授权经营有三大基础：文化领导、制度建设和流程建设。
一、文化领导
人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。世界一流的企业可以为自己和本行业培养大量的优秀人才，但是只有那些超一流的企业，才能在经历百年的风雨考验之后，依然生机勃勃、基业长青。
人们往往只看到这些企业业绩骄人、人才辈出，实际上它们经营的核心是思想、是文化。文化领导是企业授权经营的一大基础。
（一）企业文化分四个层次
随着企业的不断发展和团队人员的增加，团队之间如何沟通和协调、利益如何调整、思想如何统一等问题就亟待解决了。这时，企业就可以用文化来领导和管理每个人的行为与思想。
联想在收购IBM公司的PC业务时，提出了自己的文化整合纲领：尊重、坦诚、妥协。互相尊重，坦诚交往，在坚持原则的前提下，能妥协则妥协，尤其是来自中国的执行委员会成员要多做一些让步，求大同存小异，从而保障沟通的无障碍和战略的一致性。如果没有这三大整合纲领，杨元庆很可能无法挽留住IBM的高层管理人员。
企业文化包括四个层次：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。
企业文化的这四个层次如同一棵树的几大部分。
第一个层次指精神文化。精神文化如同一棵树的根，对企业发展至关重要。
第二个层次指制度文化，它如同一棵树的枝干，可以保证精神文化的贯彻实施，还有助于规范个人的行为。一次，柳传志在开会时迟到了，他就自己罚站了半个小时。他用行动告诉大家，制度高于总裁。
企业建立制度后，各级管理人员和员工就需要严格按照制度办事，用制度保证企业文化和核心思想的贯彻实施。那么，由谁来维护制度呢？首先肯定是企业领导。但是，反观我们的一些企业，什么事情都是企业领导说了算，制度是他们制定，但也由他们破坏。
第三个层次指行为文化，它如同一棵树的枝叶。制度文化可以规范企业家的行为，当企业家的行为得到规范以后，进而可以规范员工的行为，从而形成良好的行为文化。行为文化一旦形成，还可以进一步强化企业的制度。
第四个层次指物质文化，它如同一棵树的花和果。我们看到，有一些企业的发展速度很快，利润很高，但这只是企业发展呈现的表象，企业真正在经营的是精神和理念。为什么通用电气的董事长杰夫·伊梅尔特说绝对不能撒谎，必须把情况如实地告诉公众。因为如果不这样做，通用电气百年的基业有可能会被断送掉。
在企业的文化经营方面，企业领导要不断利用制度文化贯彻实施精神文化，用行为文化捍卫制度文化，从而实现物质文化的大发展。
（二）经营企业就是经营文化
经营企业就是经营文化。“文”是企业的观念、思想和理论，是无形的；而“化”则是企业的行动、习惯以及模式，是有形的。华特迪士尼公司的发展过程就是一个从文化到行动再到模式的过程。
华特迪士尼公司经营的文化是快乐。确立了“快乐”的企业文化之后，公司就要有所行动。华特迪士尼公司开始创办迪士尼乐园，制作动漫，然后不断重复这些行动，在海外创立和运营了多个迪士尼乐园。在迪士尼乐园，大家都以“演员”相称，彼此扮演着不同的角色，穿着不同的服装，好像都在演戏一样。
文化导致行动，不断采取同样的行动时间久了，就会形成习惯，习惯会逐步再发展为模式。
行为模式是对企业文化的实现，这是文化第一个阶段的循环。如果企业要广泛传播文化，就必须进入第二个阶段的循环——自我复制，这就需要通过行为模式把企业文化上升到思想和理论的层次，而思想和理论反过来可以把行为模式系统化、符号化。
大家都知道，麦当劳的文化影响力很强大，全世界每天到麦当劳用餐的人非常多。麦当劳为什么会有这么大的影响力呢？很大程度上是因为麦当劳有自己的文化、观念和思想——麦当劳经营的正是一种家庭式的快乐文化，并且将此形成了一种文化传播模式。它的创始人雷·克罗克认为，麦当劳要想获得成功，就必须坚持统一的标准，并持之以恒地贯彻落实。在这种理念的指导下，麦当劳的文化得以大量复制。
但是，相当多的企业只是把文化当做口号，它们将企业文化制作成标签挂在墙上或写在手册里。这些企业只是把文化停留在表面，没有将其转化成动力。
文化的本质是形成共同的价值观、使命和愿景，在为客户提供产品和服务的同时，释放每一名员工的潜能，实现其人生价值，使其物质与精神得到双重发展。文化不能从别人那里借，它是“自生”的——是从自己企业的土壤里滋生出来的。中国企业要做大做强，必须建立自己的价值观、使命和愿景，拥有自己的文化。否则，不仅很难做大做强，纵然做大做强了，没有文化支撑的企业也很难发展。
（三）企业文化能够塑造员工
近朱者赤，近墨者黑，企业文化对员工的影响很大。这就如同新来的士兵到了军队以后，在军队文化和纪律等的影响和约束下，士兵能够养成良好的习惯。企业也是如此，经常有人说，一流的企业办学校，超一流的企业办文化。一个优秀的企业文化能够塑造员工，一家竞争力强的企业一定也有强大的文化。
有一次，我向国内一家知名企业的总经理问了一个问题：“如果有员工违反企业的命令或者损坏客户的利益，你会怎么处理？”
他说：“走人！让他立即走人。”
我当时觉得这句话非常残酷，可是后来想想，在激烈的市场竞争中，如果企业没有严格的奖惩制度和文化，将很难立足。
成功就是不断去掉坏毛病和坏习惯。有一家服装品牌的广告是：男人就应该对自己狠一点。如果你对自己不狠，市场就对你狠；如果你对员工过分溺爱，员工没有竞争力，肯定没法应对激烈的市场竞争。
文化的本质是标准，而且是最高的内在标准。人与人之间的竞争就是标准的竞争。高标准在带来压力的同时，也带来了持续向前的动力。如果企业领导真的关心员工，一定要给他们一定的压力。有了适度的压力后，员工才能成长得更快。而当企业领导对员工的标准提高后，他才会严格要求自己，不断培养自己的竞争力。
企业文化在塑造员工的同时，员工也在塑造企业。当员工把企业的文化、理念内化了之后，不仅提升了自己的竞争力，还能创造出新文化。
（四）文化领导是最高领导
在我看来，文化领导是企业的最高领导。文化领导作为最高领导，包括三个境界：共同的愿景与价值观、组织的事就是自己的事以及自我领导。
在与员工沟通时，企业领导要把共同的价值观、使命和愿景告诉员工，让员工自己内化吸收。当员工把价值观、使命和愿景都内化吸收了以后，他才能把组织的事或企业的事当做自己的事，才能心甘情愿地为组织或企业付出。在为组织或企业付出的过程中，员工也能把自己和组织或企业融为一体，他也是在为自己付出，这就达到了第三个境界：自我领导。
文化的内化吸收能够赋予员工行动的意愿，这个意愿比能力更重要。
1999年，马云与18个伙伴创立阿里巴巴，他们凑足了50万元作为公司的启动资金，每个人独自占了一份不同比例的股份。有很长一段时间，这些人每个月拿着500元钱的工资，在湖畔公园附近举步可达的地方租房子住。别人称他们“疯子”、“傻子”、“骗子”，但是，不管有多么困难，他们都心甘情愿，因为阿里巴巴的事就是他们自己的事。正是因为他们坚持“让天下没有难做的生意”的使命，使阿里巴巴成为了一家世界知名企业。
当领导要强迫员工、员工才做事情时，企业的经营就会受阻。而当一名员工认为自己应该按照企业的价值观、使命和愿景工作时，企业文化已经成了他的最高领导，他也实现了自我领导，这时候，他就能心甘情愿地为企业做事。
授权经营就是要让员工知道价值观、使命和愿景是自己的事，企业文化也是自己的事，就是要把普通员工的命运同企业的命运紧密结合在一起，让员工觉得他的前途和未来就在企业，从而实现文化的最高领导。
文化领导是一个内化的过程，关键在于沟通，这需要通过三个步骤实现：
第一步，建立共识。授权经营首先要建立共同的文化，统一思想，凝聚人心。企业领导需要确定企业的价值观、使命和愿景。当确立了共同的价值观、使命和愿景后，企业领导就需要将价值观、使命和愿景经常讲给员工、客户、媒体等，通过传达企业的价值观、使命和愿景，和社会建立共识。
第二步，实现共建。文化是一个认同的过程，不仅需要沟通，还需要共同行动。因此，在建立共识的基础上，还要同心、同行。同心就是企业领导和员工换位思考，只有企业领导设身处地地为员工着想，员工才能站在企业领导的角度替企业着想；同心后才能同行，企业领导要发动员工提建议，将权力下放给员工，让员工勇于承担起企业的责任。
第三步，达成共享。优秀的企业文化应该是责任共担、利益共享，在建立共识和实现共建的基础上，企业和员工要达成共享，一起建立坚固的文化三角。员工为企业付出劳动的同时，企业也要鼓励和奖励员工。企业可以通过给员工分配股权的方式形成持续的动力机制。
要想真正使文化领导成为企业的最高领导，企业领导还需要提高自身修养：企业领导在保持创业激情的同时，还需要把激情转化为理性的制度，形成每个人都认同的文化制度。毕竟，“从无到有”需要的是勇气和拼搏，而“从有到无”需要的是智慧与境界。企业领导可以借鉴柳传志的智慧。
柳传志的智慧体现在，他不仅建立了联想文化，还用联想文化培养了一批像杨元庆、郭为那样优秀的企业家，并将联想文化与世界一流文化相融合，开辟了中国企业国际化的新途径。柳传志在辞去联想集团董事局主席职位后，也为联想留下了优秀的文化、制度和人才。
有了文化、制度的企业可以继续培养人才，人才又可以进一步丰富企业文化，这样的企业才能够获得持续发展的动力。
（五）文化领导的真正内涵是变
文化领导的真正内涵是变，文化要通过改变形成。
一些企业家认为，自己的企业规模较小，不需要建立企业文化。还有一些企业家认为，企业发展到了一个新阶段，依然要坚持之前的文化，不需要再对文化进行革新。其实，文化体现在企业每天的运营和行动中，它从来都是在不断变化中形成的。如果没有“变”的内涵，文化很有可能会成为企业进步的绊脚石。
1981年4月，杰克·韦尔奇正式成为通用电气的董事长和首席执行官，他向每个听他说话的人喊“失火了”——尽管当时通用电气的净利增长为9%，将近17亿美元的金额，当年《财富》500强中也只有9家企业有这样的业绩，但杰克·韦尔奇要的是“数一数二”。
他向通用电气的高管人员讲话，严厉抨击企业存在的问题，如官僚制度造成的浪费、不实报告、逃避艰难的决策等。他说：“看看1981年你们身处何地？想象1985年时又会在哪儿？更重要的是，1990年时又会在哪儿？你们能够保持市场上的第一第二的位置吗？”
他警告所属企业，如果不能维持第一第二的位置，都将会被踢出通用电气。杰克·韦尔奇的意思很明白：通用电气要改革了，不愿意改变的高层将无法久留。
杰夫·伊梅尔特继任通用电气的董事长后，他认为，最坏的一种领导就是学人家的方式。他说：“杰克·韦尔奇和我很不一样，如果我要跟着他的风格来领导的话，我不会感到很舒服，我的ＧＥ同事也会笑话我。他的领导方式非常成功，但我认为最重要的是忠实于自己的风格。”
相比“全球第一CEO”杰克·韦尔奇，杰夫·伊梅尔特更像一个公关经理。但是不管公司战略、管理方式怎么变，通用电气文化中的“变”始终没变。只有变，才可能不断进步。
二、制度建设
制度建设包括董事会制度、“一线CEO”制度、沟通制度和激励制度。
（一）董事会制度
我走访过很多企业，发现有些企业的董事长和总经理是一个人，开董事会会议时也是一个人说了算。这种现象容易导致一些民营企业出现“三乱”的局面：乱决策、乱投资、乱担保。在危机来临时，这些企业往往很难应对。这些企业应该学习一下通用电气的经验。
2003年2月，通用电气的董事会中共有17名董事，其中，独立董事11名，在董事会所有成员中约占比例为64.7%，而且这11名独立董事多是专家和其他跨国公司的董事。
仔细分析可以发现，通用电气请来的这11名独立董事，都是各个领域或各个企业的顶尖人物。通用电气的这种做法实际上是在收集各方面的智慧。
通用电气一百多年来的辉煌成绩和创新意识，正是因为他们集合了各方面的智慧，让他们帮助通用电气作决策，把企业经营的责任授权给这些优秀的专家学者和其他跨国公司的董事，从而降低了企业经营的风险。
在一定程度上，通用电气利用董事会制度的建设降低了决策风险，有利于企业制定出清晰又正确的发展战略。作为企业领导，一个很重要的工作就是收集智慧，收集来自各方面的信息，从而降低决策风险。
很多企业经营出现问题就在于战略失误或者发展方向不清晰，而董事会制度有利于企业明确方向，降低决策风险。
（二）“一线CEO”制度
我认为，每个一线员工都在代表企业为客户服务，代表企业的高层领导在作决策，这就是“一线CEO”。
“一线CEO”制度就是让普通员工承担起六个责任：第一，经营责任——站在领导的角度考虑全局；第二，思考责任——从部门思维走向系统思维；第三，决策责任——用企业的价值观、使命和愿景作决策；第四，合作责任——打破部门局限主动与他人合作；第五，创新责任——创新是每个人的责任；第六，监督责任——在企业各方面建立起监督机制。
“一线CEO”制度的核心在于授予员工一定的权力，让员工自己作决策。让员工作决策的原则在于，谁了解客户谁作决策。万豪国际集团和聚成股份有限公司就是让员工作决策的优秀企业。
万豪国际集团的服务比较积极主动。在万豪国际集团，凡是2000美元以下的服务客户需要动用的资金，员工可以自己做主给客户使用。
有一次，我在聚成股份有限公司做培训。课堂上，有位老板不时地看自己的手。他手上戴了一块手表，他的举动让我不由得猜测：他是不是有急事，想提前下课。后来，我就询问他看手的原因。他说，他的手被撞伤了，很痛。
培训完后，我就看到聚成股份有限公司的员工拿着酒精、药膏等物品，前往那位老板那里。我并没有告诉这些员工买药，但他们就主动购买了。
其实，客户的需求就是命令，当员工有责任意识和服务精神时，他们就会主动为客户提供帮助。当然，员工代表着企业形象，员工在为客户主动服务的同时，客户也会对企业非常满意。
当前，一些企业存在这样的情况，即使员工要花费100元购买一个小物品，企业领导都需要审批签字，企业并没有授予员工一定的权力。其实，普通的员工就是“一线CEO”，他们代表着企业形象。如果在服务客户方面，企业授予他们一定的决策权，客户可以感到企业时时刻刻都在关注自己的需求，这能够极大地提高客户的满意度。
（三）沟通制度
授权经营要建立良好的沟通制度，具体包括周六例会制度、交叉培训制度、领导上课制度、员工日志制度和企业杂志制度。
1.周六例会制度
企业领导应该是一个优秀的沟通专家，周六例会制度就是一个企业领导和员工沟通的好方式。沃尔玛实行的周六例会制度最能体现其企业文化。
沃尔玛的领导在一周中，会拿出大约40%的时间和各地的经理与客户交流。他们倾听这些人的意见，然后在每周六上午，沃尔玛的高级主管、分店经理以及做出优良成绩的员工会集合在一起，围绕公司的发展战略和经营思想集思广益，分享对问题的看法，公布公司的实际操作情况。
在会议开完之后，大家还会一起联欢，在轻松的气氛中拉近彼此的距离，同时，还可以把快乐的氛围带到工作中。
企业有必要每周六开一次会议吗？企业的战略需要每周都沟通吗？答案不言而喻，肯定是必要的。周六例会制度不仅可以促进上下级之间的沟通，还可以避免发生问题。即使是再大的问题，都可以在一周内得到关注和处理，从而降低公司的运营风险。
2.交叉培训制度
交叉培训制度就是各部门之间互相培训，以提升各部门员工的技能，提高企业的凝聚力。
我在给一些企业做培训时，会让财务部门的管理者给生产部门的员工上课，营销部门的管理者给采购部门的员工上课，这种方式就属于交叉培训。
3.领导上课制度
当企业领导重视培训时，员工才会重视培训。
通用电气的前董事长杰克·韦尔奇，充分利用每年能提供10000名通用电气管理人员进修训练的克罗顿维尔训练中心，给企业高层领导讲解企业战略和经营思想以及培养人才的方式。年复一年，杰克·韦尔奇亲自到克罗顿维尔训练中心演讲和聆听，了解企业的运行情况。
4.员工日志制度
在经营企业的过程中，总经理面临的一大难题就是上下级之间不能有效沟通，高层领导不了解员工的想法，同事之间也不清楚彼此的心声。另外，考核评比也容易造成彼此的误会，导致员工对同事和领导心存芥蒂，不能积极主动地执行企业决策。员工日志制度有助于促进企业上下级之间的沟通，重庆金鑫电脑公司就采用了员工记日志的方式。
重庆金鑫电脑公司请员工自己设定目标，每天总结自己的工作，自己给自己的心情打分，自己主动关心其他同事。该公司还把我的两本书《财富无形》《滴水录》中的精华语句录入电脑系统。当员工遇到困难时，企业就借用书中的思考，有针对性地和员工分享，为员工提供心灵辅导。目前，他们还将此做法以软件的方式与客户分享。
5.企业杂志制度
凡是办得好的企业，几乎都有自己的杂志。杂志是对企业文化的阐释，更是一种良好的沟通方式。借助企业杂志制度，企业可以将文化、战略、愿景等传播给员工、客户以及社会。
中国著名的华为技术有限公司创办了《华为人》《华为技术》《营赢》等杂志。华为在创办杂志的同时，还要求员工与家人分享企业的战略，让周围人都了解华为的战略和愿景。
企业杂志还可以起到培养品牌知名度、吸引客户关注以及招募员工等作用。
（四）激励制度
企业的激励制度主要包括内部创业制度、命名制度、内部提拔制度和赞美制度。
1.内部创业制度
内部创业制度是指在企业支持下，员工承担起企业内部某些业务或工作项目，进行创业并与企业分享成果的制度。它主要针对企业内部有创业欲望的员工，不仅可以激发员工的创业欲望，还能激发企业的活力。
3M公司实行的一种激励制度就是内部创业。如果员工开发了一个优秀的产品，公司会给予他一定的资金支持，并将产品推向市场。随着产品所占市场份额的增加，公司会提升该员工的职务，还会提高其工资待遇。
3M公司还允许技术人员利用15%的上班时间从事自己的专案研究，即时贴的发明就是内部创业制度的产物。3M公司的这种制度既可以鼓励员工创新发明，还可以留住人才。在这种制度的影响下，拥有一百多年发展历史的3M公司先后开发了六万多种新产品。
热爱是最好的老师。当做自己喜欢的事情时，员工就能激发出更大的热情。但是，有些企业上班要求员工打考勤卡，下班也要求打考勤卡，它管住的只是员工的手和脚。有些人即使来工作了，心思却没有在工作上。
谷歌公司在发展的过程中，也借鉴了3M公司的“15%原则”，允许员工享有20%的自由支配时间。谷歌公司这种鼓励内部创业的激励制度，不仅没有降低工作效率，反而促成了Gmail邮箱和人际网络产品Orkut等的诞生。
2.命名制度
如果员工成功地对工作流程进行了改革，并为企业带来了效益，企业就可以用改革者的名字命名，即命名制度。命名制度是公司为了激发员工的工作热情而专门设立的一种制度。
有一次，我去美国科勒公司参观，看到一个冲水台上写着“文仲”二字。我就问他们的总经理，“文仲”是什么意思。他说，“文仲”是一名员工的名字。
当把生产流水线的改善责任跟员工联系在一起时，员工会觉得企业的事就是自己的事。通过落实命名制度，其他员工参与经营企业的热情也可能会被激发出来。
3.内部提拔制度
内部提拔制度是企业常用的一种激励制度，宝洁公司是当今为数不多的采用内部提拔制度的企业之一。
宝洁公司奉行的是一种以内部培养提升为主、引进为辅的人力资源策略。宝洁公司的人才主要都是内部培养，为此，公司专门建立了一套成熟的人才培训体系，从而保证文化的纯洁性与连续性。
麦当劳也有自己的大学，专门为企业的扩张培养人才。
4.赞美制度
赞美可以拉近员工与企业领导之间的距离，可以激发员工的工作热情，让员工感觉到自己的价值。赞美体现了领导对员工的认同，也能够为员工指明工作方向。杰克·韦尔奇就经常用写小纸条的方式赞美员工。
赞美是激励员工的核心武器，赞美需要制度化。在传统文化中，领导并不善于表达自己的思想，什么都放在自己心里，员工和领导由于沟通不到位，极有可能会出现问题。而赞美可以促进员工和领导的沟通。大部分员工需要领导的赞美，领导一句赞美的话极有可能会影响员工一辈子。赞美员工，还可能让员工打开心扉，清除心灵的垃圾，然后轻装上阵。
赞美是双向的，员工也可赞美领导，当然，这需要领导放下架子。领导赞美员工，员工赞美领导，员工彼此赞美，企业因赞美而形成一种正面能量，从而推动企业发展。
三、流程建设
思想的流程对了，行为的流程自动可以得到调整。流程是做事质量的保障机制，是做事情的先后顺序。有一句话说得好，做什么不重要，关键是如何去做，流程就是解决如何做的问题。如果没有优秀的工作流程，企业就容易出现浪费资源、降低效率等现象。
流程建设的目的是建立以流程为中心的执行体制。企业领导在授权过程中，要将权力授予流程中的各个执行者。企业领导需要重视的流程包括决策流程、战略沟通流程、战略执行流程、研发流程和创新流程。
（一）决策流程
决策流程分为四个阶段：调查、分析、方案和决。
1.调查
毛泽东有一个著名的观点：“调查就是解决问题”。他强调在决策过程中，必须做好调查。没有调查就没有发言权，在调查的过程中，很多的知识和见解也相应产生。我曾去过毛泽东的家乡，看了他在1927年写的一篇文章《湖南农民运动考察报告》。在写这篇文章之前，他已经开始调查湖南周边的农村了。
企业领导在经营企业的过程中，也要反复调查，深入了解企业的实际情况。优秀的企业领导一定要深入到员工中了解真实情况，如果放不下架子，不深入到员工中，就调查不到真实的情况，就容易作出错误的决策。
2.分析
调查完现状之后，就要在调查的基础上进行分析。分析是为了找到原因，曾经有人说过，把原因找出来以后，基本上问题就解决了一大半。
很多人容易带着主观情绪分析问题，总认为自己的观点是对的，沉醉在自己的优秀里看不到问题。分析要去除主观情绪，从调查到的情况具体分析到底问题的原因在哪里。
很多错误都来源于分析，在分析时，由于没有找到真实原因，结果导致不断出现问题。金融危机是由美国房产市场泡沫促成的，实际上和网络泡沫有关。网络泡沫破灭之后，为了刺激经济发展，美国大力发展房地产，引发了次级抵押贷款市场的危机。这场危机随之蔓延到金融机构，扩散至全球，然后演化为一场全球的金融风暴，对实体经济产生了巨大的负面影响。在这场金融危机中，雷曼兄弟破产了，花旗银行被迫重组，美林证券被收购。
其实，我在培训时也发现，很多企业领导在决策出现失误时，往往认识不到问题的原因。除了不会反思自己的原因以外，还与他们不听别人的建议有关。所以，优秀的企业领导要善于反思自己。
3.方案
做任何一件事情时至少要拿出三个方案，这三个方案要从多个角度全面分析问题的原因和解决方法，然后再对不同的方案进行比较和评估，对风险和收益进行权衡，对沉没成本和机会成本进行综合考量。特别是当出现问题后，要思考企业该怎么办。待种种方案都思考齐全后，企业才可以作决策。
2008年面对全球金融危机，我国马上推出4万亿投资计划以拉动内需，以保证经济不受外界影响。当时，国家准备了很多方案，以应对未来更为恶化的经济形势。经济形势一旦恶化，国家将根据实际情况采取具体的举措。
做任何事情时都要准备多个方案，一旦现有的方案不能解决问题，就要转换思路，从其他角度入手。
4.决策
在调查和分析的基础上，企业领导可以拿出多个方案，然后作出决策。决策需要考虑内外部的多项因素。
2000年，当IBM找到联想出售硬件业务时，柳传志一口回绝，因为当时的联想正在展开多元化经营，资金和人力条件还不够成熟。2003年，IBM再次提出此事时，联想进行了大量的研究，聘请财务顾问、基金经理等多个行业的专家，并结合自己的战略规划，作出了慎重的决策。
同样，李书福从2003年想收购沃尔沃到2010年最后作出购买决策，其间经历了8年时间。决策是一个慎重的过程，既要胆大，又要心细。
（二）战略沟通流程
不少企业领导很少将沟通放在战略层面。实际上，战略沟通应该年年讲、月月讲、天天讲。
战略沟通流程包括领导自我沟通、高层战略沟通、中层战略沟通、员工战略沟通和客户战略沟通。
1.领导自我沟通
要做好战略沟通，企业领导首先要做好自我沟通，领导自我沟通是指每天都要思考战略。企业领导必须先和自己沟通好，当自己有了一个清晰的构想后，才能带领员工经营好企业。
杰克·韦尔奇每天都要和自己沟通企业的战略，他每天都要关注五年的目标、一年的目标、一个月的目标。当每天都关注战略目标时，他就不会迷失方向，就知道该如何领导企业。
到最后，不是他在领导企业，而是整个战略目标在领导企业，整个企业都会朝着战略目标的方向前进。
当领导者不能做好自我沟通时，他就不能明确企业的发展战略，企业发展就容易受限。
2.高层战略沟通
一个企业的战略不能只领导人自己清楚，企业的领导班子也需要清楚，这就需要反复沟通。即使刚开始大家对问题不是很理解，但是经过反复沟通，大家最终也会明白。
大连迈世集团的董事长陈杰特别重视集团高层的战略沟通，他每月都会召开高层战略沟通会。通常来讲，重大问题在一个月内就可以得到落实。这种高层战略沟通方式不仅统一了思想，提高了干部的素质，更重要的是，它为集团跨行业经营、跨越式成长提供了强有力的人才支持，同时，还提升了陈杰董事长的理论水平和演讲能力。目前迈世集团已经从过去单一的建筑领域进入到房产开发、科技农业、商业投资等领域。
3.中层战略沟通
管理就是沟通！管理就是沟通企业的价值观、使命、愿景和战略。中层管理者是企业的核心，是企业发展的基础。战略的具体执行对象都是中层管理者，如果中层管理者不了解企业的战略，或者对企业的战略理解有误，整个企业的执行力就容易出问题。
中层管理者还起到一个承上启下的作用，他们可以和上级领导沟通，还能和下级员工沟通，因而，中层管理者非常关键。高层管理者应该多花时间跟中层管理者沟通，要让中层管理者真正理解企业的战略，一次两次的沟通显然不够，高层管理者可能需要与中层管理者反复沟通。
4.员工战略沟通
中层管理者真正理解了企业的战略之后，还要跟员工做好战略沟通，让员工知道企业的战略是什么、要采取哪些措施实现战略。当员工真正知道企业的战略时，他才可以根据执行情况主动解决执行过程中出现的问题。
以前，员工只是接受和完成任务，完全不知道为什么要完成任务，当遇到问题时，他要么停下手中的工作，要么将问题上交。现在，当员工了解了企业的战略后，可能就会想办法去解决问题，灵活调整策略。当管理者和员工做好战略沟通时，企业的执行力和战斗力就会大大提升。
重庆金鑫电脑公司在推行“一线CEO”制度以后，总经理杨永东与员工共同学习了《授权经营》的光盘。他们经常在一起沟通，全员展开讨论，包括司机和厨师。第一个月，当公司让员工写工作日志时，只有30%的员工执行；第二个月，写日志的员工占了总人数的60%；第三个月则占了总人数的90%。以往厨师想怎么做就怎么做，在学习了《授权经营》以后，他们把自己放在公司CEO的位置上思考问题，也找到了工作的意义与价值。
5.客户战略沟通
做企业的终极目的是满足客户的需求。和员工的沟通并不是战略沟通的终点，企业最终还是要和客户做好沟通，让客户知道企业的战略目标，让客户同企业一起完成战略目标。客户也可以将自己对企业的意见反馈给员工，反馈给企业领导，以便于企业对战略进行完善和优化，使其更满足客户的需求。
当企业完成了战略执行的一系列流程后，企业的战略也能得到一个良好的执行，沟通才算基本完成。遗憾的是，很多企业的战略沟通只停留在领导层面，没有深入到中层管理者、员工、客户中让他们理解和认同。企业领导可以想一想，你思考了一两年甚至十几年的战略，中层管理者、员工和客户怎么可能立即理解呢？
会议对企业非常重要。会议可以起到统一思想、研讨不同观点的作用，最后可使大家达成一致意见。企业领导可以在会议上实现战略沟通，通过不断沟通，领导、高层管理者、中层管理者、员工和客户最终会针对企业的战略建立统一的认识。
（三）战略执行流程
战略沟通的最终目的是战略执行。战略执行流程包括计划、执行、检查、行动四个阶段，也就是常说的PDCA循环。其中，P指Plan，计划；D指Do，执行；C指Check，检查；A指Action，行动。
1.计划
计划就是人们为了顺利完成一件事情而做的规划。计划包括“5W1H”，即Why，为什么要做；What，做什么；Who，谁来做；When，何时做；Where，何处做；How，如何做。
对于企业的发展来说，计划非常重要。有些企业之所以走不长远，就在于没有做好计划。优秀的企业都有详细正确的计划，并能够按照计划内容一步步执行。当将计划内容贯彻下来时，企业还可以形成良好的经营习惯。有时候，制订计划需要花费很多的时间和精力，但对于企业的长远发展而言这是值得的。
2.执行
计划制订好了就需要执行。企业在执行计划时，要有原则，所有影响计划执行的人和事都必须忽略。在执行过程中，不允许执行者找借口，要严格按照计划行事。如果总找借口，最终计划肯定会泡汤。
3.检查
有些时候，员工在执行策略时，会出现方向不明确或者方法不正确的情况；还有些时候，员工遇到问题了不知道如何解决，或者资源不充足时不知该如何下手，这时，企业领导在检查时，就可以给予及时指导。只有不断检查，员工才能按照企业所期待的方向发展。
所以，在执行过程中，企业领导要经常检查，不定期进行突然检查，这样员工可以保持一定的警觉性，促进其自觉养成良好的习惯。
4.行动
在检查过程中，企业领导如果发现问题了，就要将问题提出来，让员工修正。问题如果得不到修正的话，员工可能觉得这个问题不重要，最终，小问题可能会酿成大问题，企业领导就要承担更为严重的后果。
在战略执行流程中，有两个非常重要的原则：一是围绕目标，一是检查监督，这两个原则一前一后合力推动执行者前进。
（四）研发流程
研发流程包括五个步骤：调查客户需求、产品设计、样品制作、产品审计和客户反馈。
我到一些企业参观，发现某些企业的产品往往是工程设计师根据自己的想法或感觉设计的。如果企业只从工程设计师的角度出发，只考虑设计师本人的需要，那么，生产出来的产品可能会不符合客户的需要，也不能在市场上很好地流通。真正的研发流程是从客户开始的。宝洁公司在中国市场的成功就与其对客户需求的了解有关。
在进入中国市场之前，宝洁公司就开始对中国客户进行客户调查，了解中国客户的需求。由于每个地方的客户需求和文化环境不一样，客户对产品的要求也不一样，宝洁公司就花费了很长时间做客户需求调研。
宝洁公司时时刻刻都在关注客户的需求，它们将产品制作的整个过程跟客户联系在一起，从产品设计、样品制作、产品审计直到产品投放市场，每个阶段都有客户参与。宝洁公司打破过去闭门造车的研发局面，跟客户紧密地联系在一起，从而大大降低了产品开发的风险。
好莱坞电影工业的成功也可以说明研发的一系列流程，从前期了解电影爱好者的需求、寻求投资方、写剧本、确定导演和演员、拍摄再到后期的推广发行，好莱坞电影制作和产品的生产过程非常相似。好莱坞有大批撰写剧本的人才，也有大批优秀的导演和演员，创作团队非常强大，还实施了全方位的推广策略。以好莱坞拍摄的《花木兰》为例，据说，写剧本就花了700多万美金，写剧本时还考虑了全世界的收视率，它的导演也非常优秀，演员阵容也整合了全世界的资源。在发行方面，好莱坞也特别注重宣传，据说还拿出了约30%的投资资金到全世界宣传。
（五）创新流程
美国西南航空公司在飞机上增加了无线上网接口，留住了一批高端商务人士；联邦快递为包裹安装通讯器，方便客户随时了解包括运输在内的各种信息，深受客户的欢迎。这些都属于创新流程方面的建设。
创新流程包括三大步骤：敢想、敢说和敢做。
1.敢想
谷歌公司的创始人敢想，他想把全世界所有图书馆的资料都拷贝下来；莱特兄弟敢想，他们梦想像鸟儿一样在天上飞翔；乔布斯敢想，他梦想制作一款只有一个按钮的手机。创新，就要敢想，就要突破惯常的思维，大胆想象，终有一天梦想会实现。
2.敢说
一个人只敢想还不行，还必须将他的想法分享给其他人。起初，当他说出自己的想法时，大部分人可能并不会认同，还会认为这个人的脑子有问题。尽管如此，还是要勇敢地讲出来，虽然只是告诉了别人你的想法，但是讲出来后，可以坚定你的信念。
3.敢做
谷歌公司的创始人不仅敢想、敢说，还敢做，他最终成就了自己的梦想。华为亦是如此，任正非用自己的行动证明：一个人无论身在何处，只要有伟大的梦想，并愿意去做，最终梦想都可能实现。
