人们所处的位置直接决定了自己与周围事物的关系，这种相对独立却又存在关联的特点也成了分析人际关系的重要依据，在一定程度上也间接地反映了某个人的为人。虽然这个关系看不见，摸不着，却主导了身边人和事的发展方向。
01、三组PPT，让中西方管理层沟通无障碍
于我而言，离开我亲手创立的公司多少觉得有点辛酸，却也让我对环境及人的选择有了更深刻的体会。也是从那时起，我从一个单纯对外的销售人员努力转型为一个更注重综合素质的管理者。
第一天来到新公司，我领了办公文具后坐在座位上，依旧是百无聊赖的状态，整个上午也没有人给我分配任务。下午，我突然想到，我是来担任中国区总监的，负责整个产品线，而老板又在境外。因而周围的人不会告诉我应该干什么，他们只会听我让他们做什么。
“该做点什么呢？”我开始给自己安排任务。
首先，我从人事部门拿了一份公司的组织机构图做起了研究——每个部门的负责人、每个部门成员的组成以及他们所从事的主要工作。
接着，我马上给每个事业部的负责人发了一封邮件：我是新来的中国区总监高军良，我希望能够和您进行一对一的交流。虽然我对您以及您的部门并不是十分了解，但是我希望您能给我三十分钟，或者十分钟让我向您介绍我来自哪里、我负责的工作，并希望通过沟通知道您的部门主要从事的工作，我们未来将会有怎样的合作。
就这样，一二十个会议就出来了。为了让自己更快地融入新环境，我非常注重和别人交谈时对方所提供的信息。对公司现状及未来的发展方向、对事业部存在的问题及原因，他们提供了非常多的意见与建议，更为我们之后的合作打下了坚实的基础。当时，有一个负责市场的经理非常忙，为了与他见面，我用了近三个月的时间才约到他。
除去和部门负责人沟通，我也积极和下属交流，以了解公司正式或者非正式的工作流程，并着重掌握每个人的做事风格。
两个月过去了，我已经对公司有了一个较为全面的了解。这时，我向公司提出希望可以前往美国，以便自己更好地了解跨国公司的整体面貌和每个事业部、相关负责人及其产品的情况。不久，公司给了我十天的考察学习时间。
“必须好好利用这十天的时间。”我心里不断地提醒自己。我同样给总部发了一封邮件，提前告诉他们我需要跟哪些事业部的负责人进行沟通，并特别提出需要一次集体会议。“我希望在这次集体会议中，我可以了解到大家对中国市场的看法。”
为了引起对方的注意，我做了三组PPT。第一组是我到公司几个月的感受。我将公司形容为一个黑盒子——一个让我感到压抑，没有出口的黑盒子。“在公司，我不知道谁能够帮助我，即便出现了问题，也没有人来帮我！”在展示这组PPT时，我将自己所有的担心、顾虑全都展露无遗，为的是在这一吐为快的过程中得到大家的重视。
“我对公司的产品并不了解，但是我知道基于目前的状况来看，我们的产品是有问题的。研发产品的同事向我们要了许多的客户信息，我也将所知道的东西倾囊相授。在这个基础上，研发人员制作了产品，但结果，研发人员问销售人员为什么产品卖不出去。大家知道，我们的信息来源于客户，那么请问，客户的信息又是从何而来呢？”
这时大家你看我，我看你，面面相觑。于是，我接着说：“从竞争对手中来。而这又说明了什么呢？说明竞争对手先把信息传递给客户，而客户将信息传递给我们，由此可知，我们的产品是多么滞后啊！”
在第二组PPT中，我向他们清晰地展示了流程需要耗费的周期，也就是说，等我们的产品出来的时候，已经比客户的需求晚了几个月甚至是一年了。因此，产品的规划应该颠倒过来。发射太空飞船，科学家需要提前规划好飞船到达的地点；产品的销售也一样，我们需要提前知道我们的目标客户群在哪里。
接着，我继续展示第三组PPT，将自己对公司的一些设想体现在里面，并解释道：“我们公司在各国有许多分部，也有过许多成功和失败的案例。当我们前面有个坑的时候，总部总是等我们掉下去才想办法来救我们，而不是提前提醒我们，或者在前方为我们搭一块板。为什么会出现这样的问题呢？因为我们缺少沟通，缺少对彼此的了解。希望我的这次旅程能开启我们之间的心门。”
一开始，总部对我们中国分部的整个团队存有很多看法，认为我们做事没有清晰的逻辑，事情总是得不到清晰的结果，总是给总部似是而非的回复。然而，我们对总部也有很大意见，认为总部让人难以捉摸，对中国公司又非常冷淡，不支持我们，还对我们反映的问题推三阻四。
在这次去总部考察期间，我发现总部里的大部分人貌似“很土”。他们未曾出过国，也未曾深入地了解过中国，甚至跟大多数人一样一直以为自己是地球的中心。所以，在我的演讲中向他们传达出：作为一个中国人，我跟西方国家的人打交道很久了，并自认为了解了其中的一部分，但我不认为自己能了解全部，就像你们不了解中国人一样。
在演讲时，我将一张纸一分为二，两边分别写着大大的“中”“西”两个字，并在其下罗列了一些中西文化差异。我试图让美国人了解中国人的思维方式和做事方式，并试图寻找到与他们相同的地方。
那时候，当我还在上一个城市参加会议的时候，下一站的公司领导就已经提醒下属一定要参加我的会议。后来我才知道，原来我在会议上提出的许多问题，都是他们已经意识到但碍于身份未曾向上级反映的问题，而我，或许因为来自中国，所以少了几分畏惧。这种感同身受让我们之间的距离瞬间拉近了许多。也因此，我得到了他们的大力支持。
将PPT理念化为行动
我得到了总部的支持，又积极与下属沟通，在公司开展工作时也变得得心应手。当时，我们手上有一个叫“瘦客户机”的项目。所谓“瘦客户机”，指的是在运用产品上，将其核心处理能力交给中心机来完成。这样，客户机的功能即便单薄一些，也不会影响整体项目的进展。以银行为例，每个工作人员只需要较简单的机器和程序便可以完成全部工作。
接到这个项目的销售任务后，我不再采取往常那种直接寻找客户的方式，而是将在总部会议上的理念践行到这个业务中。首先，我找了尽量多的代理商、行业朋友、原有客户、政府朋友，询问他们关于这一行在国内的市场、国家政策、客户等情况以及未来的发展方向等等。收集完所有数据后，我做了一套方案。
方案首先对中国大环境进行了细致的描述，并对客户的生产能力、发展方向进行了归纳总结。接着，我对市场需求总量进行分析，并得出我们可以占有的比重。在这个基础上，我测算出公司三年内的预算以及可能产生的效益，并向公司提出需要的人力、资源、技术和财力等各类支持。在方案中，我也同时分析了竞争对手的人员配置、市场占有率及产品优劣势等情况。
前期信息收集得越完整，后面的流程就越顺利，并为我争取了许多重要的资源。其中就有我们公司当时研发的一种多媒体演示版。这种演示版全球只有几块样板用于客户演示，按照常规，以中国公司当时的实力根本不可能拿到。但后来我们争取到了这些样板，很大的原因就在于我们在做“瘦客户机”项目时，与总部进行了良好沟通。
任何事情都离不开沟通，个人的职业发展也是如此。管理者如果不能构建一个和谐的内部环境，那只能是孤掌难鸣，曲高和寡。从演示完三组PPT开始，到后来的“瘦客户机”项目，以及拿到全球仅有的几块多媒体演示版，我都是带着真诚的心与总部沟通。如果不是与总部建立了良好的沟通关系，我及我的团队也不可能取得后来更大的成绩。
02、职场看不见的“隔代亲”
2004年，我的一个朋友跳槽去了欧洲一家生产公司，手下带着一些一线员工。那天，我们约在一家云南菜馆见面，聊了聊各自的工作，彼此都觉得很开心。
“我最近发现一个现象，让我觉得挺纳闷的。总监有时挺器重我的，但有时又让我觉得自己并不是那么受重视。”据了解，这个朋友在新公司的业绩不错，因此总部领导也很重视他，并让他带着一线销售团队。
“可能是因为以前在管理方面没有经验吧，但我们总监的上级，也就是我们的副总裁却挺器重我的，还经常给我一些很好的发展机会。此外，还经常问我对工作、对整个行业的看法。”朋友一副很纳闷的表情。
听着他说，我突然笑了出来，对他说：“这其实是职场中经常遇到的情况，发生这种情况可谓是常态。不仅仅是你，其他人也经常会遇到和自己上级的上级很有默契的事情。”
“为什么呢？难道这也有规律？”朋友感到很惊讶。
“当然，我就以你现在所处的位置，用《易经》中的道理给你进行一个初步分析。”说着，我给他画了一个乾卦的卦图，并说道，“以你公司整体的情况来看，因为公司有远大的发展前景，而且业务一直处于上升状态，应该是处于乾卦的情形。而你目前所处的位置，以经理级别来论，应该是在九二这个位置。”
我边说边在九二这个位置给他做了个标记。首先应该让他了解九二这一爻的特点，才能很好地认识他和周边人物的关系。我给他分析道：“九二这一爻是阴位阳爻，属于不得正的状态，这就犹如你能力很强，却受到压制。”
接着我便开始分析他和他的上级——九三之间的关系。“因为两个爻位置临近，九三和九二也存在相亲相辅的关系。更因为利益统一，所以关系有时很好。但因为九三已经成长到内卦的最外端，而且你们都是阳爻，所以必然存在一定的排斥性。而且你是阴位，他是阳位，就所处位置而言，你的优势显然不如他强，所以你不能指望他处处都喜欢和理解你。实际上，他可能对你有点不屑，因为你所拥有的专业技能不如他，而且他离基层并不遥远，所以依靠你来获得市场信息的机会也比较少。”
听到这里，朋友有些失望。我继续分析：“另一方面，因为他已经处于内卦的外沿，所以他有迫切想往外卦发展的愿望。也因此，他会花费较大的精力在外部资源的拓展上，在此情形下，你应当先做好自己分内的事，不要让他挑出什么错误，否则相亲相辅的特性会越来越弱，甚至存在一定的排斥感，更不用说欣赏了。”
“那为什么我们公司的副总裁却很欣赏我呢？”
“公司的副总裁已经处于外卦（九四），离公司内卦比较远，得到公司一手信息的机会也就相对减少，即便有信息，过滤到他那里后也失真了。”我接着给他分析，“而你离一线较近，所以存在着一些吸引他的特性。”
“那为什么不是初九直接向他汇报呢，他不是有更直接的基层体验吗？”
“不一样的，虽然初九和九四分别处于内、外卦的第一卦，但是处于初九这个位置的人，内部的组织、协调及沟通能力都还没有成长起来，外加直接接触到九四的机会也少，有时甚至连老板表述的内容都不能完全理解。因此，初九对九四并没有明显的吸引力。”我告诉他，九四对他的欣赏是位置使然，和其为人好坏、能力大小并没有绝对关系，但运用好这种关系也是一笔很重要的财富。
“那我和其他爻之间的关系呢？”朋友显然并不满足于我上面分析的这些内容。
“先说九五，你们两个都处于卦的中央，很多时候面临类似的压力，所以你们之间存在呼应关系，却也要意识到应保持一定的距离。位于九五这个位置的人经验很丰富，他甚至可以脱离本身的行业而独立存在。”
“那和上九之间呢？”
“上九已经到了‘亢龙有悔’的阶段，已经发展到卦的最外延，如果再往上走就已经是‘群龙无首’了。他已经脱离基层，而且和你也不存在什么关系，因此你们不需要太亲近。”
“我该怎么和我的下级——初九接触呢？”
“你要将下属的积极性调动起来，以便和你的下属之间形成相亲相辅、共同成长的关系。”
“我的下属也很能干。”朋友急忙补充。
“适当地弱化自己的角色是很有作用的，充分地授权于下属，也是自己成长的一部分。”接着我给他举了个例子。
2001年，我的一个同事刚从普通职员提升为经理，带着团队，手上还负责几个大项目。经过一段时间的观察，我们发现他虽然将一些项目转让出去了，他所带的项目组中每个人都有项目，但是最大的项目却留在他手中。
一年下来，大家对他的整体评价是“此人没有很好地实现转型，更多的时候，他还是那个冲锋陷阵、以身作则的猛士，却绝对不能算是一位善将，更不能算是一个运筹帷幄的好经理。”现在看来，最大的问题就在于从初九向九二转型的过程中，他不能很好地进行角色转变，甚至存在很多认识上的误区。
实际上，彻底地从一个业务能手转型到管理高手，更多的是心态的转型，并非很多人单纯认为的做好业绩就可以了。而在我们分析看来，他当初之所以不肯放手最大的项目，最重要的是他没有安全感。他需要通过落实具体的项目来加强自己的安全感，以此体现自己的价值。也因此，他根本没有谙熟管理之道。
实际上，在九二这个位置，要想和初九形成良性互动还要有一定的技巧。一方面，因为刚脱离基层，他能够深切地体会下属执行每个任务时将遭遇的酸甜苦辣。但在九二这个位置，也很容易想当然地认为下属有义务及责任做到和自己一样，从而容易对结果要求得过于完美。另一方面，九二的位置并不是确定和绝对的，尽管他已经开始接触管理层，但成为真正的高层还存在一定差距。这种踌躇和犹豫很容易让他在转型过程中受挫。
其实一个人在公司所处的位置，以及他与周围环境的关系是非常复杂的，并非单纯只是做好手上的事情、完成一个任务这么简单。不仅是九二，其实，每个卦中的每一爻都和其他爻之间存在着重要的关联。
这种相生相克、相吸相斥的关系一直都存在。充分地理解这些特性对每个人的工作都有很大的帮助。我们身边并不缺少这样的例子。继续以乾卦为例分析即可知道，九三所处的位置已经明显区别于九二的处境。
九三是阳爻阳位，属于位置比较得正的状态。从公司来看，他已经由基层上升到内部管理层，并具备从公司内部管理向外部管理发展的实力、资本和机会，更因为积累了丰富的人脉和社会资源，他有很多发展到外卦的机会。
但九三有一个很大的问题——他开始脱离基层了，一些业务能力开始衰落。但是，公司发展所需的组织、协调、处理人际关系、资源整合等能力却能得到很好的提升。在很多大公司，尤其是千人以上的公司，这种中层领导非常重要。他们是公司的脊梁，也能很快地成长为各方人才。随着公司规模的扩大，对于协调能力会有更高的要求，他们需要协调公司内外部资源来完成任务。
因为接收到的信息都是被过滤过的，因而，在和位于九三这个位置的人交流时，不难发现他们反馈的许多信息是不完全的。因为处于内卦最外端，九三需要面对来自外部的所有压力，也因此，位于这个位置的人通常要承担比其他位置的人更大、更多的压力。
从九三到九四，虽然只是一步的成长，却是从内部管理转向了外部管理。如果成长不好，便极易陷入“不三不四”的困境中。在和九四相处的时候，九三需要非常谨慎，九四所处的外部环境使得他成长为更高层次的管理人员，九三甚至不能与其同日而语。九三和九五却常常存在一些契合点。
也不难发现，有些副总裁在公司成长得太快，从而使自己的处境变得非常尴尬，因为位于九五的总裁并没有让位的可能性。这种情况下，处于外卦初期的九四只好寻找外围空间的成长，更因为他熟悉九五的游戏规则，所以很容易被其他公司挖走，并给予总裁这样的职位。
九二处于卦的内部，了解下层员工的所有情况，而且具有一定的管理能力。所以有时我们会发现，有些董事会在做出重大决定后，会不自觉地想要启用年轻人，从而使得位于九二这个层次的管理人员备受重视。
03、“管好”自己的老板
经常有人会问，老板喜欢什么样的员工，又该怎样和老板相处。我想借用《易经》中阴阳结合的管理智慧来讲讲自己的看法。人应该像水一样灵活，很好地和老板做到阴阳相济、刚柔结合。
如果两个人都很阳刚，就很容易掐起来，甚至发展到不能一起工作的地步。相反，如果大家都很阴柔，整个团队的人都放手让别人做事，就很容易使团队松散。很多时候，人们做事最重要的并不是展示自己的能力，而是很好地平衡自己所处的位置和当时的环境。唯此，才能相亲相容，从而实现团队利益最大化。
在和老板相处的过程中，优秀的人才不仅可以实现自我管理，还能适时地做到向上管理。有的人畏于老板位高权重，即便知道老板管理风格不对，也不敢和老板沟通，要不就用忍受来挑战自己的承受能力，要不就执行老板的错误决定，进而给团队造成很大的损失。
西方许多企业也提出要向上管理，管好自己的老板。在他们看来，应该将老板当成“傻子”来管理，用周全的数据向他们直接展现事情处理的结果。但我们要注意，在事情有了结果的时候，要让最高领导者做出最后的选择，以免他感觉自己被架空。
和老板之间，同样也存在相生相克之说。老板无所谓好坏，只有能不能充分处理好和老板的关系之说。如果老板自身能力非常强，作为下属就应该多做一些协调性的工作。如果老板能力不太强，那作为下属应当有所作为，为领导分忧解难。
在职场中，冲突是必然会发生的。我认为很多争执，很大一部分原因在于所站位置不同，各自所负责的工作不同而已。遇到公司机构设置得当、任务分配合理的时候，合作必然会变得较为融洽。很多亲密无间的朋友可能因为工作撕破脸皮，也有人因为工作变得亲密。要意识到这些都是正常的，大多数时候都是组织机构设置的问题，不应该过于针对个人。
于团队而言，共赢是最好的结果。无论是损人不利己还是损人利己，都不是长久发展之计。于整个团队的发展而言，面对竞争和纠纷，做好自己分内之事很重要，做到不争而善胜，自胜者强。
能不能按捺住自己的心理、能否把控住自己的情绪，都是征服自己的重要方面。老子的《道德经》中提到“战胜以丧礼处之”，就很明确地提出，即便打了胜仗，也应该以丧礼的结局来对待。既表达了古人对武力取胜所含有的谨慎态度，又提醒世人应该正确看待“胜败”。
04、“轮岗调职”培训法
2003年，我离开原来就职的公司，一方面原因是外部可以合作的资源开始变多，另一方面的原因还在于我认为自己在公司的成长已到达了一个瓶颈，很难再有发展。提出离职申请后，公司承诺将提升我担任北方区总监一职，而我去意已决。
公司中国区的领导对我说：“不管能不能留下你，我还是希望能和你谈一次。”不得已，我还是乘机冒着生命危险飞到了上海。当时，正是非典猖獗之际，回来的路上，飞机上的人寥寥无几，接受着乘务员带着些许惊恐表情的服务。
离开公司后，我开始反省自己在这家公司走过的路。作为一个销售，我和客户一直保持着良好的关系，而且业绩也不错，甚至在离职时，我已经完成了全年的任务，并得到了全年的奖金。但事实上，我却并没有在这家公司得到很好的提升，整整3年，我一直处于被埋没的状态中，公司只给我提过两次职，其中的一次还是在我离职的时候宣布的。
曾经有朋友提醒过我：“你这个人一直在外面跑，客户关系维护得很好，不过在内部关系的处理上却不是那么老道。”那时候，我还经常反驳别人：“一个好的销售人员不是应该努力在外面挣钱吗？”
回过头来看，自己的确存在很多问题。几乎是在同一时期，在我们的合作伙伴中，也开始出现了问题。不同的是他们不是没有发展空间，而是业绩不好。因此，内部各个部门的成员开始互相推诿、抱怨。
面对这种情况，老板请了一个专业的培训公司到公司内部进行调研，让各个部门相互打分。调研的结果完全出乎了大家的意料。
销售部门第一时间将售后服务部推上了风口浪尖：售后服务实在是太烂了，产品出了问题竟然不给客户维修，维修的时候还不准备好配件；多次接到客户的投诉电话；有时维修时间长达两个月，新机型都生产出来了，旧手机还没有修好。
“像你们这种臭名声传到外面，让我们怎么卖？那么多客户都说我们售后网点太烂，根本不卖我们的手机！他们认为，销售业绩之所以不好，售后服务部应负主要责任。”销售人员振振有词地说着。
售后服务部听到这话，立马觉得自己非常委屈：“完全是因为生产太烂了，那么多手机刚过保修期就出问题了。某个批次的手机竟然返修率超过90%，有的手机还要重修好几次！”
被售后服务部骂得狗血喷头的生产部也不甘示弱：“你们也不看看研发出的产品是什么样的！”在他们看来，设计从来不考虑新产品设计出来后是否需要更换配件，他们只是单纯地追求外观好看，却从来不考虑技术是不是已经达到这些要求。而且，设计师也不会考虑买不到配件和供货不足的问题。
研发人员也开始坐不住了，他们认为自己绝对是按照规则办事的，于是开始指责起规划部：“规划的人对软件工艺、产品结构都应有所了解，但你们提出的产品设计经常都是别人用过的，于是，我们就努力去找尖端的技术，结果却发现这些技术都不是很稳定。”他们认为自己之所以会出错，完全是因为规划的方向有问题。
规划人员火了，一气之下开始批评销售部：“原因还在销售部那里，什么是好的销售人员啊？好的销售人员就是一块砖头也卖得出去！”他们认为，自己的数据都是来自于销售部的总结，颜色、样式都参考了销售的意见，现在卖不出去了，就应该是销售部的问题。
几次会议下来，面临的就是这样一轮又一轮的争执。这样的争论不仅毫无效果，而且士气也越来越低落。无奈之下，老板决定来个“乾坤大挪移”——所有部门进行对调，让那些指责别人最厉害的部门负责人到对方的部门去。
也是在这个时候，我才真正理解海尔当年对待毕业生的做法。1998年，为了使产品更好地打入海尔公司，我们找到了一位在海尔工作多年的研发人员。
“您在海尔工作这么多年，您看我们的产品和海尔有没有合作的可能？”
“我搞研发也就几年，谈不上什么经验。”研发工人很是谦虚。
“怎么可能？您毕业后就一直在这个公司工作，经验一定很丰富了。”早在约见他之前，我们已经打听到这个人自毕业后就一直在海尔工作，也正是鉴于他熟悉海尔的业务才找到此人。
“毕业生刚进公司时一般都不直接做研发。”他对我们解释道。原来，新的研发人员进入公司后，一般会被安排去做维修。炎炎夏日，他们就被派出去，一家家地负责维修空调，有时楼层高一些，还要在腰间绑着绳子冒险工作。对维修熟悉一点后，新员工又被派去做安装，因为在维修时见识过由于安装不当而导致的问题，所以，这些新员工在安装空调时也比往常更为谨慎。
在安装空调的过程中，他们发现有些问题并非安装工人可以控制的，而是由于某些配件或者部件在生产时就已经埋下了故障的隐患。等某一天，这些人终于有机会参与生产了，他们才发现，产品在设计上就存在问题，有些看似能够保证功能优良的设计却是安装不便、维修难度高的方案。
经历过重重磨炼，这些研发人员才终于理解到供货零件容易配备、生产简单、安装简单、维修便利的产品是多么的重要。
与海尔的做法有异曲同工之妙的是“轮岗调职”培训法。让员工了解每个工种的特点，这样在工作时，就不会出现上一流程不管下一流程的现象了。以财务人员为例，他们可能对财务很熟悉，但跟其他部门只有业务来往，因此，他们是站在自己的立场上说话办事，这样也就很难做好工作了。
通过有效的调职训练，大部分人看待问题时都变得更加全面和综合，在考虑自身问题时也开始兼顾到旁人。一旦别人出现问题，他们的态度不再仅仅是怀疑、斥责、埋怨，而是宽容和理解。
“轮岗调职”也通常被跨国公司作为培养国际人才的一个常用方法。事实上，经常往返于不同国家的人的确更需要了解不同的文化。可以看到的是，中国的企业在培养人才方面花了很多的学费，却往往收效甚微，尤其是在跨国并购上，经常都是“鲜血淋漓”。
再次和TCL的总裁联系是在2005年，虽说已有些年头没见了，但见面时还是无比亲切，用他的话说是：“我们虽然相处的时间很短暂，但也是共同经历磨炼的朋友！”那天晚上，我们相约在深圳的兰桂坊见面。
当时，TCL并购了几家大公司。在饭桌上，我们一边喝酒一边谈起各自的现状。
“刘总，说说你的现状吧，并购后的公司都运营得挺好的吧？”
“先不说这个，单说我们晚上这顿饭，至少也得花掉几十万元吧。”刘总非常平静地说。
“不会吧？就今天这顿饭，这家餐馆？”我非常吃惊，赶忙环顾了一下餐馆，“最多也就几千元钱，没有几十万吧！”
看到我一脸惊讶的表情，刘总赶忙安慰：“哈哈，我说的是这顿饭的工夫。现在的情形是，先不谈发展，‘血’都要止不住了。”原来，TCL不得不动用大量的资金和人力来发展并购后的企业。
“血都止不住”的公司比比皆是，因为文化的不同，许多跨国公司之间的并购都以失败告终，这中间诸多文化差异让沟通变得障碍重重。与此不同的是，外国企业在收购中国企业时却总能技高一筹。
我认为与其文化的包容性是有很大关系的，他们分布于各个国家的工作人员就是很好的证明。比卦指出，相亲相辅的前提在于认知身边的事物，并试图理解、接受它们。如果缺少这个前提，要达到相亲相辅是很难的。
“轮岗调值”培训法就是促进员工了解身边的事，身边的人，考虑问题时不要只想到自己。当思考与行动都以全局为前提时，人与人的关系才会越来越融洽，才能让沟通更加顺畅，也在不经意间打造了人脉的无形网络。
05、成就自己的下属
我曾向摩托罗拉的章姓朋友介绍过《易经》这本书，不久之后，我再次遇到他，问起他看书的效果。
“我看了书，但是似懂非懂，里面晦涩难懂的字句让我晕晕乎乎的。”
“这样吧，你说些实际的问题，我用自己的知识，试着帮你分析一下。”
“你已经很了解我了，就说说我在工作中该加强哪方面的能力吧。”
听到朋友这样说，我也很坦白：“就我感觉，你可能对人际关系关注得不多，尤其是与同事之间的关系把握得不太好。”
接着，我向他阐述了技能划分规律。在工作过程中，每个人除了需要具备一定的专业技能外，还要注重培养自己的社交技能、战略技能等等。
所谓战略技能，是指对整个行业的综合认识。经常会听到这样一种声音——我们的CEO根本不了解这个行业！位于不同位置的人所应该侧重培养的技能是不一样的，以基层为例，应该重点培养自己的专业技能。而对于高层来说，能够看清行业发展的方向，适时地做出重要的战略判断才是最重要的。当然，在我们还是基层员工时，也要善于培养自己的战略技能，因为人不可能永远止步不前。
“以你现在所处的位置，最重要的是提升自己与下属的沟通能力。有了这种能力，你的销售能力也会有所提升。”我对章姓朋友说着自己的看法。
“我又不是销售人员，我为什么要培养销售能力呢？”章姓朋友有些疑惑了。
“其实人人都是销售人员，你需要把自己的观点销售给你的下属、你的客户、你的上级，乃至你身边的所有人。”
“我和下属相处得很好啊！只有在他们完不成任务的时候，我才会很生气。”
“那可能只是你的感觉。与下属的关系也一样需要经营。”
接着，我帮他分析了一下他存在的问题。在带领团队方面，我用了“成就你的下属”这样一个短语。中国很多领导容易有这样一个意识——认为领导就应该是严肃、威严的，其实这是一种误区。
曾子曾说过：“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”其意思是，尊称贤能之人为老师，能够成就大业；对下属应该像兄弟朋友一样，真诚以待、同甘共苦、患难与共，这样可以成为一方霸主；如果专用言听计从、顺人喜好的人，就必然会失败。
其实，领导者应该谦虚好学、礼贤下士，勇于承认自己的错误、了解自己的不足、看到个体的差异。当我们不断强化自己的权威时，下属就很容易因为你的威严而变得敢怒不敢言。
充分听取意见后做出的决定肯定会优于个人仓促做出的决定。好的老板应该是相信团队的力量，善于倾听，并能够挖掘团队力量的人。如果独断专行，即便决策的99%都是正确的，只有1%的错误也有可能断送一个公司的前途。那些敢于将下属当作朋友的人，善于听取别人意见的人，敢于启用比自己有能力的人，通常都会在事业上大有作为。
华为“教父”任正非曾说过：“让一线呼唤炮火，让听得见炮声的人呼唤炮火。”指的是好的领导应该学会放手。越大的公司，传递到最高层的信息被过滤的次数就越多。这种情况下，如果能够充分重视一线人员反馈的情况，并在做出决策时给予一定的支持，公司的整体实力也会更强。
另一个体会是要给予下属冒险的机会。我也见过一些人带团队的时候犹如带军队，却忽略了多样性的发展。越多样的团队，整体的思维方式就越开放。
2007年，我有机会访问微软在西雅图的总部，我发现他们整个公司非常有活力。通过和他们的老板沟通，我了解到这个公司有一个不成文的规定——公司在招收员工时，他们通常会告诉应聘者：“不要丧失你原有的个性，最好是在相当长时间内沿用原有的思维方式、按照原来公司的做法工作，我之所以聘用你，是因为你能为我们带来新鲜血液。”在他们看来，严格地用一种套路去要求员工是在磨灭员工的价值。
我们不难发现，周围的很多公司声称自己要引进新鲜血液，可一旦这些新鲜血液提出异议时，他们又开始打压其发展，根本没有给新人提供表现的机会。
在成就下属的时候，留下八分给下属做是非常重要的。历史上也不乏这样的例子，以《三国演义》为例，其中“蜀中无大将，廖化作先锋”的说法广为人知，现在多用来比喻团队里面没有出众的人才，即便是担负重任的人也是平庸之才。反思“无大将”之因，最根本的原因在于诸葛亮太强，凡事筹划得太过细致，而且料事如神，总能在必要时想出妙计。
长此以往，将士们的依赖性越来越强，创造性则消失殆尽。相比较而言，曹操在培养下属方面更为高明。尽管曹操是一个刚愎自用的人，但从他经常说“先生教我”中，可以看出他在使用将才方面却很谦虚。
有人说，像英雄一样的老板总是培养一堆饭桶，而一些看似平庸的领导却培养了许多精兵强将，或许也正是这个道理。老子在《道德经？德经》中提到“不言之教，无为之益，天下希及之”，就很明确地提出了施无为之政所获得的功效最大，行不言之教所获得的收益最多，天下万物是没有什么能够比得上的。
那种经常询问员工“怎么办”，即便员工犯错误也报以宽容之心的老板是值得赞赏的。相反，那种经常自我标榜，动不动就摆出架子，处处以权威示人的老板在管理上却是相对低级的。
职场智慧：打造无形关系网的4个规则
比卦是《易经》六十四卦之第八卦，位于师卦之后。下卦坤为地，上卦坎为水，卦象为地上有水，指水得地而蓄，地得水而柔，水与地亲密无间。人们一般认为比卦象征亲密、自然、吉祥，是一个充满了喜悦与欢乐的卦。
比卦是一个强调诚信团结的卦，反映的是武王登基后，群臣辅佐治理天下的历史。武王与各诸侯相亲相辅，还有姜子牙、周公等一班贤人辅佐，所以使四海归顺。其实，比卦讲的也是人与人之间的相处之道，在职场中我们调节好人际关系，工作起来也会更加便利，当我们遇到苦难时，才会有人愿意伸出援助之手。所以很多人认为职场中的情商此智商更重要。在职场中，运用情商打造自己的人际网络应注意以下4个规则：
1.强强联手的时候，适当地返璞归真、以柔克刚，能够达到双赢的效果。
2.有时一位只会冲锋陷阵、以身作则的猛士，未必是一位优秀的管理者，其实运筹帷幄才是最佳境界。
3.升职后，应尽快适应职位变化，及时调整工作方法。
4.作为领导者，要学会适度放权，适当的“傻子管理”对老板来说至关重要。
反思：
如何做长于沟通的职场高手？
如何理解管理层在发展过程中的“舍近求远”？
如何把控自己与领导的关系？
