微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。
“做软件，到微软。”这是每一位在微软中国研究开发中心工作的人经常自豪地讲的一句话。去微软做软件，可以说是每一个做软件的人梦寐以求的事。为什么？因为除了过硬的技术外，微软能为自己的员工提供最大的实现自己创意的空间，能使你的自我发展和自我实现价值得到最完美的实现。
微软是个公平的公司，这里几乎没有特权。盖茨只是这两年才有了自己的一个停车位。以前他来晚了没地儿，就得自己到处去找停车位。正是这种公平和富有挑战性的工作环境，促成了微软员工巨大的工作热情，这种热情就是管理员工的最大工具。在微软，员工基本上都是自己管理自己。
增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经受到了国内许多企业的重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过职工上访的情况。为此，青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。
澳柯玛作为国有特大型企业集团，始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
澳柯玛集团公司中的农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了1.7亿元来解决职工住房问题。
其实，运用“横山法则”，就是要让你的员工有自己的工作主动权，要给员工创造展示才华的机会，比如对企业的中层骨干，领导者就不要下达过于具体或者细化的任务，而是给其一个工作的目标，让他们自己想办法达成目标。下命令要给下属留有发挥能动性的余地，不要大事小事一肩挑，大处小处都插手，这样只会让管理者越来越累，团队越来越弱。
澳柯玛集团处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。正因为做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。那么，澳柯玛所取得巨大成功也就自然而然了。
总之，“横山法则”的核心内容就是要求管理者在工作中必须学会激励和启发员工，而不是时时刻刻站在店员后面以“监工”的身份督促店员工作。请记住，你只需给出目标和方向，而不必让员工一定按照你的思路解决问题，如果每个员工的主动性都发挥出来了，一定会爆发出一股不可思议的团队力量来。
奥格尔维定律——敢于雇用比自己优秀的人
“奥格尔维定律”是指：每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。
奥格尔维是美国奥格尔维·马瑟公司的总裁，有一次，他在召开所有董事会的时候，在会议桌上，每个董事的面前都摆放了个相同的玩具娃娃。奥格尔维让每个董事打开这个不娃娃看看。于是，他们在一一打开娃娃的时候发现了大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。
当大家打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”字的小纸条。
这件事给每位董事都留下了很深的印象，在以后的管理中，他们都以“尽力任用有专长的人才”为指导，不断的运用突出的人才。
当然了只有自身优秀的人，才更有可能让自己周围的人提高品位。但是，别出现“自恋”情况，别认为自己就是首屈一指的，是最棒的，要知道人上有人的道理。如果不能正视自己，不能看到他人的所长，那么自己只能是原地踏步被别人甩的越来越远。
这里还有一个同样的例子。
杨子是个非常精明强干的人，他在大学毕业时，就被北京一家知名企业所聘用，经过培训后，他被分配到一家分公司工作，由于他非凡的才能，不久便直接升任分公司的经理。恰巧此时，这个分公司之前由于经营不善濒临破产，杨子受命负责使这个分公司起死回生的工作。
不久，杨子在经营与管理方面的过人之处，被顶头上司发现，他觉得杨子在某些方面甚至超过了自己。顶头上司是个求贤若渴的管理者，他最大爱好就是发现人才、任用人才。经过一段时间的观察，他很欣赏杨子的才华，就提升他为自己的秘书。果然杨子没有辜负顶头上司的一番美意，加倍努力，顺利地将这家分公司走向了逐步盈利的轨道上来。这样一来，博得了顶头上司进一步的青睐，成为了他不可或缺的的左膀右臂之一。
作为一个管理者，如果能够把比自己高明的人网罗到自己的队伍里，不仅能增添活力，还能提高战斗力。敢于用强过自己的人，说明你十分明智，也表明你具有非凡的领导能力。就连能人都能为你所用，更不用说是一般人了？学人之长，就能够让自己变的更强。
第一、挖空心思的找到“关键人才”。尽可能的充分的利用起那些人才公司来招聘，因为他们对精英人才有更多的关注。为了鉴别人才是否真的优秀，招聘时就要拿出一系列的相应的题目，以便对其做出全面判断。必要时，要进一步的了解对方的真实思想，甚至还可以通过交谈了解一些同行业的最新动态。
第二、选贤任能。如果你是一个单位的领导，即使自己称不上是一流的人才，只要能够懂得知人善任的道理，那么你的企业就不用愁不会发展壮大。要想网罗到一流的人才，就要彻底的杜绝“武大郎开店”的精神。当你有了一流的人才才能够造就一流的公司。其实，敢用比自己强的能人不仅是一个肚量的问题，也是一个信心与能力的问题。
第三、要留住“关键人才”。很多的时候事业留人比待遇留人更重要。对于那些只说“重视”，不给“待遇”的做法，称不上是真正的重视人才。
对于留住员工的方法，可以归结为一下两种：
情感留人。企业的高管要了解优秀的员工的内心世界，关注他们的生活中是否有困难，如果有些员工遇到了生活上的困难，就应该切实解决他们所期盼的问题。
职位留人。对于那些做出优异业绩的员工，大多希望自己在职场上能够有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，无法看到希望的话，那他们就会掉头离开，另谋前途的。
另外，通过培训也可以达到留人的目的。由企业出资送优秀员工进修，让他们更上一层楼，进一步增加自己在行业内的价值。既提升了其个人价值，又收获了企业成效，何乐而不为？
帕金森定律——人数多，效率不一定高
“帕金森定律”是出自英国著名历史学家诺斯古德·帕金森写的一本名叫《帕金森定律》的书，主要内容是，一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是让一位能干的人来协助自己工作；第二是申请退职，把位子让给能干的人；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
通过对帕金森定律内容的了解，便知道第一条路是万万走不得的，因为那个能干的人会成为自己的对手；第二条路也不能走，因为那样会丧失许多权利；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
帕金森还举过很多的例子比如：
当官的A先生感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了……
帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”。在企业中，这种官场传染病非常危险。它使得企业的机构迅速膨胀，资源浪费，员工积极性下降。这一切都起始于企业用了一些无用之人。这些庸人会滋生很多给企业带来麻烦的事。世界著名的克莱斯勒汽车公司就曾出现过“帕金森”效应，后来在艾科卡的大力改革下才获得了新生。
克莱斯勒汽车公司作为美国第三大汽车公司，在上世纪70年代出现了大量问题。艾科卡来到这家闻名于世的大公司时遇到了很多困难：整个公司中，没有形成一支阵容整齐的梯队，似乎没人知道排头是谁，像一群乌合之众，滥竽充数者大量存在。公司人浮于事，管理混乱，秩序散漫。员工似乎都是恐慌不安，士气不振，人们忙碌无章。公司机密被大量泄露，经营每况愈下，克莱斯勒一蹶不振。而在公司的高层，每个副总都有自己的势力范围，不存在真正的管理机构，人人各自为政，缺乏沟通与对话。 艾科卡清醒地知道，这就是“帕金森”效应，要对付它，只有精简机构，开除无能之人。
上任伊始，艾科卡就对克莱斯勒大动手术。在3年多的时间里，解聘了33位副总裁，而整个公司只有35位副总裁。可见，艾科卡的这个手术做得有多大。下一步就是大裁员。两项大裁员，使克莱斯勒每年节约数亿美元的开支。大裁员以后，克莱斯勒公司的行政管理人员也大为减少，管理层次也得以精简。 1984年4月，艾科卡一次清退了7000名白领。此前几个月中，还辞退了8600名员工。被解雇的员工既包括高层经理，也包括印第安蓝领。在完成“打扫卫生”和“清扫屋子”之后，艾科卡起用精干的人才，大力提拔才华横溢的年轻人。他们虽然身处公司下层，却朝气蓬勃，充满活力，极富个性，敢于挑战和创新。这样的人在企业中能起到中流砥柱的作用，能团结周围人共同奔向成功。艾科卡正是依靠这些人帮助公司摆脱困境。
艾科卡的确能力非凡。经他整顿后的克莱斯勒公司旧貌新颜。1983年盈利9.25亿美元，创下历史最佳记录。艾科卡也使一个危机四伏的公司重获生机，员工的面貌也焕然一新。
在现实的企业管理中，有很多企业都有这种“帕金森”效应，让企业家大伤脑筋。那么，作为企业的领导者，该如何消除“帕金森”效应呢？
坚决剔除“恶性痴呆肿瘤”，对那些给企业带来严重危害，而又难以改变的员工，坚决铲除，决不心软。
剔除庸才，任用贤能，邪去正安时消除“帕金森”效应的重要途径。一方面，通过严格的招聘机制对庸才予以控制，聘用优秀的人才。另一方面不要容忍，更换不合适的员工。应及时撤换那些不考虑企业现状与未来发展却只关心自己职位的公司管理者。特别是要清退自以为是、阻碍年轻有为者升迁、阻碍变革和创新的资深主管，大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人，选用富有创造力而努力工作的人才做主管。这样，不仅会对员工产生感染力，提高创新意识，对公司充满信心，而且会产生示范效应，对员工形成激励，激发工作积极性。
三明治法则——如何应对下属的错误
“三明治法则”是指当面对他人的错误时，即使是面对自己的下属，也要照顾对方的感觉，使其在脉脉温情中发现自己的错误，接受领导者的观点。首先要冷静，先用比较温和的态度肯定对方的努力和优点，然后再坦陈地表达自己的想法。
领导者是组织中的核心人物，为了实现组织目标，一方面必须明确地表达自己的意见、建议、批评和不满，另一方面又必须注意协调好与组织成员之间的关系。当面对他人的错误时，首先要冷静，先用比较温和的态度肯定对方的努力和优点，然后再坦陈地表达自己的想法。即使对自己的下属，也要照顾对方的感觉，使其在脉脉温情中发现自己的错误，接受领导者的观点。这就要求领导者具备良好的人际关系技能，在与组织成员交往的过程中，要体谅别人的感觉，了解对方的态度和动机，进行明确而有效的沟通，从而建立有效的合作关系。这就是所谓的 “三明治法”，即将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，使被批评者愉快接受对自己的批评。
美国第13任总统约翰·卡尔文·柯立芝发现，他的女秘书虽然长得非常漂亮，但工作经常出错。一天早晨，当这位女秘书穿着漂亮的衣服走进办公室时，他对她说：“今天你穿的衣服真漂亮，适合你这样年轻漂亮的小姐。”女秘书听了喜形于色。柯立芝接着说：“我相信你处理的公文也能和你一样漂亮。”从那天起，女秘书处理公文时很少再出错。一位朋友知道了这件事，好奇地问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎样想出来的？”柯立芝回答道：“这很简单，你看过理发师给人刮胡子吗？他要先给人的脸上涂肥皂水。这是为什么呢？就是为了刮起来使人不疼。”
