松下先生就是经常想到社会的进步、国家的方针及传统，一面谋求顺应，一面聆听从业员的意见，来作为决定一件事的参考，并把它变成松下电器公司独特的方针。
越是受到上司深厚的信赖，为了回报，越是应当拿自己的判断去请示上司。不可自视过高，谦虚和谨慎的修养很重要。我们彼此既然都在参与经营，便应该有直率地批判和接受批判的精神。这样，我们才能享受到顺应潮流化的喜悦。
企业的任何一项发明，不只是本身赚钱的手段，也是促进技术进步、经济繁荣和国民福利的工作。
随着公司的成长，松下先生把技术部门交给专家去研究，专心负责公司的经营。最近，实用新案及专利权的申请，每年大约有一万三千件了。于是成立了一个专门的机构，负责发明案件的检讨，专利与实用新案的申请及管理，各种争执、诉讼的处理，专利的使用等事项。
这种工作与利益没有直接关系。从另一个角度来看，应该是国家或政府机关做的，却由民营企业抢先做了，而且彻底检讨了它的经济性，讲究效率，减少浪费，做得有声有色。如果是国家机构，能做到这种地步吗？这样的工作，各民营企业都在默默地进行。
大家经常会认为企业的惟一目的就是追求利益，所以也会认为前面所提的工作是一种赚钱的手段。由低处看也许可以这么说；由高处看，它却与国家技术的进步、经济的发展和国民的福利有很大的关系。
这只不过是一个例子，今天国家的经济面临极大的困难。为了克服这个困难，松下先生认为不要误认企业是惟利是图的民间团体；相反的，还要对它正在完成的任务给予适当的评价。
在技术合作之前，应先考虑对方的人格，详细研究契约内容。
最近有很多公司与外国技术合作，这种事已不稀罕，在这种情形下最要紧的是先考虑对方公司的性质，或是经营者的人格。
有一家公司跟美国的某公司技术合作，结果导致公司倒闭，关门大吉。这不能怪对方的美国公司，对方严格地遵守了合约的权利义务，但在日本方面，往往会有人，认为这点小事大概对方不计较吧。这样做对方会考虑我们的立场吧。常常把人情放在第一位来考虑问题。
可是美国方面是以法、理、情为序来考虑，你一旦说愿付出多少，他们一定会要的，如果你说因为某种原因付不出时，他们会说某种原因而拿不出来，那责任是归你，我们的公司才不管你这些事，你还得照付给我们。所以在技术合作时应该要充分考虑对方，并详细研究契约内容，不然会碰到意想不到的问题。
松下曾与荷兰飞利浦公司技术合作，这是个大公司，技术方面也很进步，所以才跟他们合作，为了这合作，对方还很详细地调查松下公司。所以从申请合作开始，经过了一年的时间才得到他们的承诺，在这一年中，他们三次派人来调查松下公司，看看有否有合作的准备与能力。如果想技术转移，而这边没有接受的条件、环境与能力，那就不好合作，所以作很严密的调查是必要的。
幸好松下这种准备工作都符合他们的要求，所以合作才能成功。相反的，有些公司不管你有没有接受条件的能力，只要你付出权利，他就愿意合作，这样的合作，往往全碰到很多难题而告失败。
就是对方要技术转让，没有接受的条件，那还是不能成功的，可是对于失败的责任他们会置之不理。教你们技术，你们的公司却不能好好接受，那是你们方面的责任。这样就给推得一干二净，与这样的公司合作，当然注定要失败的。
如果对方是个用意很周到，处事很慎重的公司，就是你催他快一点，他们还是要作详细调查的。不然，就会出现问题，致使公司倒闭关门。
所以必需考虑各种问题，研究对方的人格与想法，对方是否考虑到我们能否真正获益？这样的公司才可合作，就算全部委托他们了，他们也会好好地照顾我们。
只花百分之几的代价，就如同拥有了整个技术合作的厂家，何必舍不得掏钱呢？
我们一般人，对事情的看法和想法，往往容易停止于主观，因此，不太能接受其他的看法。面对某一问题时，如果不知如何应付而开始感到迷惑，那么很可能就会钻牛角尖而无法自拔。这种情况之下，该怎么办呢？最好的办法，还是从别的角度来重新观察，以改变原来的看法，这样做的结果，可能就会发现原先忽略的地方。当然，这并不是非常容易的，但是如果能够因此改变看法的话，那么眼前就是一条崭新的大道了。松下先生对与荷兰的飞利浦技术合作一事，本来也有很多迟疑不决的地方。虽然技术援助费从百分之七降为百分之四·五，但是另外还得付权利金，一次付清美金五十五万元，约合当时日币二亿元上下。当时松下电器的资本额才不过五亿元。金额相当庞大，负担可谓十分沉重，这等于是把公司资本的五分之二一次付出。
不过情形已经是骑虎难下，非一次付出巨款不可，就是这一点使松下感到很困惑。当然，在考虑到今后日本电子工业及松下电器本身的发展以后，这一点钱实在不能不付。
但是除此之外也还有别的问题。什么问题呢？契约问题，因为那是个一面倒的契约。里面的内容只规定如果松下电器发生错误的话，应如何处置，诸如撤回机器等等。换句话说，绝不准松下出错；然而对于飞利浦如果出错的话，应该如何处置却是只字不提。对方的姿态相当高，颇有鲸吞的意味。假如就这样签字的话，那岂不是完全地被对方牵着鼻子走？这一点是松下先生对契约颇感困惑的一个重大因素。
虽然是摸索着前进，但是松下先生认为有一件事非常重要，那就是不能抱有私心。对于飞利浦技术合作一事，的确很感困扰，但所幸他一点私心也没有。
就在松下先生十分迷惑的时候，心里突然浮现出一件事情。飞利浦当时有大约三千名研究员从事于各方面的研究工作，设备极为完善。光是这个研究所就必须花上几十亿元，而松下电器只要花两亿元，就可以好好利用这些研究设备和人员。假如从这个角度来看的话，那些东西岂不就跟自己拥有的一样？想到这一层，松下先生心里一下子觉得轻松愉快多了，至少一次付清两亿元一事，已经不大在意了。于是，他不再犹豫而同意签约。
后来，依据合约，飞利浦派了三位工程师到松下电子公司任职。松下先生看到他们，感到似乎雇用了整个飞利浦一样。人们对于事情总会抱着某种看法或想法，而这种看法或想法关系十分重大。虽说花了大钱，万一搞不好，松下电器可能因契约而倒闭；但是假如换成另一种眼光来看，则只要花这么一点小钱就可以把飞利浦请来做事。这样，心里就觉得十分舒畅了。
因此，能适时地改变看法，对于下定决断，难道不是一件很重要的因素吗？
经营的价值感是眼睛看不到的，但优良的经营成果，却能赚进大把看得见的钞票。
对于我们一般人而言，眼睛所看到的东西，比看不到的要容易了解其价值，而松下先生以为能正确的了解无形东西的价值，是一件很重要的事情。
如果把它摆在事业上的话，同样是一个道理，也就是说，象事业的经营等于无形的东西，是有很大的价值。当然，如果经营力薄弱，不能增进令人满意的成果，其价值就微不足道；但假如经营得法，则其产生的成果就十分可观了。良好的经营不仅可以扩大企业的发展，提升从业人员的福利，更可以促进国家社会的进步。因此，我们大家对于经营的价值，难道不应该有正确的认识吗？
松下电器在一九五二年，与荷兰的飞利浦公司技术合作，创设了松下电子工业。在此之前，松下先生曾对外国技术的合作对象作种种调查，因此去过美国，也到过欧洲。美国有最新的技术，规模以及其他方面都与日本大不相同。到了荷兰，他觉得这里的国情和日本颇有相似之处，而且国土也不大。飞利浦公司当年，也是以个人为中心开始创业的，历经六十余年而逐渐扩张茁壮，这一点和松下电器的成长非常相似。因此，他就决定把飞利浦当作合作对象而进行磋商。
这当中却出了一个大问题，直截了当地说，那就是技术援助费相当高。如果是美国公司的话，大约不过是营业额的百分之三而已，但飞利浦却要求百分之七。
何以飞利浦会要求那么高呢？飞利浦方面的说法是：如果与美国公司合作的话，成功率很小，但如与飞利浦合作则一定成功，而且层次也高，他们负有相当的责任。而且从过去的实绩来看，全部都成功，目前在四十八个国家里面都有他们的工厂，经营都非常良好。
他们实在够自负的了。听了之后，渐渐觉得并不是空口说白话，但也因为百分之七实在太高而使人有点踌躇不决。以这么有实力的公司来说，百分之七或许不是很高，但是百分比过高的感觉，一时还能以消除。
如果嫌百分比过高而作罢，事情当然很简单，另外也可以找百分之三的美国公司技术合作。但是除那个问题以久，松下先生还是觉得飞利浦比较适合做为合作的对象。内心固然很希望能和飞利浦技术合作，但总认为百分之七难以接受。深一层考虑的话，虽然美国与飞利浦的技术大致不会有太大的差别，可是价格却有那样的差异，这应该不属于技术本身的问题。也就是说如何活用技术，来获得成果方面有所不同。
松下先生也曾想过不如拖一拖再说，料想对于技术的转让，也不致于就造成如何不良的后果。在这里可以举个也许不尽恰当的例子：譬如说学校的老师吧，教师一定有是非观念，但学生却不一定如此。不论老师教得怎么好，必然会有一些学生懂，一些不十分懂；有些学生很调皮，有些学生很操心。飞利浦是个好老师，所以一概要百分之七，但是却一点没有考虑到学生的素质如何。
所以他告诉飞利浦公司：如果和我签的话，你一定获得比任何已经跟你订约的公司更大的成功。假定其他的公司能够得到一百分，那我一定能够得到三百分。松下电器的经营指导也有它相当价值。我看这样吧，松下电器的经营指导费只拿百分之三，飞利浦的技术援助费拿百分之四·五，你看如何？对于松下这样的交涉，对方好像吓了一跳。到目前为止，我们没有付过什么经营指导费，这还是第一次听到呢。飞利浦提出了各种反对意见。经过松下先生一再说服解说，最后飞利浦总算也了解状况，依照他的方式：飞利浦的技术援助费百分之四·五，松下的经营指导费百分之三而达成协议。
这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题，技术能不能获得有效的利用，也得看经营如何而定，因而为了达成优良的经营效益，付一点经营指导费，难道不应该吗？而飞利浦本身因负有与美国公司不同的技术指导责任，不也获取了很高的技术援助费吗？
把技术引进之后，为求促进企业活动的经营成果，松下先生认为应该有很好的理由，收取经营指导费。他终于也让飞利浦认同了无形的经营指导价值。
当然，这个有价值的经营指导费，同时也对松下电器发生约束作用。这百分之三不是好拿的，责任异常重大，松下先生也充分认识这一点。而飞利浦方面，也必然经过很慎重的考虑，一方面毫不留情地凝视，另一方面则抱一分期待。
总之，在与飞利浦交涉过程中，经营的价值就这样重新被人认定。后来，松下电子工业在不断努力下渐渐向上发展，终于在飞利浦所有技术合作的公司中出类拔萃，成为第一等公司。
在一个公司中，每个员工的实力要能有一定程度的提高，公司才能获得更好的成长。如果认为单独培养一个职员的实力，公司就能发展，那就错了。这个观点很重要：公司成长的并键不在一两点突出，而在整体程度的提高。
有一些财大气粗的公司，认为钱可以滚钱，所以一开始就忽略公司的经营管理，只坐享其成。一旦公司在意识上松懈，迟早总会走上衰败的道路。所以公司一方面要培养员工个人的力量；另一方面也要设法将培养出的个别实力予以妥善综合，整个运用。这种情形就象打垒球时，一垒手和捕手随时保持警戒，准备互相补位；担任其他守备位置的人也相互支撑，毫不松懈。如此，集合众人的力量，才能使工作顺利进行，而整体的力量，更足以对公司和社会都发挥更大的贡献。
身为企业经营者，最重要的，是要对他的公司怀着信心；而好职员更要经常抱着为社会贡献力量的想法。这样的公司很少会失败的。不论经营者或从业员，都应该觉悟到自己的一举一动，都会影响自己的公司，甚至于有影响社会的可能。除此之外，任何一个员工在心理上，也要重视主管交办的工作。譬如说，主管交待你打电话取消一个约会，那么在打完电话之后，就算主管没再问起，也就该把结果告知。虽然这只是件微小的事，却可以由此逐渐赢得信赖。主管也往往人这些小事来判断他的员工值不值得信赖，能不能托付大事。
连寻常小事都办不好的人，偶尔完成一件大事，绝对不可因此骄傲。因为平凡的事比困难的事重要。公司的成长，往往是从一连串平凡的琐事中，累积起来的。根据松下先生多年来的经验，也只有在处理自己的业务时，智慧才能充分活用，并且没有风险。
