（4）既不重要也不紧急。我们常常在做重要的事情前先做它们，这是本末倒置。因为这些事情会让你分心，它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借口把重要的工作向后拖延。这是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。
我们大多数重大目标无法达成的主因，就是因为把大多数时间都花在次要的事情上。所以，我们必须学会根据自己的核心价值，建立起优先顺序，然后坚守这个原则，并把这些事项安排到自己的例行工作中。
“分清轻重缓急，设计优先顺序，要务优于急务，选择优先速度”，这是高效执行的精髓。但这里还有一点需要注意，时间管理还应尽量避免产生急务，这就要求平时尽量多处理要务，这样可以减少任务的堆积，降低既是要务又是急务的任务产生的概率。记住这个原则，并把它融入执行当中，你才会感觉自己的工作轻松高效，否则你永远都不会感到安心，会感觉像陷入一场无止境的赛跑里面，永远也赢不了。
工作报告要简明不简单
“一目了然”往往比繁琐冗长更能体现出效率。把工作报告写得简明不简单，可以充分体现出一个员工超强的执行效率。
我们在执行上司的指令或某项任务时，免不了要写报告、做方案。如果写的文章过于繁琐，则不仅浪费时间，还让人烦心。我们一定要在写报告这个环节大力贯彻“效率”思想。
写报告如同穿衣服，不知你有没有听说过这么一句话：“十件单，抵不上一件棉。”这是关于穿衣服的很肤浅的道理，说的就是穿上十件单衣虽然多却还不如穿一件棉衣暖和，这里将其引申为费了很大力气没能达到理想目的的行为。执行中会不会经常出现这种情况：辛辛苦苦、费尽心血做出来的方案，老板只是粗略地看一遍就否定了。这时你的内心会是怎样的感觉？大骂老板有眼无珠？如果做一下换位思考便很容易找到答案：报告冗长、空洞乏味没有深层意义，看起来既麻烦又得不到想要的内容，白白浪费了老板的时间和自己熬夜的心血，老板无论如何也不会接受这样的报告或方案！即使你的报告写得很好，老板又哪里会静下心来看那么繁琐的文字？有时老板要的仅仅是赚钱的可行办法，你要以最快的方式拿出简单、可行的办法，让他一眼就能看到效益，而不是拿出一篇文字功底扎实的论文。
小王是某公司销售部的主管，业绩一直很不错。他一心想通过努力坐上高级管理层的位置。
苦苦等待的机会终于来了：他所在这个地区的业绩做得相当好，所以地区总经理被调到别的地区开发新市场去了，副总很自然地就被提到了正职的位置上，副总的位置也就空下来了，公司常委会决定从有能力的几位主管当中提拔一位，担任副总。
几个有可能升职的主管都跃跃欲试、明争暗斗，拿出了各自的看家本领，争取这个位置。小王也不例外，因为他的业绩是相当突出的。
经过常委会层层考核，小王和另一个部门的主管小刘进入了最后的候选名单。最后一关就是由刚刚升任的总经理亲自考核。
半个月后名单公布下来了，小王的职位没有变动，还做他的部门主任，胜利的自然是同他竞争的小刘。这令小王百思不得其解，细细想来，其间总经理只让他们做过一份关于销售的报告，而那份报告小王是用了几天的时间精心写出来的，他自认为比竞争对手小刘的要好。
名单公布的第二天，总经理让秘书把小王叫了过去，一是为了安抚小王，让他再接再厉，好好工作。二是向他解释一下为什么没有让他升迁。
总经理对他说：“作为一个高层管理者，学会写一份有价值的报告是很有必要的。当然你写的报告我已经认真看过了，里面分析的问题很详细、说得也不错！这个是小刘的报告，你看一下就明白为什么没有提拔你而提拔他了！”说着从抽屉里拿出一份报告摆在小王面前。
小王心里也一直在纳闷，是不是小刘在报告里做了手脚。看过小刘的报告才知道，问题果然就出在报告上：小刘的报告虽然文笔没他好，但是小刘在长长的报告后另附了一份几百字的简述，看起来果然不同凡响，把整个报告的精华叙述得一目了然。
小王终于弄明白了，他进入高级领导层的梦想就是被一份小小的简述毁掉的。
报告的力量就是这么大！老板一天的日程排得满满的，根本没有时间仔细阅读报告。如果员工在给他的报告里附上一份简明的概要，老板接到报告时就会先阅读这份概要，通过阅读这份概要能在短时间内快速了解报告的内容，迅速做出决策。
报告做到了简明而不简单，就能够为执行节约大量的时间。效率就是这样提高的。老板也会因为你的精明有心，肯定你的执行能力，也许某一天，还会把晋升的机会留给你呢！
主动沟通胜过闷头执行
不要以为一味闷头执行就能不折不扣完成任务，主动沟通更能让你事半功倍。
无论在一项计划的制订还是目标实施的过程中，有的人把主动与他人沟通看作是优化工作方式、提高工作效率的重要途径；有的人则把与他人沟通看作是无关紧要，甚至是多此一举的事情，只是一个人闷头执行，结果常常不是发生失误，就是发生偏差，导致计划流产，或者达不到预期的效果，这样的工作效率可想而知。
有一家制造企业，接到了一宗大订单；如果能够按期保质保量地交货，就会提前完成全年的生产计划。老板很谨慎，认为自己如果没有能力完成，就把订单分包出去一部分。生产部长跟各个车间沟通以后，认为只要加班加点，就能按时完成任务。于是把订单全部纳入了生产计划。
时间过半的时候，问题出现了，有两台关键设备出现了故障，使下一道工序被迫停了下来。公司组织了抢修，终于发现有两个重要的部件需要更换，但是这两个部件的备用件已经用完，需要去生产厂家购买。于是老板急忙派人赶往设备的生产厂家，连工程师一起接了过来。设备重新运转的时候，已经浪费了4天的时间。后来虽然加班加点，还是延误了交货日期。根据合同，需要缴纳罚金，使这宗订单不但没有挣钱，反而赔了钱。
老板大为恼火，追究责任，生产部长和那个车间主任受到了处罚。
为什么呢？一项计划的制订，需要管理者参与，更需要具体执行这项计划的人参与，因为他们最清楚这项计划能否切实执行。事例中的生产部长和车间主任参考了以前的计划和经验，但并没有考虑生产中可能出现的问题，如设备的承受能力。他们应该与设备的具体操作人员和设备维修人员沟通以后，再根据实际情况制订计划。而且他们也没有将整项计划向工人告知，具体执行的员工自然无法反馈自己的意见。显然，是他们不负责任，才导致了事故的发生。
作为管理者，一定要把主动与下属沟通看作是自己的责任，因为这是提升执行力的重要手段。诺基亚董事长兼首席执行官约玛·奥里拉在自己的管理箴言中这样写道：“我觉得有两个技能很重要，一是沟通的能力，二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”
被称为“世界经理人的经理人”的GE前总裁杰克·韦尔奇，在管理学理论上并没有多么大的建树，他被人称道的是作为通用电气总裁与下属的有效沟通的示范。他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，临时安排与下属经理人共进午餐，能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人等。有效的沟通确保了战略计划的顺畅执行，成就了杰克·韦尔奇的丰功伟绩。从1980年接任通用电气首席执行官，到2000年卸任，总共20年的时间，他把通用电气的市值由300亿美金，扩展到5000亿美金。
一位GE的经理曾经这样生动地描述杰克·韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的想法为止。”
而杰克·韦尔奇又是怎样认为的呢？他为此说过：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的可能性，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。”
如果你是一名管理人员，你就应该把杰克·韦尔奇作为终生学习的榜样。放下架子，走出办公室，主动与下属沟通，交换意见，从而了解执行中存在的问题和他们真实的思想动态，并以一种平等的身份进行争论，达成共识。不要把这看成你的权威受到了挑战。相反，这还会增强你的威信。当因为你的主动沟通使计划得到了顺畅的执行，并实现了预期的目标，你的下属才会敬重你。同时，你也会得到老板的赏识。
沟通是双向的。在执行的过程中，下属也应该主动与上司沟通，这样才会始终保持一致性，避免执行发生偏差。
我国实施西部大开发战略后，一家公司决定将市场向西部拓展。为了防止货款积压，公司把市场目标定在那些信誉好、资金实力雄厚的大企业上。
被派往西部建立市场网络的营销人员在开拓市场时发现，那些大企业很难打进，他们已经形成了固有的配套体系，不想尝试他们并不熟悉的产品。做了大量工作后，有几家才勉强同意使用很少的一部分产品。眼看工作毫无进展，这位营销人员不想给公司留下工作能力差的印象，自行决定开拓小企业市场。这些小企业非常欢迎使用这家公司的产品，但是货款积压严重，一些供货厂家因此停止了供货。这位营销人员没有将情况向公司报告，就开始给这些小厂家发货，造成了大量货款积压。
公司发现问题后，分管销售的副总带人赶到西部，面对着大量的死账呆账，副总质问这位营销人员，公司开拓西部市场计划的重点是什么？这位营销人员羞愧地回答：“是那些信誉好、资金实力雄厚的大企业。”副总怒气冲冲地说：“你改变计划，为什么不向公司汇报？”这位营销人员回答不上来。
虽然最后诉诸法律，公司还是遭受了很大的损失。这位营销人员被就地免职。
显然，如果这位营销人员在决定开拓小企业市场时及时将情况向公司汇报，就不会造成这种不可收拾的局面了。所以，在执行的过程中，一定要经常与上司进行沟通，这样才不会使执行发生偏差，而且上司还会及时掌握执行过程中出现的新问题，商榷后重新作出决策，避免因为计划不周给公司造成损失。
可见，无论上司对下属，还是下属对上司，在执行的过程中，主动沟通都是至关重要的。作为执行力流程的关键因素，无论多么高地估计沟通的作用都不过分，甚至可以这样说，沟通决定执行的成败。所以，无论你处在什么样的岗位上，都要把主动沟通看作自己的责任，并在执行中努力实践。
记住：主动沟通胜过闷头执行。
