据说，曾有位青年向本世纪著名科学家爱因斯坦请教，要他说说成功的秘诀，他写了如下的公式：A＝X＋Y＋Z。这是什么意思呢？他解释说：A代表成功；X代表艰苦劳动；Y代表正确的方法；z代表少说废话。这个公式完全适于经理的工作。这里的“艰苦劳动”即实干，充分利用时间；“正确的方法”，实际上是不走弯路，在单位时间内做较多的事、完成较多的工作量；“少说废话”，实质是别浪费时间。这个公式要求人们办事要追求效率，才能获得成功。
§§§第一节效率与效能
既富效能又高效率
当代著名管理学者彼得·杜拉克将“效能”（Effectveness）界定为“做正确的事”（Doingrightthings），而将“效率”（Efficiency）界定为“按正确的方式做事”（Doingthingsright）。倘若一个人不但做正确的事而且按正确的方式做事，亦既富效能又富效率，那么这个人将事半功倍地成就极大的事业。倘若一个人做正确的事，但却不按正确的方式做事，亦即富于效能但却不富效率，那么这个人将事倍功半的成就中度事业。倘若一个人既不做正确的事又不能按正确的方式做事，亦即既不富效能又不富效率，那么这个人将给自己及周遭的人带来中度的祸害。倘若一个人不做正确的事但却按正确的方式做事，亦即不富效能却富于效率，那么这个人将给自己及周遭的人带来极大的祸害。
大家都知道“南辕北辙”的寓言，魏王要攻打赵国的首都邯郸。大臣季梁在外边游历听到这个消息后，走到半途又折回来。他衣服来不及换，脸来不及洗，就跑去见魏王，把这个寓言说给魏王。寓言中的那个旅人，富于效率（旅费多、马跑得快、马夫的本领大）却不富效能（朝错误的方向——北方走），结果不但目的地（在南面的楚国）永远达不到，而且还要浪费许多的经费及马力和人力。
季梁的这个比喻极富说服力，他借着旅人的荒谬念头来制止魏王出兵攻打赵国的举动。既然魏王想完成霸业，则有待积极追求的正确的事便是“取信于天下诸侯”（富于效能）。如今魏王却要出兵攻打赵国，这种作为与“取信于天下诸侯”的作为大相径庭（不富效能）。尽管魏王拥有强大的国力与精锐的军队（富于效率），但若做不正确的事，一旦用兵，则不但他所期盼完成霸业的目标将难以达成，而且他将给魏国及周遭的国家带来极大的祸害。
有的人还列了如下一个公式：管理效能＝正确目标×工作效率。一个工厂生产某种产品，假定生产效率很高，但产成品却有三种可能：立即能销售出去；费很大的劲仅能销售一半；销售不出去。前一种情况，效能就很高；第二种，效能不佳；后一种，效能很不好。工厂的生产效率高低固然与厂长领导有关，但产品方向选择正确与否更与厂长的决策有关。
有位卓有成效的管理者提出：“成功的企业家每天必须有80％的时间处理与眼前生产无关的事情。”相反，一个经理如果每天把绝大部分时间甚至全部时间都用于处理日常琐碎事务，那么就说明存在两个问题：一是企业的生产经营不正常，需要你投入全部精力；二是企业组织机构不合理，即下面的职能机构要么不健全，要么不得力，必须由领导亲自去管。
快节奏地工作
高速度、快节奏地工作，是现代企业的特点。《事业成功要诀》一书描述了一位成绩卓著的经理，他办事干练，爽快，公司的人们送给他一个“五分钟”的称号。凡是向他报告工作或接受指示的每一个人，一定要遵守五分种说完的不成文的规定。
这位经理认为，身为管理者不管对任何复杂的问题。包括事实状况、发生的来龙去脉、涉及问题的经纬，再加上自己的意见，一般应在五分种内说得清楚明白。他最讨厌拉杂而不着边际地说个没完没了。若是遇到这种人，也就会毫不客气地对他说：“回去重新想，想好了再来。”
他本人对部下的这种要求当然能率先垂范。他对部下说明一件事时，确实是做到了简洁、明快、准确、完整。时间虽短，部下都能明白了解。他批示一件要务，包括听取报告在内，一般在15分种之内，一定可以得到“可”、“不可”或“尚待研究”的回答。
这位经理雷厉风行的作风，使他的部下不拖泥带水，办事全神贯注、专心致志，整个公司上上下下生气勃勃，充满活力，办事效率很高。
据报道，日本不少企业是这样提高管理效率的。（1）时间观念强，说短话、开短会，办事效率高，他们非常注意节约时间，连电话簿上也写着：“讲话不超过三分种”、“少说不说废话”等警语。（2）计划性强，一切活动按正点运行。（3）机构精干，“人多是灾害”。日本人主张，一个人能办的事绝对不要两个人去办，川铁商事有三分之一的人由于工作能力差、效率低而停止其工作，但照发工资。日本企业的办事人员精干、情报快、消息灵，效率高是惊人的。（4）纪律性强，规章制度严密。几乎没有上班迟到、下班早退现象。有些企业负责人因交通拥挤怕迟到，宁可不坐自己的小汽车，而买地铁月票或者坐电车上班。（5）责任心强，拼命地工作。日本有些企业的办公室都是大屋，几十人都在一屋里办公，企业领导人也在这个屋子里办公，外来办事的另有会客室。办公室的电话很多，一两个人一台，但讲话声音很轻，办公室里相当安静。没有闲聊天的，工作很紧张也很有秩序，查询资料总是很快就拿了出来。
§§§第二节管理组织要充满活力
组织的基本含义是“有序”。组织作为名词，是一个有序的实体；而作为动词，是使一个事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程。企业的管理组织只有井井有序，才能充满活力，才能提高工作效率。
设置组织机构应遵循的原则
1.任务目标原则。企业的组织机构是为实现其经营目标服务的，应从实际出发，“因事设机构”，而绝对不能“因人设机构”。
2.集分相宜原则。“集”指集权，“分”指分权，这两者辩证统一，不可偏废。这一原则又称“统一领导、分级管理”原则。企业最高一级只有统一领导和指挥，才有利于实现企业总的经营目标，才能更合理地利用企业的人力、物力、财力等资源。另一方面，企业各级组织必须具有同它们承担的责任相应的权力，以便根据各自的具体情况，灵活地处理各种具体问题，充分发挥其积极主动精神。
3.分工合作原则。企业的各个部门及其工作人员实行专业分工，不仅防止职责不清、无人负责的混乱现象，而且可以使他们钻研业务，做到熟能生巧、精益求精，极大地提高工作效率。但分工不能分家，应当主动配合。上级要为下级服务，上一道业务环节（工序）要为下一道业务环节（工序）提供方便条件。
4.有效管理幅度原则。一个上级领导人管理多少下级部门（或人员）要适度。据西方管理学家研究，一个管理者管理的人数若以算术级数增加时，他们之间需要协调处理的关系总数则按几何级数增长。
实践证明，大型组织中的最高层，一个管理人员领导4～8人为宜，而最基层组织（如班、组）的主管领导8～15人为宜。当然也不能一概而论，要具体情况做具体分析。影响有效管理跨度的因素主要有：主管人员和下级人员的素质、工作性质和内容、主管身边的助手素质、各个机构的地理位置、新问题的发生率、控制手段是否健全等。
管理跨度与管理层次呈反比例关系。跨度越大，层次就越少；反之，跨度越小，则层次就越多。
5.责权相称原则。责任是共同劳动、分工协作的客观要求；权力则是履行责任的手段和保证，两者是互相制约不可分割的。如果只有责任而没有相应的权力，责任就难以履行；反之，如果只有权力而没有责任，就可能对权力没有约束，出现脱离实际、滥用权力、瞎指挥的倾向。所以，必须坚持责任和权力相统一的原则，委之以责。授之以权，使企业工作人员有职、有责、有权，独立处理各自工作职权范围内的一切事务。
法国组织管理理论创始人法约尔把责任与权力比喻为两条相等的平等线，后来有人又把这条原则发展为职、责、权，并比喻为“等边三角形”，首都钢铁公司创造的岗位经济责任制，又进一步发展为职、责、权、利的“正四方形”。
6.精干高效原则。精干，指人员精干、机构精简；高效，即工作效率高、工作质量高和效益高。精干是高效的前提，必须消除“人多好办事”的偏见。人多好办事是小生产方式下的传统习惯，而用最少的人办最多的事才是社会化大生产的要求。现代管理理论认为，无谓的多一个人，就等于多了一个发生故障的因素。
组织机构的变革
企业的组织机构要有活力，要提高功效，必须适应外部环境的变化和企业新的任务要求，适时地调整改革。如何进行这一工作呢？
第一，进行组织诊断。组织机构如同一个有机体，也有一个健康问题。诊断的核心是组织的整体效率如何。组织机构需要变革的征兆有：决策迟缓，信息渠道阻塞，指挥不灵，协调不良，人事纠纷和扯皮的事情增多，管理效率低下；职工士气低落，不满情绪增加；生产经营成绩下降，如产品质量不佳、成本过高、用户意见增多、市场占有率低；企业因循守旧，缺乏创新精神。
第二，既积极又慎重。一个组织如果不适应外部环境的变化，不进行相应改革，组织就失去了生命力。企业领导者对组织的变革应当持积极的态度；但它又是一项极其复杂的事情，涉及各方面的关系，因此又要慎重行事，对各种改进或变革的方案，要充分研究和反复酝酿。
第三，选择适当的改进或变革的方式。改革的方式一般有以下三种：（1）改良式的变革。它一般是小改小革、修修补补，如为了节约能源，大的企业专门成立了一个能源管理科。（2）爆破式的变革。这是指组织机构的重大的以至根本的变更，如新上任的领导，面对经营状况严重恶化和管理无效率状态，而大刀阔斧地改建组织。爆破式变革涉及面大，阻力也大，必须慎重，细致做好说服教育工作。（3）有步骤的变革。这种变革方式，是渐进的，组织变革与人员培训、改进管理方法同步进行。
第四，在组织改革过程中，及时反馈信息，发现问题，认真分析原因，有的放矢地加以解决，保证组织变革顺利进行下去。
第五，充分做好思想动员工作。在组织机构改革中，会遇到各方面的抵制、反对，表现为工作效率低下，有人要求调动工作等。其原因，一是怕影响个人切身利益，二是有因循保守思想。因此，在变革中要让员工参加诊断，使他们认识到改革的必要性。
§§§第三节管理制度的完善
国有国法，厂有厂规。一个企业有完善的规章制度，可以使组织系统和谐而有节奏地运行，并能充分发挥作用。
建立规章制度应遵循的原则
（一）切实需要。规章制度是对人们的行为、活动及各项工作起规范作用的，必须从实际情况出发，需要建立的必须建立，否则人们就没有活动的准则可循。不需建立的而建立，走形式主义，或者制定是为了给别人看的，就会起到不良的作用。
（二）繁简适宜。规章制度若太粗简，就不足以规范人们的行为活动；若太繁杂，就有可能束缚人们的手脚。宋代学者苏辙就提出“疏密适当”的主张。
（三）宽严适度。太宽了，对人们行为活动没有约束；太严了，就可能影响人们工作的积极性和灵活性。应当根据任务的性质、特点、要求和人们的实际素质水平，规定具体界限。
（四）依靠群众。制定规章制度要请群众参与，这可避免脱离实际，可以取得统一的认识，执行起来也不会有阻力。有句管理名言：“既然大家都认为这样做好，那么这就是最好的办法。”
严格执行制度
令出如山，只要制定了规章制度，就必须严肃执行。
（一）明示广众。对确立的规章制度要做好宣传教育工作，使人人知晓。我国自古以来，就强调“三令五申”，而反对“不教而诛”。无论对一个人的惩罚处分，还是对一个人表彰奖励，事先他就应知道是依据什么章程、条例。
（二）严于律己。古人有言：其身正，不令则行；其身不正，虽令不从。如果领导者带头不执行规定，就等于用行动向职工宣布此规定失效了，其后果是非常不好的。任何人不能特殊，“法律面前人人平等”，招工、提干、晋升职称、增工资等要严格按制度办事，不能亲疏有别，要杜绝“开后门”、“走后门”的腐败现象。
（三）实事求是。规章制度无论怎样详尽，也不能把任何的具体事情规定得详详尽尽。例如，某地发生火灾，消防队在救火中有一名战士受重伤，当把这位流血不止、昏迷不醒的战士送到某医院时，值班的女护士冷冰冰地问道：“挂号了没有？”战士回答：“我们是从火场上下来的，身上没有带钱。”“不挂号怎么看病呀？”任消防战士怎样恳求，护士仍嘟嘟囔囔：“制度规定挂号才能看病。”这说明，制度对人们的要求只是一般标准，人们必须正确理解制度规定的精神，以积极的态度去正确执行。
（四）经常检查。如果不检查，就可能流于形式。通过检查，不仅对违反者，根据情节进行教育甚至给予处分，做到纪律严明，还可以根据新的情况、新的任务、新的形势、新的要求，及时修订，不断完善，使规章制度更有利于发挥职工的积极性。
完善企业内部经济责任制
企业内部经济责任制是指以提高经济效益为目标，按责、权、利相结合的原则，把企业对国家承担的经济责任加以分解，层层落实到科室、车间、班组和每个职工，它包括厂级领导干部经济责任制、职能科室经济责任制、车间经济责任制、班组经济责任制和个人岗位经济责任制。它一般由“包、保、核”三个方面组成，“包”，指包干完成上级下达的各项经济技术指标和主管的业务指标。“保”，指上级为保证下级完成任务，提供必要的条件；部门、车间之间和岗位之间相互保证完成任务，做好服务工作。“核”，是对每个单位、每个岗位、每个职工的包、保责任实行严格考核，并与经济利益的分配联系起来。
近些年来，承包经营工作存在不少问题，有人总结了以下五种不正之风：
一是利用权力安插亲信，让没有承包经营能力的人“中标”，把企业置于庸人手中，而真正德才兼备的人才却被排除。
二是摈弃原则而秘密交易。有的考评委员会不坚持“公平、平等、民主、择优”的原则，谁能活动通了关系谁“中标”。
三是金钱开路，变“投标”为“买包”。有些投标人重金贿赂考评委员会成员，谁花钱最多、送礼最重，谁就能“中标”。
四是多种手段进行拉票。“封官许愿”、“请客送礼”、“游说串连”，无所不用其极。
五是搞宗派活动。利用招标之机搞宗派，拉帮结伙。
上述问题危害大、影响坏，败坏了改革的声誉。
为了消除上述不正之风，健全经济责任制，一要加强思想教育工作，消除短期行为、产品粗制滥造和偷工减料等现象；二要严格承包程序，采取有力措施，堵塞各种漏洞；三要加强定额管理、原始记录、台帐、统计及检测、计量数据等基础工作。四要采取切实可行的承包形式和分配形式。五要同时改革人事劳动制度、分配制度、奖惩制度。六要下大功夫，精确地确定承包基数。
