在利益平衡与心理平衡中把握好轮岗位换位的管理分寸
1.最大幅度压缩管理人员
为什么企业界呐喊了十多年，要大力提升执行力，但一直取不到什么效果？其中的根源之一就是公司管理层级太多，官僚作风盛行。在这种公司里，管理人员往往非常多，导致大家互相争斗，互相压制；有能力的员工根本没有说话的权利，自然也就没有施展才能的机会；最后在无奈中只好选择辞职。管理人员是最不出效益的工作人员，管理人员过多，不但会大大降低公司的执行力，还会大幅增加公司的管理成本，而让公司产品丧失价格竞争力，最后被市场所淘汰。海尔总裁张瑞敏在公司并购中，创立了一套“休克鱼理论”。所谓休克鱼，就是鱼因缺氧而翻着肚皮飘于水面，看上去已经死了，其实换个水池，它又活了过来。企业界也有许多相似的现象，有些公司因管理成本太高，导致市场萎缩，资不抵债；看似要倒闭了，其实只要压缩管理层，大力削减管理成本，公司又活过来了。管理人员过多往往是公司效益低下、人才流失的重要原因。
有一家台资企业，采用的是典型的集权式组织架构，从主管到经理，到董事，一直到行政总裁，光管理层就有十多级。员工上面有主管、高级主管、副经理、经理、高级经理、副董事、董事、执行董事、高级执行董事、董事总经理和行政总裁；一些大点的部门往往有五六个经理，每人负责一小块业务。办件事签字的流程少要经历半个月，长点高达几个月。在这公司里面，高层看不到下面的表现，每天只是闭着眼睛签署些文件；而经理手里并没有实权，什么事都要向董事请示，充当的也只是一个信息传递的媒介；而基层主管只有做事的份，根本与公司高层接触不到；所以整个公司管理一片混乱，许多人才在公司待几个月后，一看清公司形势就跑掉了。
世界经济发展到今天，越来越多的迹象表明，随着科技的进步，在今后的企业竞争中，公司规模已不再是公司最终命运的决定性力量，灵活性和适应性才是决定公司在市场竞争中成败的关键。特别是随着信息技术的发展和知识经济时代的到来，今天的公司所处的经济环境已发生了翻天覆地的变化。在多媒体技术、卫星通讯技术、网络传输技术和安全加密技术等现代高科技手段的有力支撑下，依靠功能强大的办公软件，就能够轻快地实现对大量数据信息的集中快速处理，在第一时间内将公司所有高价值信息传递给高层决策者。这就从根本上动摇了经典管理理论中“管理幅度”论的理论基础，使许多原来仅起到“信息中转站”作用的中间管理层完全成为多余。
而如何将管理人员减少到最低？最好的办法就是在公司内部推行“扁平化组织结构”。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。扁平化组织结构迎合了时代的需要，在西方公司也常被应用。
将“扁平化”组织结构思想首先付诸实践的是美国通用电气公司。1981年，杰克·韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，使公司管理层级数锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代以来深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，公司的经济效益大幅提高。
扁平化组织结构是企业管理发展的必然趋势。在知识型社会里，人才都有自己的技能，而且其素质和工作能力完全可以独立操作业务，无需管理人员的监管；这样一来，公司管理层的功能势必会被弱化，而给人才更多的自主空间。那如何运用扁平化管理模式呢？运用扁平化管理模式，旨在构筑新模式、组建新机构、再造新流程。变集权式管理为扁平化管理，突破次序、等级结构的界线；突破部门和职能职责的界线，变分散管理为集成管理，从而完成对公司的整合。扁平化管理是未来企业管理的主流，国内一些公司也在积极探索着管理的扁平化发展之路。
近年来，格兰仕、长虹，以及越来越多的公司为了提高效益而努力“压扁”自己的组织结构，宣布进入“扁平化管理时代”。现在格兰仕实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八大副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，公司内各位老总的管理面显然是加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不再像以前的那样层层上报，层层审批，克服了原来政令多、交叉管理的状况，管理效率得到了明显的提高。
在知识经济时代，员工的素质已经相当高，其能力甚至超越了自己的上司；这时候，管理者的功能已经开始弱化了。过多管理者的存在不但大幅增加了公司的管理成本，还扼杀了人才，因为冒尖的人才是他们最大的威胁。要发挥人才的潜能，给人才充分自由的发挥空间，就必须尽可能多地压缩管理人员。推行扁平化管理对于提高公司效益和竞争力功不可没，也是公司改革的一副良药。通过扁平化管理的运作，公司的管理层级大为压缩，管理人员降低到最低限度后，员工的自主权就扩大了许多，信息沟通也非常流畅，不但为公司带来效益的提升，还会把人才有效地留下来，可谓一举两得。
2.起用能做事的员工
其实，用人之长，去人之短，历代宏论颇丰。司马光说：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎？因当就其所长而用之。”唐太宗李世民也说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为栋梁短者以为拱角，元曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士！”，真是高论！
如上用人宏论，或许有些有志之老板在用的时候研究过，有些可能学以致用了，而有的则不得要领。其实，这在相当的情况下属于用人态度问题。有些国有企业用人之毛病自不必说，而有些私营企业在用人问题上，又担心“放权”太多会导致“私有财产流失”，总之用而疑之。还有些老板对人才的理解有问题。任何一个企业都不可能是一个工种，那么也就不可能只需要一种人才，而是各种各样的人才；这样也就导致人才的分工与协作。老板的任务就是在分工和协作中起协调的作用。
日本丰田公司的成功，关键就在于善于任用有才能的人，而辞去不擅职之人。1950年，丰田公司内部的劳资纠纷，使得丰田喜一郎辞去了社长的职务。在这种危难的关头，只有选用有才能的人来扭转危局。丰田家族的当事人选中了当时在公司内作中层的“外人”石田退三。石田退三实际上没有任何专业知识，但是，在他早期的经商活动中，却积累了丰富的经验。没有什么专业知识的石田退三，之所以被选为丰田家族产业的总管，这主要是因为他有两个方面的优势：其一，是他的务实的精神。相比较而言，丰田的前两位创业者，对技术和机械的着迷，使他们身上多少都有些浪漫主义的色彩，他们是按照理想来经营丰田的。但是商业所通用的却是扎实的、甚至是冷酷的务实主义，而石田身上正具备这种品质。其二，是石田对丰田家族的忠实、可靠。正是这一点，使得石田获得了丰田家族的充分信任。
其实，石田退三有足够的才能来创建自己的产业，所以在石田退三退休之后，他曾不无后悔地说：“在我一生中，最遗憾的是，没有建立起一份以石田为名的事业。”但他却为丰田这份事业尽了自己一生的责任。事实上，在石田作总管的十几年间，他确实掌握着丰田的实权，尽管有创造自己事业的念头，却从没有想过要把丰田集团据为己有。石田从一开始起，就确认为，以丰田汽车为中心的丰田集团是丰田家的产业，他自己只不过是个“总管”。在这里石田也表现出了一种真正的企业精神；企业的发展是公，而自己的利益只是私，公私一定要分明。
后来，事实证明，选择石田退三来管理公司，是一个非常明智的选择，丰田公司这个家族从石田退三以及其他“外人”身上获得极大的实惠。石田以其独有的务实精神，来管理丰田汽车公司，把1950年还只是刚刚起步的丰田汽车业一步步，稳扎稳打地树立为“世界丰田”。他的务实管理是相当成功的。到1961年石田退三为会长时，丰田汽车已是国内的佼佼者，并已走向世界。这十几年间，丰田的另外一个最重要的业绩，就是在他的“总管”之下，丰田家族内部没有任何“内讧”。这与他自己强有力的管理有关。他对丰田家族里的人也使用，但必须根据他们的才能来使用。如果没有什么管理才能，即使是丰田家的人也同样被降职。因此，有评论认为：“丰田集团公司从一个地方企业，发展成世界性规模的大企业，虽说仍是一个家族企业，却始终没有出现家庭内讧，其中，大总管石田的存在，具有决定性的影响。”
3.雕走工作中的拦路虎
在用人舞台上，领导者的事业成败与否，关键在于能否调动对手而不是被对手所左右。在领导管理社会活动和生产活动的过程中，不同的阶级、阶层、党派、团体、集团、行会、宗族，各种各样的人才群体和人群组织，都会对领导者提出迥然不同的利益要求，并对领导者的领导活动施加自己的影响。领导者所面对的，并非全是德才皆优、志同道合、忠心耿耿的下属，其中难免会遇到一些令人颇伤脑筋，又需要认真对待的下属。这些下属，良莠不齐、情况复杂。他们大都是在特定的环境条件下生长出来的特殊人物，代表着某一部分人的利益，具有一定的活动能量，对领导者确定的管理目标，往往表现出程度不同的离心倾向，有的人，甚至成为妨碍领导者顺利实现管理目标的拦路虎。显而易见，对付这些拦路虎，领导者单靠运用自己手中的权力，去压服他们，是很难取得令人满意的效果的，这样做，领导者势必付出较大的代价，有时甚至会取得相反的效果。唯有运用智谋，十分巧妙地制服他们，才能取得事半功倍的良好效果。在这方面，许多领导者，比较喜欢运用调虎离山的谋略。
调虎离山，在军事学上，是一种调动敌人的计谋；计里的虎，指强敌；山，是比喻良好的阵地条件。强敌又得地利，那就如虎添翼；如果调动其脱离良好的阵地，就将使敌人化强为弱；运用到人才管理领域，调虎离山又被赋予新的含意。这里说的虎，包括强劲的竞争对手，妨碍领导者从事管理活动的拦路虎，还有其他值得领导者重点关照的特殊人物；这里说的山，是指这些下属赖以生存和施展威力的人境环境。所谓调虎离山谋略，就是指在用人行为中，领导者通过各种巧妙的手段，将有碍于自己从事管理活动的下属；调离其原来的入境环境，使其化强为弱，从而迫使其就范，服从自己管辖的一种用人谋略。在现实工作中，管理者经常可以见到以下各种占山为王的虎：
◇ 长期在某一公司工作，与领导结成盘根错节的裙带关系、家族关系和其他复杂的人情关系，成为公司里独霸一方的地头蛇。
◇ 被某一宗派势力推举出来的代言人；
◇ 在某一特定的人境环境里说话有人听，办事有人随的特殊人物；
◇ 具有某一方面的特长，由于周围的人群整体素质较差，没有遇到强劲对手，因而骄傲自满，不可一世，成为这个公司里的吃香人物；
◇ 由于和公司的某个领导建立了特殊关系，受到他的青睐和宠爱，因而自视高人一等，我行我素，成为公司里的一匹不服管教的害群之马；
◇ 在本公司、本部门资格最老，工龄最长，尽管本事不大，但非要由他说了算，谁也奈何他不得的臭石头；
◇ 依仗自己精心编织起来的关系网，企图和上级领导进行权力竞争和实力较量的野心家；
显而易见，上述各种形形色色的占山虎，尽管良莠不齐，属性各异，领导者很难对他们简单地作出好与坏的评价，但是，他们都有以下两点明显的共性：第一，他们都对领导者从事正常的领导管理活动构成了一种威胁，属于不利于协调管理的消极因素；第二，他们都对自己所处的入境环境具有很强的依赖性，只要迫使其脱离现有的人境环境，他们很快就会失去其原有的威力和能量。为此，精明的领导者，对此类下属，必须坚持一个调字，想方设法使其脱离占据多年的山头，然后再逼其就范。然而，精心设计一种谋略，往往要比实际运用容易得多。在用人实践中运用调虎离山谋略，难就难在调字上，这是因为，用人行为，是一个充满不确定因素的领域，领导者的判断和决心，通常要受到各种内外在因素的干扰和影响；而被调的虎由于他长期占据地利、人和的优势，自然也不会老老实实服从上级的调遣，甘心离开得天独厚的宝地。这其间，少不了要展开一场斗智斗勇的较量。为了稳操胜券，领导者在调虎时，应注意以下几点：
（1）当某公司存有两个以上占山虎时，领导者应采取分而治之，各个击破的方法，在一定的时期内，只能集中精力设法调走其中的一个，不得急于求成，同时对两个以上目标一起下手；
（2）在条件允许的情况下，应该结合运用示假隐真谋略，尽量隐瞒自己的真实用人意图，十分巧妙地将拦路虎调走；
（3）对于个别厚着脸皮赖在原单位不走的拦路虎，只要主动权牢牢掌握在领导者手里，就应该毫不犹豫地运用自己手中的权力，坚决将其调走；
（4）对于少数陷于裙带关系和家庭关系不能自拔的基层领导，应该诚恳地向他们指出，唯有通过易地任职，才能告别旧我，重新塑造一个新我，从而促使他们心悦诚服地服从上级领导的调整；
（5）在特定的条件下，通过满足被调者的一些个人小要求将其调走，从而使某一宗派势力因为失去主心骨而自动解体，这样的做法，还是合算的；
（6）尽力取得上级领导的理解和支持，以壮大自己的力量，同时也可以防止恶人先告状，使自己陷于被动防御的不利地位；
总之，调虎离山，是领导者用来对付少数有碍于正常开展领导活动的拦路虎的一种重要谋略。在用人舞台上，领导者的事业成败与否，关键在于能否调动对手而不是被对手所左右。即使你遇到的虎十分强大，只要你能够设法调动他，摆布他，那么，你就依然占有绝对优势，你的多数下属也会感到，跟着这样的领导者于工作，没问题，他比任何对手都技高一筹。唯有做到这一点，领导者才能说：自己已经稳操胜券了。
4.及时清除公司中的“坏分子”
