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第11章 如何突破授权经营的障碍

一、授权经营存在三种障碍

企业领导在授权经营时,存在三种障碍:不愿授权、不敢授权和不会授权。

(一)不愿授权

为什么企业领导不愿授权呢?很多企业家将企业当做自己的孩子,他们认为:我把企业养大了,如果交给别人经营,万一办砸了该怎么办呢?

但是,请大家注意,当企业发展到一定规模时,企业就不再是企业家本人的,它更属于社会。如果总是将企业当做自己的私有财产,企业就容易做不大、做不强。而且,当企业领导不愿意授权时,其他人有可能都在授权,而当其他人把企业做大做强时,你面临的压力会更大。

不愿授权的企业领导往往有以下担心:

1.授权会损害自身利益

在他们看来,任何事情自己作决定才能显示出领导者的权威和能力。如果把权力都授予了别人,个人的决定权就会减少,被授权人可能会不再听从自己的指挥和领导,在做事过程中也会遇到种种阻力,最终会损害自身的利益。

2.领导地位会受到挑战

一些企业领导担心能力出众的下属潜力太大,有可能会抢占自己的领导地位,如果将权力授予他,无形中也会为自己树立一个竞争对手。

另外,还有一些企业领导将权力作为自己地位的保障。如果他们授予了更多的权力,被授权人可能会无视其领导角色,他们就无法对被授权人实施有效的控制,所以,他们将权力紧紧地握在自己手中,不愿意授权。

3.不相信下属的能力

一些企业领导不相信下属的能力,他们往往事必躬亲,不愿意将重要工作交给下属去做。这种现象在创业型企业较为多见,这些企业的管理者认为自己能力较强,过去成功的经验使他们习惯性地成为唯一的大树,扼制了企业内一切有成长潜力的员工的发展。

一旦领导者不愿授权,企业内部就容易形成一个恶性的生态循环。在这个生态圈里,下属容易不思进取,领导者容易事必躬亲、过度操劳,人才进不来也留不住,最后企业只能面临萎缩的局面。

(二)不敢授权

有些企业领导担心将权力授予之后,会出现失控的局面。他们担心企业的机密外泄,担心被授权人和自己平起平坐,所以不敢授权。越担心的事情越容易发生,办企业就是要面临很多风险,如果企业领导不敢面对企业内部风险,还谈何去应对外部风险。

员工是企业最大的财富。办企业不是几个企业领导的事,而是全体员工的事,是企业文化、制度、产品、人员等综合运营的结果。所以,不是企业领导敢不敢授权的问题,而是必须授权。

一些企业领导错误地认为将权力授予下属、让下属帮自己做事,加重了下属的工作负担,担心下属会认为自己在推卸责任,所以,他们就不敢授权下属做事情。这样的企业领导属于“死要面子活受罪”,他们背负着一个坚硬的外壳,不敢将责任分担给大家。

还有一些企业领导不敢授权的原因在于,他们担心一旦将权力授予下去后,下属却把事情办砸了,企业要蒙受很大的损失。其实,人都是在错误中成长的,如果一味担心下属犯错而不给予他们成长的机会,下属就永远不能进步,最终企业的所有问题都要由企业领导自己承担。

授权经营是培养和激励下属的过程,企业领导应为下属提供成长的机会,让下属承担更多的责任,从而为自己分担工作。作为企业的领导者,不要担心下属犯错误,恰恰要鼓励他们创造性地开展工作。企业领导还应该记住一点:错误是授权的一部分。在授权经营过程中,下属犯错误属于正常现象,尤其是在授权刚刚启动时,下属由于初次独立作决策,出现失败和错误都在所难免。企业领导应该预期到并接受下属犯错误,意识到自己对这些错误负有义不容辞的责任。

其实,下属的错误对于企业来说并不能完全记入“损耗”,有时还会是“经验”,下属不断地累积失败的教训,再次执行任务时,他就会知道该如何处理类似的情况。这对下属来说正是要成长的地方,而对于企业来说,则是培养人才、提升管理的良好契机。所以说,企业领导要宽容豁达,甘当扶梯,敢冒风险,勇于承担责任。如果下属把事情办砸了,应勇于为其承担责任,而不是推诿。

(三)不会授权

有些企业领导愿意并且敢于授权,但是他们却缺乏授权的能力。他们不会授权,不会选择合适的被授权人,不能有效地培养被授权人,不会和被授权人沟通,授权出现问题后也不能及时调整。即使被授权人培育好了,了解了企业的价值观、使命和愿景,但是由于缺乏企业培训、制度建设、文化领导、流程建设等支持系统,被授权人往往不能实现授权目标。

授权经营是一个系统工程,包括“道”与“术”两大方面。企业领导为了更好地授权经营,就必须从“道”和“术”两个方面进行建设。

权力是一种社会资源,任何人都不能也不可能独占。不愿授权、不敢授权和不会授权的企业领导,应该反思自己的问题。如果能跳出自我,由己及人,他们就能看到如果他人没有给自己权力,给自己机会,自己就不可能成长。

授权不仅仅是把一部分权力授予下属,还把与“权”同时存在的“责”也分散了下去。杰出的管理专家罗马曾说过:“责任是某人肩负的某种东西,无人能授予它。一个负责任的人将永远负起责任,而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。”一个信心十足的被授权人应该大声说:“我不怕失败,我愿意充分接受挑战!我愿意承担责任!”一个聪明的企业领导应该看到,承担责任是成功者的第一品质。对于成功者来说,责任是成长的机会;而对于胆小者来说,责任只会带来压力。

二、不宜授权的四大事项

(一)战略规划

战略规划是企业为了适应未来环境的变化,寻求长期生存和稳定发展而制订的。战略规划的制订是一个漫长的过程,企业领导必须从企业、行业、国家、国际等多个角度考虑,还要与各方面的专家切磋。如果企业的战略规划出现问题,很有可能会给企业带来灭顶之灾。

企业领导可以在一定范围内授权,但绝对不要授权他人关于全局和方向性的战略制定。我认为,企业领导不能将战略规划授权给员工、客户或其他外部人员。

我也不赞成将企业的战略规划授权给一些咨询公司。有些咨询公司并不了解企业的情况,它们也不能从企业的实际情况出发。

(二)人才培养

人才是企业成功的基础,人才培养和企业的存在价值密切相关,也是企业的一项长远战略投资。因此,人才培养必须由企业领导掌握和推动。

杰克·韦尔奇曾经这样说过:“这是一家由众多杰出人物管理的公司,我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物,他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出,在这里成长起来。”凡是成功的组织,一定非常注重后备人才的培养,也唯有后备人才充足的企业才可能持续发展。

联合利华通过建立全球化的HR数据库,开展广泛的人才库系统以储备和遴选人才。联合利华有五级“人才库”,贯穿了从单个公司到海外分公司直到全球公司总部的各个层级。这个全球化的HR数据库,从职位描述和一系列的人员档案开始,档案中提出的问题涉及经理人的课外活动、主要文化关系、语言技能、去过的国家、兴趣爱好等,并且覆盖从高层到分布于全球的基层管理人员和高潜质明星等。

优秀的企业至少会拿出30%的时间培养人才。但是,目前大部分中小企业宁愿花钱去其他公司挖人才,也不愿意自己培养人才,它们对人才投入的认识还不够。这也是当今很多企业无法强大的重要原因。

企业领导是首席文化执行官和首席培训官,如果领导只忙于事务型工作,没有时间培养人才,最终企业会出现人才不足的情况,领导就会更忙、更辛苦,由此企业会走向恶性循环。优秀的企业都知道投资并培养人才,毕竟,优秀人才价值链有助于提高企业的竞争优势,为企业的长远发展创造共同成长的基础。

一些跨国公司的领导者就非常注重人才培养,通用电器有三百多位优秀的职业经理人,杰克·韦尔奇曾经每个月都给他们讲课。一位丰田的主管也说:“我的团队成员是我唯一拥有的能够增值的财富,其他的一切在我们买到手之后就开始贬值了。”

(三)制度建设

制度建设是企业的基础设施,主要用来约束和规范企业的行为,它是企业的保险杠。制度建设包括制度制定、制度管理、制度宣传和推广、制度执行与考核、制度调整等一系列流程。制度建设的内容如此庞大和复杂,显然领导人不可能事事亲力亲为,但是,制度建设不能授权给他人,企业领导必须为制度建设确定指导性的框架,以保证制度建设循环在企业内部的良好运行。

华为的“基本法”篇幅并不长,总共四个章节,包括企业宗旨、基本经营政策、基本组织政策和基本人力资源政策。领导者把握的就是方向。这个基本法解决了“为什么”的问题——企业宗旨,解决了如何做的方向——基本的经营和组织政策,解决了靠谁做——基本人力资源政策。这个基本法并没有具体的制度,却指明了制度应该如何制定和执行。

制度建设的主要内容就是规范和约束企业各主体的行为,尤其是规定什么事情不可以做。在授权经营中,个人与制度的博弈往往是一个至关重要的问题,尤其是领导者——作为制度的制定者,其所拥有的权力与作为遵守制度的表率而承担的责任,决定了制度的命运。

(四)危机处理

当企业出现危机时,企业领导必须在第一时间亲自处理危机,不能将危机处理交给其他人。

三株口服液在出现危机事件时,企业负责人并没有主动处理、承担责任,而是选择与客户打官司,这种不负责任的危机处理意识最终导致三株口服液的毁灭。

相反,美国强生公司在处理药物中毒人员死亡事件时,董事长首先在媒体承担责任,赔付家属,然后才对事件展开调查,这种举动最终化解了危机。

出现危机不是该授权的时刻。危机往往是不可预测、不可避免的。如果真的出现危机了,企业领导应该肩挑重担,及时面对和处理,以找到解决方案。

三、走出授权经营的常见误区

授权经营一般存在的误区有以下几个方面:

(一)授权变成弃权

在授权经营过程中,企业领导认为,自己已经把这件事授予别人去办了,那么,就应该由被授权人承担一切责任,自己就可以不管了。实际上,这种授权就变成了弃权。授予权力并不意味着不再监控,而是要及时监控,这样才能保证授权的顺利实施。

(二)没有得到承诺

企业领导认为自己已经授权了,但是被授权人却不知道自己要达到哪种目的,也不知道自己该如何做。出现这种情况的原因就在于授权人和被授权人的沟通没有做到位。

企业领导习惯采取单向沟通的方式,他们认为事情这样做就可以了,并没有给被授权人做好解释,结果导致被授权人未能完全理解。

(三)授权太滥

人们常说,一个和尚挑水喝,两个和尚担水喝,三个和尚没水喝。企业领导同时给三个人授权时,就容易出现授权混乱、授权太滥的局面。授权太滥会导致被授权人不能按时完成授权任务。

(四)授权太重

被授权人的能力和水平还没有达到可以承担责任的程度,可是,企业领导就将权力授予他,导致被授权人因能力问题不能按时完成授权任务,甚至产生心理问题。

(五)缺少授权反馈

授权以后,企业领导要及时与被授权人沟通,获得被授权人的反馈。被授权人还要及时反馈授权过程中出现的问题,否则,就容易出现授权失控的局面。

(六)越级授权

有时,企业领导会越过中层管理者,直接向下属授权。这种越级授权将会导致中层管理者被忽视,他们会感觉自己没有价值,时间一长,和下属的关系就容易出现问题。

上述六方面都属于授权经营中常见的误区。我认为,个人是一切问题的根源,当出现这些情况时,企业领导要反思自己在授权经营中存在的问题,然后及时解决。

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