评尼克松，这种任命似乎不合情理。但尼克松不计前嫌坚持用基辛格，理由很简单，基辛格最适合做这个工作，而且他和自己在重要问题上意见相同。事实证明，把基辛格拉进白宫为自己出谋划策，是尼克松出奇制胜的一着。
基辛格接受尼克松的任命，无疑表明了以洛克菲勒为首的东部财团对当选总统的认可，尼克松新政府的基础因此而得到了扩大和巩固。同时，基辛格的哈佛教授身份是尼克松白宫班子的最好点缀。自约翰·肯尼迪以来，邀请学者教授入白宫任职已蔚然成一股政治风气，尼克松的亲信、至交虽然都出自美国各大学，但因多年活跃于政界，已与学界无甚联系，所以在许多人眼中，他们不是标准的文人学士，更配不上“智囊”人物的称号，《纽约时报》公开讥讽尼克松是“庸人领着一帮碌碌之辈”。当然，尼克松重用基辛格不光是为了装点门面，更重要的是，他从一开始组织政府就打算由白宫指导对外政策，他希望找到一位高明的搭档来辅佐自己掌管外交大权。因此，他认为国家安全事务助理的人选很关键，如果选一个二流水平的助手，他会对其工作放心不下。尼克松向来持有这样的看法，即一个强有力的领袖的标志是他愿意挑选一批比他精明的人，他们会以他们的理想和各自的才智向他挑战并激励他，反过来他又影响他们的意见。使之适合自己战略上和政治上的见解和直觉。尼克松正是依照这一理想模式选择建立他与基辛格的合作关系的，他对基辛格有着强烈的直觉感，认为后者是国家安全事务助理的最佳人选。
由于尼克松执意要把内政外交大权转到白宫、进而集于他之手，所以组建白宫工作班子只是走完了第一步，接下来便是如何调控和发挥该班子的功能。每个总统都得有一个自己的“SOB”。尼克松牢记着艾森豪威尔的这一忠告。“SOB”原意为狗娘养的，艾氏所言是指专门替总统干得罪人的事的人。尼克松在他的随从中找来找去，最后决定由霍尔德曼来充当这一角色。名义上，霍尔德曼负责大量的非实质性活动，类似一名打杂人员；实际上他是一个总助理，从邮件收发室到政治活动的一切事务都归他管。在他忠实地履行其职责的过程中，满足了尼克松的一种特殊需要，这就是如同媒介所描绘的，他在尼克松周围建筑了一堵“柏林墙”。通过霍尔德曼，尼克松得以挡住那群没完没了“非见总统不可”的政府官员，在尼克松的意识里，内阁官员都不可信用，不给他们抓到实权的最好办法是对他们避而不见，所以他要求这些人把问题写成书面的东西交上来，或是找能比总统更好地处理他们的问题的某些办公厅人员去进行交涉，于是霍尔德曼就专门负责对他们说“不行”，而且不是以委婉的口气。其实，被尼克松启用的“SOB”远不只霍尔德曼一人。尼克松的政治哲学是，有时为了一个伟大目标，可以使用令人不愉快的手段。正如自己所信奉的那样，他为了达到巩固权力的目的而不择手段。把政府官员挡出白宫、监视政敌、搞对手的情报，诸如此类的特殊需要又造就了更多的“SOB”，霍尔德曼后来承认：“时至1971年，尼克松使用着三个下属—一霍尔德曼、埃利希曼和科尔森，为的是在某些问题上，能够采取三种不同的对待方法。我扮演的角色是使用直截了当、当头一棒的战略。诡谲多端的埃利希曼做耍花招之用，科尔森则留着干那些见不得人的勾当。”
白宫之所以要建立这样一个由霍尔德曼、埃利希曼、基辛格和舒尔茨组成的权力班子，其明显用意就是将四位干将牢牢地绑缚在一架战车上，一荣俱荣，一损俱损，事实果然像尼克松预期的那样，他们权倾朝野，各自都可以独当一面，对美国政策的制定和执行起着无法估量的影响。无论其中的哪一位发生问题时，其余的人都会放下自己的工作，不遗余力的采取补台措施，以保证整体权力的不可撼动。
3.可以适度地偏袒
优秀人才大多有自己独特的个性，不管其个性好坏，作为领导者用人来说，应从一定程度上力求保护那些略有瑕疵的人才，尤其要能容忍一些的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是另有所图。在多数情况下，领导者图的是以下几方面的好处：一是为了更好地发挥和利用优秀人才的长处；二是赢得人心，进一步密切上下级的关系；三是极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的领导者的新形象；四是为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，领导者必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只要容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，往往就是有价值，而且可行的。因为在不超越临界线的前提下，领导者在具体运用容短护短原则时，仍然面临着十分广阔的选择余地；所以，作为一个精明的领导者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的度，放手大胆地“袒护”自己队伍中的人才。 （1）在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，群众又能谅解，就应从宽处置。
（2）在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现如何再做处理。
（3）在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，作出“偏袒”优秀人才的抉择。
（4）在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小，小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。
总之，掌握容短护短的“度”，是在合理的“选择圈”内进行的，它利用的是人们的认识“伸缩度”，而不是人们的“认识误差”和“行为误差”。领导者在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将领导者的用意传递给下属，使下属既能明白领导者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的情况下愿意接受领导对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。在这方面，领导者可供选择的行之有效的容短护短法有很多，其中比较常见的有：
