某公司有位主管九十年代大学毕业后就加盟进来了，办事能力不错，但就是为人率直，眼睛里容不得沙子。公司里存在很多阴暗的一面，由于他长年管理供应商，知道太多的秘密；所以让自己的上司以及其它一些经理很不快。按正常程序，他早就该升经理了，但每到年初，晋升职员名单下来后，他都是名落孙山，一直在主管位上原地踏步。07年，公司的质量管理体系面临崩溃，他临危受命，组建一个团队重建质量管理体系；经过大半年的努力后，终于重建起来了，他也开始踌躇满志，以为这次无论如何，他的经理位置是少不了了。但到08年初，名单下来后，另一位主管——经理的亲信，虽然能力一般，却升上去了，而那位主管却再一次落榜了，跑到人力资源部一查，原来部门经理根本就没有上报他的名字，于是跟经理大吵一顿后宣布辞职。
公司里很多管理人员注重人情味，注重人际关系。与自己关系密切的员工，管理人员往往会利用自己手中权力，通过暗箱操作，把机会给了自己的心腹。暗箱操作破坏了公司正常的竞争规则，也造成了一重重黑幕，导致塌实做事的员工永远被踩在脚下，而平时与上司溜须拍马，虚来假去的员工却步步高升，严重影响公司的运作和人才的稳定。
公司升职加薪原本是给员工最大的奖赏，由于机会很少，员工也最为看重。大家都希望能在一个公平的环境下争夺，但如果公司内部暗箱操作蔓延，必然会成为影响工作氛围和人才去留的一个毒瘤。很多公司花了大血本去引进人才，但一直起不到作用，其根本原因也在于此。暗箱操作会形成一种不利人才发挥的土壤，人才一般内心比较孤傲，偏信自己的实力，而不善于与高层搞关系；而上司为了维护自己的利益，很偏重自己的心腹，对人才更是想方设法堤防和打压；一有机会就让亲信去表现，人才只有坐冷板凳的份；时间一长，矛盾一加深，人才就只得另谋高就了。那如何在选人时避免暗箱操作呢？
（1）用“360度打分”代替“上司打分”。升职和加薪需基于绩效管理才显得客观公正，但许多公司在推行绩效管理时，往往设计一些评价指标后，由下属上司来对其打分评估，这样绩效评估就成了上司手中滥用私权的一根大棒。因为这种绩效考核往往只反映出上司个人对下属的喜好，而不是下属真实的状况；这样就为暗箱操作提供了土壤。而采用360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分。360度评分考评又称360度评量与回馈，这项考绩制度的特色除了全方位对员工客观评估外，还允许员工对上司的业绩进行评估，反映员工对上司的看法。这种360度考评破除由上对下带有主观成分的考评，员工也可帮上司打分数，这样上司和下属间就有相互制衡的权利，上司也不敢滥用私权，另外员工的考评结果来自他周围的人，防止了暗箱操作。
（2）给员工绩效面谈的机会。绩效管理的重要目的之一就肯定员工出色的一面，以及帮员工找出不足的一面；要让绩效管理产生正面作用，就应该在绩效评估结束后，上司对下属进行绩效面谈，帮他找到自己不足的地方。但许多公司绩效评估结束后，结果如石沉大海，杳无音讯；所呈现出来的只是谁升了职，谁工资给得高；具体内幕员工一概不知；这里面常常就隐藏了许多暗箱操作。而如果建立绩效面谈，将评估结果公布出来，并与员工进行面对面沟通交流，又会透明很多，因为群众眼睛是雪亮的，平时哪个员工表现怎么样大家心知肚明，如果管理者做了手脚立马会引起员工的议论和抗争；而员工可以及时知道结果，如不认同还有上诉的机会。
5.重大局，和人处事
作为一个领导者，都愿意挑选一个和自己合得来的下属，这大概是人之常情。为了有效地开展领导工作，获取更多的社会效益和经济效益，谁都愿意挑选一个处事能力强的下属，这也是不难理解的。然而，在现实生活中，用人现象是十分复杂的，尤其是对于人的选择，有时很难兼顾两头；既要善处人（和上司合得来），又要能处事。在这种情况下，领导者又该做出怎样的抉择呢？人们经常看到以下三种用人抉择：
第一、要求下属能和自己合得来，然后再考虑其他条件。按照这一用人思想来选择下属，领导者很快就能找到一大批理想的下属。其中不乏能投其上司所好的奴才。
第二、要求下属具有较强的处事能力，然后再考虑其他条件。按照这一用人思想来选择下属，领导者往往能找到一批得力的下属，其中不乏敢于忠言相劝的谏臣、诤友。
第三、尽量两者兼顾。即既要求下属具有较强的处事能力，又希望下属能和自己合得来。这样的下属，在生活中能够挑选出一些，但人数不会很多。
比较上述三种用人抉择，孰优孰劣，读者一目了然。鉴于在多数情况下，挑选下属，处人和处事两者很难兼顾，当领导者面临两者择一的用人抉择时，用人处事谋略便应运而生了。所谓用人处事谋略，就是指在用人行为中，领导者应该以事业和大局为重，坚决摒弃狭隘的私念和偏爱，宁用能处事而不能投其上司所好的人才，也不用能投其上司所好而不能处事的奴才。
确立这一用人谋略的道理很简单：用人的目的，是为了处事，而不是为了和上司合得来。再以两者的难度作比较，处事，往往需要一定的见识水平、专门才能和知识储量，还需要丰富的实践经验和科学的处事方法，因而难度较高，并非人人都能；而投其上司所好，则不需要具备什么智能素质，只要能舍得出卖自己的人格，就能博得平庸领导者的欢心，因而难度较低，凡是智力健全的常人，几乎人人能做到这一点。显然，用处事标准去选择下属，有时能选上百里挑一的人才，而用处人标准去选择下属，只能选中很迎合的奴才。
在领导者所接触的下属中，按其对待工作和对待上司的态度，不外乎以下四种类型：
第一，将主要精力放在工作上，结果，处事很好，处理与上司的关系却很笨拙；
第二，将主要精力放在投其上司所好上，结果，处事很差，与其上司的私人关系却打得火热；
第三，两者兼顾，处得都不错；
第四，两者兼不顾，处得都很差。
显而易见，对待上述四种人，后两种比较好处理，意见也比较一致；但用第三种人，要防止私人关系庸俗化，不用第四种人。但对于前两种人，意见就不尽相同了，不同的领导者；往往嗜好迥异，在用人抉择上均有自己的考虑，由此产生的用人效果也截然不同。例如：某公司在改革中取得了显著成绩，公司经理不觉滋长了骄傲自满情绪，变得听不进不同意见了。他周围有那么几个心术不正的下属，看准了上司的这一弱点，竭力投其所好，很快就得到经理的信任和重用。可是，时隔不久，该公司涉嫌卷入一桩经济案子，公司经理遭到原告的无端攻击，处境十分困难。本来，他所信任的这几个下属，都属知情人，只要他们站出来提供事实根据，据理力争，经理很快就能解脱困境，变被动为主动。然而，谁料想在这关键时刻，这几个一度受到经理赏识的下属，却显露了拍马有术、办事无能的原形。他们有的退避三舍，拒不作证；有的勉强上阵，屡吃败仗；还有个别人，竟然耍弄权术，吃里爬外。气得经理火冒三丈。幸亏还有几个平时未曾得到经理重用的下属竭力保驾，该经理才澄清了事实，摆脱了困境，从一场险些败诉的经济案子中挣脱出来。这件事，对该公司经理刺激很大，使他深刻认识到，喜欢吹喇叭，抬轿子，确实是领导者的一个致命弱点。持有这种用人态度，不仅会给公司的利益造成不可弥补的损失，到了生死攸关的特殊时期，甚至可能连领导者的性命都赔进去。因为只会巴结上司的人，他们只想从上司身上捞点什么，根本不想也不会为事业奉献点什么。当风险来临，真正需要他奉献时，他除了逃之夭夭，就别无他术了。与此相反；能干工作，但不善于讨好上司的下属，在关键时刻却比奴才、顺才们要可靠得多，因为他们确有处事的真本事，真能给领导者帮上忙。
与这个公司经理截然不同，某单位领导班子的一个处级领导干部，老谋深算，阅历丰富，深谙用人之道。他深知，只有德才兼备，能干工作的人才，才能独当一面。替自己分担忧愁；到了紧要关头，也唯有依靠他们，才能力挽狂澜，拯救事业。至于不能投其上司所好的不足，不仅不能说明其目无领导，相反，只能说明其有真才实学，不必以此谋生。他手下有一个个性较强，平时爱向领导提意见的下属，先后和好几个前任领导合不来。有人曾劝他，找机会将这个刺头调走，他不仅没有那样做，反而委以重任。他对有些持不解态度的领导成员解释说：“自古以来，忠臣有两种类型，一种是皇帝说什么，他就信什么；另一种是皇帝说得对，他就照办，说得不对，他就忠言相谏。在许多情况下，前一种忠臣好当，后一种忠臣难当。我们当领导的，正需要后一种忠臣！”不久，这个处级领导也遇到了麻烦：在和外商洽谈业务时，因为缺乏某一领域的专业知识，轻信了外商的允诺，险些做出错误的决策。正是这个被人视为刺头的下属，在最后一刻挺身而出，大胆顶撞了领导，使其上司恍然大悟，及时修改决策方案，使国家财产免遭不必要的损失，同时也保住了这个处级领导的“乌纱”。
6.对待员工要“一碗水端平”
作为管理者，只有对下属一视同仁，公平公正，大度无私，才能最终赢得员工的信赖，使员工与自己同舟共济，并心甘情愿地跟随自己，接受自己领导。
2009年月，一家公司的销售部经理收到了一位客户赠送的五张旅游券，可是他的部下就有五位，加上他共六个人，显然是要有一个人分不到旅游券。结果经理就给自己拿了一张，发下去了四张。没有得到旅游券的员工自然倍感打击，对经理产生了憎恨的心理。在留守上班的日子里，他故意把几笔生意给推了。且不说这位员工做法对不对，而这位经理很明显犯了没有一视同仁的错误，你不能平等地对待员工，员工自然对你有意见。
孔子说：“不患寡而患不均，不患贫而患不安。”意思是说，“一个国家不怕贫穷，而怕财富不均；不怕人口少，而怕不安定。”在一个企业中也是如此，以上面的例子来说，如果经理没有收到那五张旅游券，大家都不去旅游，就不会有怨言。而有了五张旅游券，表面上是好事，但是由于分配不公，却出现了让人不愿意看到的结局。所以，作为管理者一定要对员工一视同仁，不能有任何偏颇，否则就会引来非议，甚至众怒。
那么，作为管理者应该如何做，才能对下属一视同仁，公平公正呢？比如，有的管理者对工作能力强、得心应手的下属，能够一如既往地保持亲密关系，而对那些工作能力较弱，或话不投机的员工，就不能够密切相处甚至会冷眼相看，这样下去关系就会逐渐疏远。当然，有的管理者本意也许并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形中就冷落了另一部分下属。因此，管理者要适当增加与自己性格爱好不同的下属交往，尤其对那些曾反对过自己，且反对错了的员工，更需要经常交流感情，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。
对于干得出色的员工当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的时候评功，平时还是应该与其他员工一视同仁的。也就是说，一个人靠自己的努力在一个方面获得了表扬，但是并不代表他处处都是优秀的，也许他还有其他方面是不如别人的。这里强调的是工作，突出的是公平。如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，结果只会使他和其他人员有了差距和隔膜，别人则会想他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都让给他去做呢？还要我们做什么？因此产生妒忌、仇恨情绪，进而消极怠工。
公司不是慈善机构，即便一些员工的确特殊，也最好不要给予特殊照顾，因为企业是一个集体场合，如果有人因为某些原因受到照顾，是会影响整体的士气。比如，对女性员工和体弱的员工也不能另眼相待，确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。体弱的员工也是一样，要么明确规定是半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作。一定要给员工一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。
