美国著名企业家M·K·阿什提出参与定律，在他看来：对于他所参与创造的事物，他一定会非常支持。支持的前提是参与，凡是人们最关心的，人们往往也乐于为它操心。
如果能吸引他人参与，就能调动他人的积极性，别人就会觉得自己也是参与者，就会发挥自己的聪明才智，并且支持自身所参与的这件事情。
周末，日本东京银座的一家百货公司又迎来了一批批顾客，商场里熙熙攘攘，好不热闹。老板松本处理完手中的事务，便到各个柜台巡视一圈，顺便了解一下各部门的销售情况。这时，两位主妇很有礼貌地对他说：“我们觉得这种切菜板不太实用，如果能在旁边安一个抽屉，这样可放一些小工具，省得切菜时还得现找。另外，这个盒子底部要是有一个活塞开孔，清洗的时候就方便多了。”
松本认真地听完后，想到：这两位主妇对厨具有如此的设想，那么，其他主妇在购物时也一定会对商品有许多新颖的想法，如果能把这些想法收集起来反馈给厂家，改进生产，那样百货公司一定会吸引更多的顾客。如此一想，他顿时兴奋异常。
不久，这家百货公司别出心裁地举办了一次 “向太太们购买设想”的活动。凡参加活动的入选者，公司都会奖励一万日元的购物券。此项活动深得家庭主妇们的欢迎和响应，百货公司借此收集到许多“设想”，那些实用而有新意的设想为松本的公司带来了数亿日元的效益。
商家和顾客，一个是买家，一个是卖家。表面上看起来，谁也参与不了谁的工作，但是这种向消费者征求意见的做法，其实就是让消费者参与经营活动。通过收集意见来改善自己的产品，可以让产品更畅销。在管理中，管理者和员工如果能实现互动，吸引员工的参与，那将会获得员工的智慧，得到员工的支持。
某公司董事会正在讨论是否关闭其下属的一家元器件加工厂，理由是这家工厂不能给公司创造利润。如果这个决议执行的话，将会导致200名工人失业。这对于总人数只有700人的公司而言，将会引起工人们的恐慌，从而造成更大的损失。显然，这样的局面不是管理者所希望面临的。
管理层决定让工人决定自己的命运，于是在元器件加工厂召开了一次职工大会，主要是宣读董事会的想法和倾听员工的意见。果然，关闭加工厂的提议一经宣读，会场便不再安宁。管理层希望大家踊跃提出建议，帮助加工厂降低成本、增加利润以摆脱被关闭的命运；并给大家一周的时间，用书面报告反映上来。管理层再三告之，元器件加工厂的命运掌握在广大员工手上。换言之，失业与否，由员工自己决定。
一周以后，管理层收到了来自全体员工的很多份报告，其中有生产第一线的工人、车间的管理者、采购部门等。管理者将以下几份认为重要的报告呈给了董事会：
·元器件加工厂的生产原材料采购成本过高，直接对工厂的利润造成影响；
·工人的素质及操作技能参差不齐，一部分操作工需要进行上岗培训，以降低元器件的报废率；
·检验环节形同虚设，使很多不合格品流向市场，直接增加了产品的售后服务成本；
·管理人员超编，冗员现象严重，职工反映工厂管理人员最少可减去一半；
·工厂缺少激励制度，仍有大锅饭现象，干好干差一个样，工人很难想象出合资公司会出现此类问题。
这些触目惊心的报告在董事会产生了很大震动，管理者被要求在最短的时间内解决这些使元器件加工厂长期亏损的根本问题。管理者依据问题，健全了元器件加工厂的管理制度，具体有以下做法：
·采购实行招标及审批制度，收回部分下放权力，杜绝此环节的腐败给工厂的致命打击；
·员工按岗位要求统一上岗培训，根据考核及实际操作水平择优录取，以保障正常优质生产；
·管理人员根据其领导的部门制定分目标，对元器件加工厂的质量目标进行分解，上岗签订责任合同，完成不了目标任务的解雇或换岗；
·在工厂进行“保证质量，提高效益”的奖惩活动，如检验员岗位，发现不合格产品的予以奖励，而放走不合格产品的则予以重罚或解雇。
2个月后，元器件加工厂的产品一次检验合格率由原来的90%提高到97%，仅此一项便减少损失30余万元。清理不合格员工给工厂每月减少薪资发放达5万元。而采购环节每月更是降低采购成本近10万元。5个月后，整顿后的元器件加工厂实现赢利。
元器件加工厂的起死回生，实际上得力于一个优秀的管理方法--参与管理法。这个在西方流行至今的管理方法是人本管理的最佳阐释，它全面发挥企业员工的才智，使其参与到工厂的某些决策中，从而满足员工的被社会承认的心理需求，激发了员工的创造力，赢得了工人的支持，工厂利益最大化才能实现。
在做事情的时候，尽量通过恰当合适的方式，吸引更多的人参与，大家的智慧和大家的鼎力支持，都是获得成功的巨大推动力。
ＰＡＲＴ 7
顶尖CEO的策略
前面介绍了很多涉及管理的魔律，在这一部分中，我将会向你介绍顶尖CEO们深谙的魔律。无论你是不是职业经理人，你都会从中受益。
