设定你的愿景与要务
如果你知道自己的方向，
抵达目的地就容易许多。
你有没有为你的企业描绘出一幅清晰的愿景？
为了实现愿景，你有没有列出3~5项关键要务？
你会积极向公司众人解释这幅愿景，并与关键要务联系起来吗？
若想要了解一家公司或非营利性机构，并且评估其领导人所面临的挑战，那么从这个问题—“你对这家企业的愿景是什么？”作为起点，再重要不过了。你在接下来的几年中想达成什么目标呢？这家机构的特别之处在哪？为什么你要花上宝贵的时间为这家公司工作呢？你能清晰有力地描绘出公司愿景，让你的员工和重要利害关系人都能充分理解这幅愿景图像吗？
以我的经验来看，每位有效领导人和他的企业所取得的持续成功，几乎都来自于清晰描绘的愿景。如果描绘出的愿景足够清晰，就能动员全体员工，并且向他们传达你想要带领公司前往的方向。清晰的愿景可以成为员工早晨起床、到公司上班、在工作中努力表现的动力！多花些时间，仔细描绘出你的愿景吧，它同时也描绘了你的企业愿景；它是打造杰出企业或非营利性机构不可或缺的基石。据说尤吉·贝拉曾说过：“如果你知道自己要往哪个方向走，抵达目的地就容易许多。”
当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向。在本章中我们将探讨“愿景”的重要性，评述几个实例，并且讨论如何构思、发展这幅愿景，让愿景成为指引方向的明灯。
单单描绘愿景还不够，一定要找出相应的关键要务才行，而要务数量得控制在可管理的程度。这些要务会具体呈现出哪些是想实现愿景必须先达成的关键工作。我会提供多种方法协助你定义出这些优先任务，学会在必要时做出折中决定，并且定期更新这些决策。
愿景和相关要务，必须积极传达到众人心中。本章将讲述有效传达愿景和要务的重要性—当然，再三传达的重要性也包括其中！如此一来，你的员工和相关利害关系人就会清楚地了解你的方向，以及你希望他们聚焦何处，才能达成团队目标。
你的愿景和要务应该同时具有良好的适应性和流动性。我们将用整章篇幅来探讨整体愿景和要务；世界在不断发生变化，愿景和要务除了应随不同领域和部门的特性而有所调整，也要能够应对持续不断的挑战。
愿景是什么
愿景就是清晰描绘出，如果你成功的话，你希望看到的企业景象。5年后的你回头检视现在，你希望能说出哪些已完成的目标？你对这个组织的未来有什么期许？
对新手来说，愿景最根本的基础在于审慎分析、找出自己独特的能力。你真正擅长的方面有哪些？你和竞争对手的差别在哪里？
有位办公用品分销行业的新任首席执行官刚刚上任，想为自己的新角色找到一个合适的起点。她的家族经营这个企业达三代之久，家族成员持有企业所有的股份。我们初次见面时，我问她这个企业的愿景是什么。她解释道：“这个嘛，办公用品行业有点儿无趣，这个行业不太讲求什么愿景和志向。”
我答道：“这听起来倒挺像生活用品行业的，那你和别人不同之处在哪呢？为什么我应该买你们家的产品，而不去选择其他品牌呢？你在这一行想要做到什么程度呢？”
她心中早已有了答案：“首先，我们不做零售，只为商业界及大型机构服务。我们重点关注美国东北部，在当地已建立起为数众多的长期合作关系。我们提供一条完整的办公用品生产线，这点我们相当引以为荣，客户可以在我们这里一次购齐所有办公用品。我们的产品价位并不低，但我们提供的产品种类广泛，服务优良，而且我们有能力临时接单，即使有时候接这种单子划不来也会答应。此外，我们愿意满足客户特殊的要求，并提供客户定制化服务。在客户眼中，我们是不可或缺的可靠办公用品供货商，为此我们深感自豪。”
她的答案中透露出什么信息？数十年来，公司领导层早已决定了根本方向，呈现出这家企业的特色。这家公司的价值定位很明确，并以此为基础提供服务。多年来，这位首席执行官和她的同事仍在努力不懈地朝着愿景前进。每当企业取得了出色成绩，他们都引以为荣。
经过一番深入讨论，探究公司未来走向之后，这位首席执行官总结道，此时正是重新检视公司愿景，并更新、描绘这幅图像的宝贵时机。由于当时许多员工进入公司的时间还不满3年，这时重建愿景显然再合适不过了。此外，市场环境近年来出现若干变化，若未能及时响应，公司向来屹立不倒的几项独特能力恐怕会陷入危殆。她希望确认所有员工都站在“同一战线”上，朝着她希望的发展方向齐心协力，共同实现这幅企业愿景。
重要的不只是金钱
对公司员工、合作伙伴以及其他重要成员来说，想要充分发挥实力，心中得先确定明确的志向。尽管金钱确实可以成为员工工作的短期动力，但在我看来，如果把金钱当成首要动力，众人往往会精疲力竭，最终丧失工作热情。其实，他们需要的比金钱多得多。他们需要更大的动力，并为此竭尽所能。这种动力可能是开创一份事业、对世界产生正面影响，也可能只是为一家在特定领域享有至高声誉的机构贡献力量。
人类是社会动物，他们想要有所归属，想要加入具有重要意义的团队，成为其中的一分子，而这赋予他们的人生更多意义。为什么许多才华横溢的人，明明眼前摆着许多诱人的工作机会，他却宁可屈就一份较低的薪水，成为联邦检察官？为什么有人会选择去学校教书？为什么还有些人会选择从军，将生命置于战地前线？答案令人信服：他们渴求的不仅仅是金钱报酬，而是比金钱更重大、更有意义的事物。
众人都希望对自己所做的事情引以为荣。是的，他们想要获得酬劳，但如果还想要他们都“团结起来”，继续待在目前的团队打拼，就需要其他理由。否则他们将会视目前的工作为走向更有意义生活的中转站而已。
清晰勾勒出的志向，就是让你和你的员工每天早晨跳下床来的原因，在很多情况下也是加倍努力的最佳理由。实现志向会为你带来深层的满足感，而这份满足感会进一步强化其他重要领域。
金钱到底扮演着何种角色呢？金钱，其实是成功实现愿景后随之而来的副产品，它可以提供诱因，激励出你希望看见的行为类型。如果你表现得很棒，金钱就会在前方等着你。这个想法有时会被称为“长远贪欲”。真正优秀的企业明白，如果采取只能激发出短期利益的行为，同时却损及企业声誉、特质以及志向，此举将对公司有害无益；另一方面，他们也了解有时为了构建商誉，必须先有所取舍。例如，对急需协助的重要客户做出让步，虽然有可能牺牲短期利益，但很有可能巩固双方的长期关系，而这对构建商誉是不可或缺的；而这一步，更能带领公司获取长期利益，实现长久以来的愿景。
愿景的棱镜效果
愿景清晰了，取舍也跟着清晰得多。愿景传达出你当下行为的理由，并且形成、影响你做出的每一个重大决定。愿景勾勒出你的行动蓝图，并指出那些你该避免的事物。愿景是一面不可或缺的镜子，能反映出应该制定什么样的重要决策。
更具体地说，愿景会成为你（以及你的员工）的行动的指引，带领你们决定该服务什么样的客户，提供何种产品/服务，该雇用谁，该如何组织及支付报酬，该建立何种企业文化，以及你该选择何种领导风格。创建这幅愿景，有助于你做出前述所有重要决策，并帮助你的员工关注重点，继续为你定下的主要目标奋力向行。
如果你仔细观察优秀的组织，你会发现不论其规模大小，他们都是以清晰的愿景为中心向外发展的。你会看见首席执行官和其他重要领导人自信满满地解释他们将要做什么，不会做什么，以及为何要以他们主张的方式做出重大决策。你会在他们的解释中见识到自信与热情。
而你也会从他们的员工身上看到相似的自信、自豪和热情。他们在愿景的指引下采取行动。通常这些人的成功以及他们创造出来的（之前章节提到的）利润，全是实现这幅愿景后的副产品。
脱轨的企业则与上述情形相反，你通常会在该类企业中看到众人对愿景的疑惑和不确定。他们早先可能也制定了明确的志向，但由于领导不力、大环境有所改变或是其他因素，而不再对自己的前进方向与应做的事感到无比自信。他们纠缠于下列问题：
? 我们的业务是想为客户提供高附加值的产品，还是以赚取利润为主要目的？即使如此一来对我们的客户而言不是最佳结果，也还要继续下去吗？
? 我们至今是否仍相信创新和研发新产品的重要性，还是要屈服于每季度利润的压力，延后或甚至不再努力创新？
? 赚取利润导致的压力是否已凌驾于以往众人所理解的愿景之上？这幅强调价值、服务我们的客户与社区的愿景是否已不再清晰？
就我的经验看来，当组织的运作脱离了原先的轨道，众人心中的疑惑要等到领导层有所觉悟了才会暂告终止，有时则是由反应敏锐的董事会引发这股觉悟动力。领导层会根据组织的独特能力与核心价值，重新勾勒出清晰的愿景，推动众人再度向前。
换句话说，这时需要的就是一句鼓舞人心的重申：“我们是谁？要往哪里去？”
实例：清晰愿景带来的力量
清晰的愿景具有强大的力量，可以调动一大群人，可以激发、鼓舞他们，并给他们指出清晰的方向。我们就来看看几个实例吧。
“我有一个梦想”：推动民权
1963年8月28日，马丁·路德·金博士在林肯纪念堂前发表了他最著名的演说。我们在哈佛商学院经常引用这篇演说，证明清晰勾勒出的愿景具有多大力量。金的杰出演说能够名垂青史，成为今日众所皆知的“我有一个梦想”演讲，正是因为他连续使用那6个字作为几个强有力段落的开头。
我梦想有一天，在佐治亚州的红色山岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
我梦想有一天，甚至连密西西比州，这个正义匿迹、压迫成风的沙漠之州，也将变成自由与正义的绿洲。
我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是以肤色的深浅，而是以品格的优劣作为评判标准的国家里。
这是一幅精彩的愿景，也是一篇精彩的演讲。演说的其他部分相较之下就没那么有名，但通篇内容整合得相当出色。“我们绝不允许我们具有崭新精神的抗议蜕变为暴力行动。”金提醒道。他也清楚地表明了与白人和其他重要族群结成盟友的必要性：“我们不能单独行动。”同时他也强调，尽管缔结上述盟友相当重要，但是这些盟友必须支持这幅愿景才行：“我们必须保证向前进……我们绝不能倒退。”
金在美国的多次巡回演讲中，不断地重复提到这幅愿景。而他的主要助手和追随者也将这幅愿景转化为特定行动与要务。而这个具体转变也是我们之后要提到的主题。这场民权运动的结果，在当时是大家连想都没想过的：1964年民权法案的通过，是美国历史上少数族群权利的根本性变革。
脊髓伤害治疗：打造卓越的脊髓伤害研究中心
迈阿密脊髓治疗计划（The Miami Project to Cure Paralysis）创始于1984年，以“脊髓伤害治疗”为机构愿景。当时脊髓伤害方面的相关研究很少，而如此直白的愿景引来了诸多争议，有人认为此举过于大胆，甚至不够明智。但该计划的创办人尼克·博宁孔蒂（Nick Buoniconti）相信他必须这般大胆直白，才能激励潜在支持者加入这个行动。他挑战当时众人的想法，请他们想象再度看见病人站起来行走的情景。他在每一次的演说中以及在跟迈阿密计划成员往来的每一封邮件中，都不断提到这幅愿景。
这幅愿景确实动员病患家属和潜在捐款人都起身参与到行动中。25年后的今天，迈阿密计划已募得超过300万美元的资金，并率先取得若干脊髓伤害治疗的重要研究突破，现在正致力于数项前景光明的相关研究中。而一二十年前，这些进展看起来似乎绝无可能。
当然，治愈脊髓伤害至今仍是个梦想，而且这幅愿景大胆直白的程度，也引起研究机构的焦虑。脊髓伤害相较于其他病症并不常见，就算研发出有效药物，整体市场仍不大，因此学术界与相关药物研究对钻研出突破性治疗方法的兴趣不高，脊髓伤害因而陷入了“医疗孤儿”的窘境。尽管如此，迈阿密计划证明清晰、直白的愿景一直以来都有助于动员各界重要人士一起推动重大进展。
迈向世界大赛：要做就做最好！
堪萨斯市皇家队创办人尤因·考夫曼（Ewing Kauffman）在1969年创办球队时为该队伍勾勒出一幅蓝图。他承诺，5年内堪萨斯市将会出现一支足以参加美国职业棒球世界大赛的出色队伍。他在对球迷、球员、雇员和其他重要关系人发表的每一篇演说中，以及无数次电台与电视访谈中，都不断重复提到这幅愿景。
对大多数旁观者而言，这幅愿景不只是不切实际。毕竟堪萨斯市数年来连一支可以进大联赛的棒球队也没有。球队刚成立时，球队中有名气的球员没有几个，小联赛球队的规模还停留在最初阶段，而且从主要几个大都市的棒球队伍标准来看，堪萨斯市的市场相对较小。
尽管如此，考夫曼仍无所畏惧，持续强调这个远大志向。接下来的数年中他不断提到这幅愿景，从未改变过目标。他和整支球队所走过的每一步，都以此愿景为最高指导原则。他们所做出的每个决策，都必须通过费神耗力的检验：他们的行动，是否与“要做就做最好”这幅愿景保持一致？从选拔球员、建立小联赛球队系统、购买设备、挑选总教练到决定球队训练方法，球队的每个决定都必须通过这层棱镜的检视。
尽管5年内堪萨斯市并没有出现进入美国职业棒球世界大赛的队伍，10年内倒是真的出现了；而且该队在1985年赢得大赛总冠军。说实在的，如果尤因·考夫曼当年没有提出这幅清晰、激励人心的愿景，接下来的这一切都不会发生。
只有一个美国：全美上下一心，齐心协力面对我们的重大挑战
有位当时不怎么有名的伊利诺伊州政治人物，在2004年民主党全美大会上发表了政策演说。在这篇演说中，巴拉克·奥巴马勾勒出一幅国家愿景：“没有所谓的自由美国，也没有所谓的保守美国，我们只有一个美利坚合众国。没有所谓的黑人美国，也没有所谓的白人美国、拉丁美国或亚裔美国，我们只有一个美利坚合众国。”
