多年来我在其他组织也见过这样的现象。面对压力和不确定性，高管经常选择回避。有时是因为有法律事件介入，他们不便过早透露一些信息。有时却是因为公司的未来还不确定，他们不想透露任何信息。在一个案例中，我记得是因为一个高管面临着严重的刑事指控。不幸的是，回避困难议题并不能缓和危机。相反，回避只会令谣言升温。
如果中情局高级官员在应对“9·11”事件后的大危机时，能经常露面并能进行频繁而坦诚的交流，那么，无疑企业界在管理中也可以做到这一点。不为别的，就为了在危机中保持企业信誉。不管谁是负责人，都应该坦率而及时地与大家分享一切紧急信息。企业高层面对任何危机，都不应该避而远之。
高级管理人员经常在危机中露面可以催生其他的几个危机管理策略：
最高层领导直接发布信息，而不是通过各级管理人员间接地传达信息，能使员工从信息源头直接接收到清晰的指示。
高层领导经常露面，与员工共度企业危机难关，能增强员工对企业和领导的信任。
对于部门冗余的企业来说（也就是说，大多数企业都不是只有一个员工），高层直接发布指示可为企业资源重新整合和分配扫除障碍。
危机管理策略 （四） 发布清晰的指令
在2001年年末和2002年年初交替之际，“9·11”事件后前往阿富汗的中情局官员们接到一项非常清晰的指令：抓捕或杀死基地组织恐怖分子。让经验丰富的特种作战官员首先踏上击败恐怖分子的战场，这的确是一个很有逻辑的指令。毕竟，我们在和对美国境内发起恐怖袭击的肇事者交战。不过，对于刚刚结束训练才几周的我来说，在抵达喀布尔后几小时，就接到这样的指示，委婉地说，还是觉得有些吃惊。因为我没有任何军事作战经验，我对新发的枪还有些陌生，有些用不惯。身上的商人气息还比较浓，看起来并不那么像一名突击队员，所以当我出现在战区时，我多少觉得还是有些离奇。
然而，事实还是有些差异。我接到了一个清晰得不能再清晰的指令——我的工作不是随大伙儿一块去实施什么抓捕或袭杀行动，我只是负责收集情报，为他们的工作提供支持。不过，直到现在，我还记得自己“第一天的工作”经历只限于了解周围的建筑，努力寻找办公用品的发放地。这个很直接的任务是一位长着灰色胡子的副警长交给我的。干这样的活并不能说明我天真（好吧，可能会有点），在我接受组织把我部署到喀布尔的任务时，我很清楚自己此行的目的。这样仓促的任务分配也真实地体现了美国国内形势的严峻性。那时候正是一个使人清醒的时刻。
企业界最近也发生了许多危机。许多行业在遭受前所未有的打击之后（这也会是你所在的行业，如汽车、金融服务和房地产行业等等），高层领导却有意站出来否认形势的严重性，而不去承认危机的存在，也不发布清晰的指令，以此扭转危机局面。许多企业传递给员工、股东及国会的信息错综复杂。他们一边寻求救助，一边预测近期发展；一边在某些事情上大量花销，一边却在削减成本，进行裁员；一边承诺创新，一边又墨守成规。我有一个相识（我不知道他的姓名，他至今还在一家江河日下的金融服务公司守着一份管理类的工作），告诉我他所在的工作部门很像电影《飙风战警》中描述的情景一样：
人们都不知道该干什么，我们从上级得不到任何具体的指示，所以办公室里有一半人只是干坐在那儿，什么也不做。另一半人是四处尝试各种各样肤浅的想法，希望危机过后，他们能被视为明星。这简直就是胡闹。
很显然，一个混乱无序的企业很难充分地应对危机。
正如我在本章前面所说的那样，高级管理层在危机期间是不能擅离职守的。公司高层不仅应该比以往任何时候露面都要多，而且在发布指令时，也要比以往任何时候都要坚定清晰。毕竟，企业与员工的利益息息相关，在企业遭遇危机时，员工积极帮助企业扭转颓势也会从中获得诸多权益。
向员工求助！
要做到这一点，你不需要一夜之间成为一个军事指挥官。你不需要书写华丽的演说词，以虚假的方式进行企业动员大会，或发表一些振奋人心的陈词滥调。相反，有效的危机领导者只需要诚实地、清晰地、及时地、真实地并且坦率地进行各种沟通。实际上这非常简单，你应该让企业内更多的人参与这种沟通。下面是针对这一点提出的几条建议：
（1）坦诚沟通形式的严重性；
（2）坦诚沟通解决方案，即使方案很少；
（3）制定具体的短期危机管理策略方案，最好能具体到部系级别，甚至个人层面；
（4）制定更为具体的中期目标；
（5）适时改进以上方案和目标。
上面给出的五条建议中，在应对危机时，第三条最重要。因为这一条能促使员工行动、提供帮助并使企业继续进行生产。你需要发布清晰无误的指令，然后下放权力，退后一步，让员工根据安排做好他们的工作。
通过本章的介绍，我真的开始怀疑中央情报局高级官员们是不是还怀疑他们的沟通有些形式化了。但事实上，他们成功的交际策略使组织内的每一位成员都能在工作上坦诚相见。每个人都迫切地愿意分享即时情报资讯，并愿意随组织采取相关行动。清晰的指令还可提高其他危机管理策略：
目标越清晰，就越能让员工超常发挥自己的工作能力；
在危机期间，确定并发布清晰的指令，通过有效的危机管理激发员工对公司的忠诚度；
清晰、可操作的指令可在企业上下凝聚共识，维持生产效率。
危机管理策略 （五） 下放特权
与大多数身处危机中的私企不同的是，美国中情局在“9·11”事件后并不缺钱。战争会消耗大量现金，但幸运的是，我们有充足的现金。在阿富汗，我们花现金购买战术情报，用现金给线人支付报酬，花现金确保我们住所的安全。我们还用现金买回了当年对付劲敌苏联的毒刺导弹。军官衣兜里装有现金，盒子和袋子里也会装有现金。我们负责提供收据并为开支的钱做账。当然，有时一下子看到这么多账单，还是有点令人眼花缭乱。记得有一次为了和阿富汗当地的一名军阀进行合作，对方要求给他大量现金，我们用一个棕色大袋子装，足足装了一袋子，在签署收据时，我相当犹豫。这么大一笔现金，其价值远远超过了我的年薪。我想先阅读一遍合作协议中那些细致的条文，可战区那时没有律师，也没有打印的条文。
在众多被派往阿富汗的经验丰富的中情局官员中，中情局赋予了他们前所未有的特殊权利。大多数上战场的军官都得到了大量的资金支持，同时，他们也肩负了职业生涯中前所未有的重任。这些官员获得授权并找到了相关途径去完成一项艰巨任务。最终，他们不辱使命。
前线军官获得授权也改变了一个中情局内长期存在的不利于组织发展的弊病。长期以来，中情局总部官员和战场上的官员在情报合作方面一直存在着几乎赤裸裸的分歧。经常出战的官员埋怨总部（或者“死亡之星”）习惯规避风险，行动缓慢，乏味的会议接二连三。他们批评总部“智囊团”天真、不给力、过于官僚化。然而，总部反过来批评他们过于激进和冲动，采取的行动无大局意识。
值得注意的是，中情局情报官员经常频繁换岗，因此大多数留守总部的人员也会花大量时间体验战场生活，反之亦然。不过，这对他们没什么影响。情报官员们（无论是总部的还是战场上的）开始最新工作的那一刻，他们很快就会融入其中。
因此，中情局这种原本“我们对抗他们”的心态在“9·11”事件之后的一段时间里消失殆尽。战区警官不必再向总部发电报请示就有权做出重大承诺和决定。总部欢迎战区列出愿望清单，以获得资金、权力、人才、人事调配等方面的支持。很快，这种授权许可帮助那些初次派遣到阿富汗的官员在艰难的局势下取得了非凡成就。
现在，让我们来对比一下陷入危机的企业往往是怎么做的。由于困境中的企业资金都不充足，往往企业开支的优先决定权就会被更高级别的管理人员掌控。突然之间，初级管理人员需要获得授权才可预订机票；客户服务代表得到管理审批后，才能给客户退款；企业只是对更高级别的会议支付会议经费；绩效奖金也必须由首席执行官亲自签署才会发放。
当然，若是某个企业爆发了财务危机，上述情况是可以理解的。但独揽大权就会给企业带来灾难性的后果。从财务的角度来看，一个企业身处危机时，倾向于对所有事情采取更加保守的做法。在这种情况下，企业会觉到营销计划风险太大；扩建工程也会缩减；招聘计划也会紧缩。很多决定会取消、拖延，高层会直接做出许多收缩计划。这样，原本有权的职员几乎失去了所有行动的能力。最终，极端地揽权，就会导致各项计划无法实施。
在危机期间，下放权力是有风险的。当你的企业未来飘忽不定时，每一个决定和承诺都具有无可比拟的作用。但如果你不相信那些最了解客户的一线员工能够继续在危机中做出正确的决定，那你的招聘、培训以及管理策略就会出现大的失误，即使是高层介入，企业也注定会走向失败。因为企业老总不可能去干预每一件小事。
