到达阿富汗后，几个星期很快就过去了。但我发现自己依然还和二十几岁企业生活刚结束一年时一样年轻——穿着防弹背心，带着一把枪，坐在一位全副武装的阿富汗男人驾驶的吉普车上，双脚轻轻地放在一枚防空导弹上。起初，这种情况下，我所要做的也只是时不时地摇摇头，想想自己到底是怎么混得这么风光。我很享受自己在中情局的生活，但最有价值的还是从我入职的第一天起，这里就存在着难以相信的机遇和非常重大的使命。
如果你真想吸纳行业里的顶尖人才，你就不要让他们消磨在那些毫无挑战的岗位上。很多时候，雇主招聘到了许多聪明有才的雇员，但就是要等到他们在企业里“经验丰富”了之后，才会真正地对他们委以重任。然而，同一时期，才能卓越的雇员早已内心厌烦，很可能在闲暇无聊时，已经开始在网上寻找更好的工作了。
我并不是提倡雇主们应该把那些毫无经验的新人放在某个位置上犯错，让公司付出昂贵代价。但我确实认为谁最能胜任那些最具风险的任务应该由雇员的技能和能力决定，而不应该由他们的资历和职位头衔决定。
美国中情局在确认了身份显赫的行动目标之后，会认真考虑与其相关的最佳情报官员人选。他们会考虑到语言、国籍、个性、性别、年龄和专业知识等因素。但是，倘若一位五十五岁的来自于威斯康星州讲英语的白人电气工程师，想要招聘一位二十多岁的来自于中东、戴有希贾布头巾的但只会讲阿拉伯语的女学生，即便那位五十五岁的招聘官员是一位技能非常娴熟的高级军官，这种招聘也并不总是有意义。
企业里的雇员接待客户时，尽管使用的参考标准有所不同，但二者的“匹配”关系仍然很重要。我认识一家知名法律公司的一位高级律师，他到现在都不会使用电脑，每次都是秘书帮他把邮件打印出来，然后他将所要回复的邮件口述给秘书。他是一位非常出色的律师，但对于接待公司里最重要的客户——一家高科技网络公司来说，他显然不是最合适的法律顾问。尽管这家法律公司有按职位级别分配任务的传统——让低级别的雇员去接待那些订单较小且影响力不大的客户，但主管人员最终还是冒着失去客户的风险决定把任务交给那些资历较浅但网络技术娴熟的新人，因为客户不愿意在洽谈业务时，还得向一位身价不菲的法律顾问解释科技常识。
但在匹配雇员与客户时，我不建议基于国籍、性别、年龄等人口统计学的相关变量分配雇员。（实际上，你若这么做很可能就违反了均等就业机会法。）在进行任务分配时，你需要好好考虑雇员的个性、技术能力、语言能力以及其他对客户来说很重要的因素。这就像中情局官员在和他们的目标进行交流时一样，如果双方找到了共同话题，那就很容易建立默契和信任。雇员的技能和任务分配之间的关系也一样，当二者匹配时，雇员就会充满活力和干劲。所以，废除按职位级别分配任务的惯例，最终不但会有利于雇员的发展，还会有利于维持你与客户之间的关系。
第四，为工作增添乐趣。很明显，并不是每份工作都令人向往；也并不是每位客户都尊贵显赫；也并不是每个订单都能使事业蒸蒸日上。相反，每个企业都有极其平凡的工作需要人去做，而且必须得有人做。基于这样一个事实，确保雇员的热情不被无休止的沉闷工作所淹没，雇员的积极性不被上级的强权所压制，已成为企业管理的重中之重。
中情局官员们生活得极为刺激，但他们中的间谍人员也得自己做财务。此外，情报界工作的运转也需要情报界后勤官员们的大力支持。现实中，他们的工作包括后勤服务、医疗保健、行政管理和国内外旅行，还会涉及其他内容，远远不像好莱坞电影里描述的那样。然而，这些后勤官员们的职能却极为关键，他们会经常发现自己在特别危险、压力很大的环境里发挥着关键作用，和那些比自己级别更高的情报官员一样。
那么，如何将后勤人员纳入组织的成长中，又如何去激发他们的积极性？美国中情局确实做到了这些。
这绝不是一句玩笑话，相反，这是对中情局使用多元化背景人员和实行薪酬差别所组成的跨职能团队的最佳描述。（现在，听我把话说完，不要跳过这部分。我完全明白在一二十年前的管理学著作中，使用跨职能团队已经非常流行，这些团队因其入职者来自于不同的行业和职能部门，团队价值呈现出多元化的特点。）中情局使用跨职能团队不是为了满足职员，也不是为了进行学术研究去追求时髦的组织设计。事实上，中情局利用自身不同职能部门人员组成一个跨职能团队——不只是秘密部门，为的就是让这些人进入中情局，为中情局办事，完成任务后尽可能安全高效地退出。
想一想你的公司在高层领导缺席的情况下，最近一次召开重大会议是什么时候？但中情局绝不能在全体人员有所缺席的情况下，对重大事项迅速做出决定。在紧急情况下，让一位情报机构官员去和一位身份重要的目标人员进行实际接触，也需要有关部门提供情报分析、筹划安排、健康检查、财力支持、适当的文档材料（不管是伪造的，还是原始的）以及其他方面的帮助。你的公司肯定会有某些需要多个部门携手操办的活动和事项。那各部门职员在工作上经常协力互助又有什么错呢？
中情局利用各种各样的跨职能团队。快速反应团队集中训练能够更好地应对危急任务部署；第三章中提到的红细胞部队，它汇聚了一群不可思议的人，这群人在一起集思广益，揣摩难以发生的威胁；督察团队有意纳入了一批最复杂的人，为的是在任何地方都可以安排各个小组的成员；特遣部队吸纳了政府部门、军事部门、执法部门的不同成员；职业评估团队由不同级别人员组成，它主要用于评估官员表现；案例评估团队由情报分析专家和情报运营专家共同组成；战略规划组是由一些在中情局总部团队管理建设中积累了数年经验的人员组成；招聘团队由亲自参与中情局全国招聘活动的中情局董事会成员组成。以上举出的这些事例中的团队成员，尽管背景大不相同，但他们都是为了同一个目的而来的。
在中情局这个高度独立的文化氛围中，团队的这种组织形式对于通讯交流、工作效率以及工作业绩至关重要。组建这样的团队是为了发挥其应有的职能，而不是为了发挥教育作用。但职员们离职时，总是带着对中情局广泛的了解而去（不知道好还是不好）。然而，这样却总能使中情局变得更强大。在中情局做事，有时是一种享受，有时也会令人失望。就像那些物理学家和平面设计师们的走路方式、说话方式和穿着方式都有所不同一样，中情局内部不同职位需要的职员个性和习惯也会不一样。有时，这里的文化碰撞会使人心神不安，有时又会使人内心甚欢。最重要的是，团队能够完成工作，并且成员因为自己的参与得到回报，事实上，在多元准则团队中的工作经历对于晋升至关重要。
各行各业都有自己的专家和与其相关的关键技能，跨职能团队自然会比其他形式的团队在特定环境中工作得更好。然而，每一种类型的组织又都可以从应急团队中受益以应对预测中的紧急事件。红细胞部队想魔鬼之所想去处理不可预知的事件；特遣部队会以最少的官方审批程序去处理最艰难的挑战。这些团队的组建是为了在极端环境下尽可能地高效预测、快速反应、果断行动。当然，中情局可以组建它们，企业同样也可以组建。在这种组织策略中，组织和雇员都会因积极参与公司的发展而受到奖励。此外，这种组织会使每一个人都备受鼓舞，心有所属——而不仅仅是那些业界巨星或高层管理人员有此感受。
第五，为单打独斗之人创造机会。上一部分赞颂过团队精神后，冒着自己被说成是前言不搭后语的风险，我还要督促并建议读者不要给那些善于一个人单干而不喜欢与他人携手并进的才能卓越之人强加团队合作的理念。的确，有些人因缺乏一定的专业知识，喜欢轮流换岗，并在团队合作中事业蒸蒸日上。但有些人就习惯一个人优质地履行职责。
我有一位头发花白、个性倔强、不苟言笑的同事，由于他缺乏大多数中情局官员应具备的性格，并且给人一种不喜欢世界上大多数人的感觉，他并没有成为我的上司。但他在工作上表现得却异常优秀。他在武器系统和国防战略上拥有极其丰富而渊博的知识，还特别会物色、评估并培养同他一样优秀的人——拥有高度专业化知识，并能用新方法分析情报案例。此外，他还特别善于从目标国家寻找那些沉默寡言、坚强不屈、头发斑白的人，从他们那获取机密信息，就因为他们共性颇多。我猜想，他和他雇用的职员进行的两人对话总体上可能只占了其他情报官员与其职员之间对话的极小一部分。然而，他就是用这样一种倔强不堪、沉默寡言的方式做出了别人无可比拟的工作。
但如果让这位优秀的情报官员担任管理者，那他将会把工作做得一团糟。在团队中，他也更将是一个彻底不受欢迎的人。所以，多年来他完全凭借个人单干，基于工作上的出色成就而得到晋升。
并不是所有的行业巨人都不能做管理，也并不是所有的行业巨人都会从团队中受益，或对团队做出突出贡献。最优秀的领导一定懂得这一点，所以他们不会在工作中强迫那些卓越的单干之人去担任一些会减损个人成就的角色。中情局里存在着许多踌躇满志的人，他们都急切地希望自己能尽快成为高层管理人员。同时，这里也有部分情报官员通过单干在间谍界获得了事业上的蓬勃发展。（顺便说下，这些业内抢手的情报官员，中情局总部称他们为“死亡之星”，他们在其他地方不断发挥所长以竭力避免在管理职位上任职。）幸运的是，这种组织架构应对采取这两条途径的职员同样高效。
中情局内部的人力资源管理实践与私营企业的大不相同。由于工作性质和绝密忠诚审查的要求，相对于朝九晚五的工作，秘密工作不太容易受到侵扰和情感介入。此外，企业雇主对中情局官员也是求之不得。而且，有时候，就连敌对的外国政府也急切地对我国的情报工作人员进行渗透。所有的原因是，中情局采用了一个促进关键工作完成的组织和人才结构，既能激发职员积极性，还能对职员表现进行监督。
不管国家安全是否取决于贵公司的成功，贵公司的劳动力总会从美国中情局的招聘和组织策略中受益。不管你是招聘首席执行官，还是招聘煎炸厨师，你都应该确保选聘过程公平、准确、有效。一旦你成立一家公司，你就要采用一个能使业绩最大化且能吸引并留住顶尖人才的组织结构。
然而，很矛盾的一点是，最有成就的职员也可能是最难管理的职员。不管怎样，这些职员总有信心去对抗权威，有智慧去辩论，有勇气去接受挑战——所有这些都给管理者带来了严峻挑战。尽管我在本章前面的内容里表示过你不必和职员成为朋友，但在给了他们自主权后，你就必须相信他们有做出正确选择的能力。下一章，在讲伦理道德这部分内容时，我再对这个问题做深入探讨。
