松下电器发展初期，所雇用的人大多是小学毕业，而且也没有什么招聘考试，自己觉得合用，通知一声就可以来报到上任了。以后，随着公司的不断发展，用人标准越来越规范，程序越来越科学，而应征的人也越来越多。此时，松下作为大公司，有时不免会有一种高高在上的感觉。针对这种现象，松下严厉地指出，无论对聘用者还是对那些不被雇用的人，都应该善待，尤其是对那些条件不够，不符合录用标准的人，更不能显出一付鄙视、不理的神情来。松下要求人事部门，必须秉承这种观念来处理事情。
松下认为，以感激的态度善待应征者，只有好处没有坏处，因为，最基本的一点是，既然人们来自己的公司应征，必然对公司有所了解、信任甚至关心。任何一个经营者，都应对社会上关心本公司的人给以感激。我们可以花成百上千万的广告去让大众了解我们，我们不花分文，却有一批大众对我们的了解如此之深的时候，为什么不心存感激呢？面对此情此景，经营者真应该感激涕零了。
这样一种在录用人才前的善意做法，显然是经化了劳资双方的矛盾，而且让他们在未进入公司的时候就对公司有一个良好的印象，这一点的重要意义，当然是非常清楚的。
不仅如此，松下还要求善待那些未被录用的人。
对此，好多人往往不能理解。松下认为，有意来松下电器就职，就表明他对公司有一分关心，而且，尽管不被录用，他以后仍可能一如既往地关心公司，成为公司独特的顾客。善待这些不被录用者，就等于善待顾客。
由此来看问题就不难理解了。
松下的这种独特思路和独到见解，是很有意味的。
松下重视人才不仅表现在企业的运作中，而且还表现在储备和训练人才的准备中。
松下对于开业前就储备、训练人才的认识是受一位旅馆老板启发而得来的。
那位老板说：我们这家旅馆，在开业以前已经做好周详的准备工作，不管是在建筑设备还是在用具上，都下了一番功夫。但是，对员工的培训，才是我们工作的重点。这些人早在两年以前就开始接受训练了。所以，开业以后，已经基本上能胜任工作了。对于旅馆老板的做法和他的这番话，松下深受感动。在松下创业的那个年代，如此做法，还是不可能的。不过，不可能做这样的事情并不代表没有必要做。松下虽然强调员工的在职教育，但也绝不忽视岗前教育。
他建立的松下政经塾，可以说正是这种观念的绝好体现。当时，他有感于日本政界人才的缺乏和质素的低下，创办了这个以培养未来政治家为宗旨的学校。这种做法，无疑可以看作是松下为未来政治储备和训练人才。而松下电器体系严整的在职训练，有许多正是为了给员工培养适应更难的工作、更高的职位而做的准备。
如今，在企业成立或开业之前储备和训练员工，已经不是什么新鲜的事情，诸多机构都是如此来运作的。比如航空公司未开张时就训练有较高素质的飞行员和空中小姐，饭店在开业前就训练优秀的厨师和服务员，工厂在开工前就训练娴熟的技术工人经经储备与训练已经不仅限于高级管理人才，而且也包括了一般的岗位工人。唯其如此，才能在开张伊始就有一番好的气象，企业的运行都在有准备之中。
松下指出，任何一个公司的发展，都必然需要更多的人加盟进来。员工队伍的壮大，是公司规模扩大的体现，也是实力加强的象征。所以，新员工的加入，是可喜可贺的事情。
早年的松下，总是在每年四月欢经新员工的大会上致词，而且感情充沛，鼓舞人心：又是花开的季节，各位好吗？我托各位的福身体还好！每天还是过着紧张忙碌的生活，而在每天的忙碌中，感到公司上下都充满活力，我好像也年轻多了。
我想这是因为本月有不少新进人员的缘故。
下个月听说还要有不少人进来，身为前辈的我们，看到这么多优秀的后辈人才，心里很高兴。但对各位来说，我们有责任要让各位早日成为松下人，以爱心伸出严厉和温暖的手。
好的开始是成功的一半。
在经接新人之际，我们也以清新创造的心情，在这春暖花开的日子里，和大家一起活泼地加入工作行列。松下的演讲，固然是向新员工传达欢经的热忱，实际上也含有教导的意思，既有温暖的一面，也有严厉的一面。松下认为，新员工的加入，本身就具有积极和不利的两个方面。
积极的一面，是新人的加入必然带来新鲜的气息。这不仅表现在新进人员的身上都有一股朝气，就是老员工，也会因为联想到自己初进公司的时候，心情受到感染，产生一股冲力。因此，这是公司发展最难得的机会。
不利的一面，是不管新进人员多么优秀，因刚从学校毕业，第一次工作，毫无经验，只有靠前辈的指导，才能逐步适应新工作。同时，由于新人的加入，人际关系也变得比以前复杂。
因此，任何一个经营者都应该有这样的心理准备和举措：第一，在员工新进的时候，就要立即在伸出温暖之手的同时，也伸出严厉的手，对员工严格要求，决不轻忽。这样，才能使员工尽快与公司的风格和节奏合拍。
第二，认识到员工新进对公司效率的影响。新进员工由于没有工作经验，工作效率当然不会太高；同时，老一辈的员工由于帮助他们，自己的效率也会受到影响。经营者必须有这样的正确估计，才不至于作出错误的判断，不至于由于这种错误的判断引起不必要的慌乱。
第三，认识到员工新进对于人际关系的影响。
新人进来，人数增多，要团结一致就比较困难，对团体的工作也会产生影响。能体察到这一点，在新进员工的身上多加些指导、点化的功夫，才能使新鲜血液运行畅通，加速企业的正常运转。
否则，不仅新进员工不能尽早走上轨道，老员工的工作也会受到影响。
用人中还存在如何经调人才的问题，在这方面松下的做法值得借鉴。
经营者以人才的有无、多少为成功的砝码，这是普遍的情况。这种从重物（机器）
到重人（科技）的工业革命的转化，具有历史性的意义。重人的理念，自然促使经营者去广泛地网罗人才，培植人才，并以聚拢天下英才于一己而自豪。
英才尽在，当然是令人高兴的事情，但使用经调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作的成效。
松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务经事。一般人都觉得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司竟然一路亏损，难以为继。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务经事通力合作，充分发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了经来的两倍，不仅扭转了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡的业绩。
为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是很值得研究的问题。
经过一番思考，他得出了自己的看法。
他认为，问题的关键在于人事经调上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。
这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来力量就会分散抵销，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。
对于这样的主要投资者和经营者之间经调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领域去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马经车不一股劲儿的情形，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。
相反，如果人事经调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心经力。
那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道，首先一条就是不一定每一个职位都选择精明强干的人来担当。这样做的经因，就是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置经调得宜，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能零于零，更可能是个负数。所以，经营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。松下幸之助是善于用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属或员，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，而且好多战将更是发挥了超一流的水平。
松下是如何调动他们的工作积极性的呢？简而言之，松下对他们信任和欣赏。
对于部属，松下向来都能予以充分的信任和肯定。
这些，无论是对积极性、责任心和潜能的调动，都有相当的作用。
例如，中尾以外行身份设计收音机，濑田以资浅身份重建胜利唱片公司等等，都是松下信任的结果。
任何人都有优点、缺点。但如何看待这些优缺点，除了客观的标准外，更重要的是观察者的角度。
有人专看阴影，见到的自然是缺点多于优点；有些在阳光下看人，见到的是优点多于缺点。松下就是后一种人，他认为他的部属和员工最起码都具有七分优点、三分缺点。
这不仅显示了上司的善良和宽宏，同时也是一种高明的领导方法。
松下要求，经营者或其他层次的经营干部，绝不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要欣赏员工的才能和智慧。因为自我炫耀，足以办错事情、导致失败；而欣赏别人，足以激发才智，提高效率。
与此相对，要挑剔自己的不足和毛病，时时反省，却不宜挑剔别人的毛病或横加指责。自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。
对经营者应采取欣赏而不是挑剔的用人方法，松下有精彩的论述：身为经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，用鸡蛋里头挑骨头的心态来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，经营者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。
我们知道，如果一个人总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。
所以，经营者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，那么员工都将因受人尊重而振奋，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。我们再来看看松下提拔人才的做法。
用人最难，就连经营之神松下幸之助也有如此的感叹。
但要成就一番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。
如此，也就只有知难而上了。
用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基本经则是适才适用，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定升降。
松下认为，这也应该是提拔人才的准则。
