不只是董事，凡是有意拓展公司的业务时，人员的调配就非常重要，公司组织的部属如果没有新陈代谢，一定会充满沉滞的空气。有很多情况都是等到这一部属的效果低落，才想要寻找别人来替换，但往往这样已经太迟了，容易把事情拖延下去。企业中用人是否得当，都因经营者的意志而决定，不论这个人好坏，其结果都要由经营者来承担。所以即使在事情不顺利时，总尽量避免贬低他人的品格。但对组织的负责人，不管是部长或课长，总要强调对他人的责任心需有充分的了解。说起来容易，要开始一件工作时，见机行事还是很难。急急忙忙地做时，有时会出现不少的差错，有时是出乎意料之外的成功。松下公司里，也时常有职员强调他的主张，陈述自己的意见，假如不赶紧着手，就会来不及。这时候松下会告诉他们别急，假使非听你的话不可，那么是不是意谓着以后开始做事业的人就不会成功了。反正我们即使晚一年着手也一样，一百年后出生的人，同样有成功的，所以不必慌。
在某些时候办事情，有时需要急，有时不必急，这是不能一概而论的。急与不急有时又决定于一个人的性格，以松下的性格来说，他是属于急性的，但一味地急也不行。最近不知是否年龄的关系，已没有以前那种急性了。大致决定的事，如果还不十分完善，他就考虑向后拖一下或延期办理。虽然其中有些事非立刻着手不可，但往往不容易调合大家的意见。因此有时候他认为适度的延期，常常是必要的。
除非是紧急的事情，才限期予以决定。恰到好处地决定事情的轻重缓急，已经不只是管理知识了，简直是一种高度领导艺术了。
在公司刚刚开始的时候，把经营管理的重点放在制造与销售部门，是理所当然的；随着公司规模的扩大，人事和经理却更加重要。透过适度的管理，企业的问题才能充分显示出来，制造和销售部门也才能因此保持警觉。这尤其要看收益的情形，才能决定管理的方法。譬如获得同样的利润时，要考虑以这种管理方法所获利润，对公司是否适当，或者以这种管理方法本来可以收到三倍的利润，事实上却只获得一半的利润。部门主管认为已经获取足够的利润时，加强管理。
从不同的角度来看，没有赚到应得利润或利润很少时就等于是损失。也就是说，本来可以获得一亿元的利润，却只赚到五千万元，所以等于损失五千万元。对这种事必须提高警觉。如果经理部不以实际上的数字来表现，或经由董事会而表达的话，就无法推展健全的经营，这里就是事业发展的一个基础。
经营者应以员工的才能，作为职位选定的主要标准，年资和考绩列为辅助资料。
除了职务调整外，年资、考绩以及职位的提升，都常成为人事管理上的热门话题。松下认为，如何考核员工的考绩和职务升降，是每个企业都会面临的问题。
当然，一家公司想求得发展的最好方法，莫过于使制造的产品日益精良。但是，在工作上必须造就更优秀的人才，应采取适才适用的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量，以决定是否可以胜任另一新的职务。
在日本每个人都明白适才适用的重要性，但是，往往在实行这种职位提升的办法时，常会受传统年资观念的牵制与阻挠。往往在提升职位时，年轻有为的就无份了，要想改变这种状况绝非一朝一日所能办到的，松下认为如果要纠正这种封建观念，就必须从小学教育开始，让每一个人从小就能建立起适才适用的观念。把年资考核当作是职位提升的一种辅助条件，而并非必要条件。
在理论上，以适才适用为提升职员的依据是最恰当的。但是，若太草率地行事，常会为经营者带来不必要的困扰和大众的议论。影响职工的情绪，所以，公司若要实行时，一定要使用得当，否则将得不偿失。
按照年资考绩来提升员工也有好处。因为它的着眼点在服务时间的长短。虽然年长者在智慧和体力方面，比年轻人差，但是，这个制度保障了年长者日积月累的经验。因此，以年资和经验巩固领导力量，年轻人也自然会表示爱戴及拥护，对于整个公司业务的推展，也有一定的促进作用。
综上所述，不难看出年资考绩和职位提升，各有优、缺点。一家公司，或是一种企业，在人事上绝对有赖于适才适用的推行。但是，制度必须要活用，才能培养出真正的人才。如果完全信赖它的功效，而不了解真正的意义，那样将会起到相反的作用，因为，过分地依赖制度规定，反而会使企业变得毫无生气。
具体来说，年资考绩和职位提升，应没有必然的关联性，完全要着各个企业的性质以及经营的状况而定；可是，以我个人的看法，年资和才干必须互相配合，才能彻底完成使命。在提升员工时，审查标准的比率，我认为年资应占百分之六十，才干占百分之四十较为恰当；相反的，如果才干占百分之六十、年资占百分之四十，往往会因员工的经验不足，而闹出许多笑话。总而言之，目前这个社会，仍有许多人无法接受职位提升的这种制度。所以，只有从小学教育开始彻底地改革，然后，随着时代的演进，在人们无法接受的情况下，继续推行依年资考绩为主流的人事管理制度。
在这种难以推行适才适用的情况中，同时还蕴育着另一个值得重视的问题——提升的人才，是否真能适才适用？所谓适才适用，就是要选择适当的人才，给予适当的职位，让他充分发挥自己的才干。一般公司实施的适才适用提升制度，大都是依照人品、健康状况、经历等作为评判的标准。但是，这并不是百分之百的正确，有时，我们认为某人有八十分的程度，可是真正做起事来，却往往只有五十分的能力；相反的，有的人办事能力却出乎意料之外。有的人即年轻又比较成熟，而有的人年龄再大也不一定有经验。的确，我们是不能够只凭外表和年龄来判定其内在的涵养，因此，提拔制度必须谨慎地进行。
不过，尽管制度进行起来很困难，我们也应该抱着一种为所当为的信念。为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精神。
松下公司就常实施这种制度。如果确信了某人百分之六十的能力，便可试用另一较高的职务。其中这百分之六十是判断，其余百分之四十就是下赌注。既然是赌博，就有输赢之别了。有时认为是很恰当的人选，办事能力并不是最好，但常因公司的完全信赖和支持，使他能不负众望，将业务治理得有条不紊。
办理职员的职位提升，实在不是一件容易的事；可是，这种冒险的勇气却不可缺少。尤其是身为公司的经营者，更要使所有的部属了解适才适用的道理。松下认为在今后，适才适用的重要性将会日趋受到重视。同时，也要使年资考绩和职位提升相辅相成，如此必能相得益彰，公司的业务自然会更上一层楼。
合理的薪水，会使公司、社会、个人都受益，所以检讨薪水多寡问题时，必须多方考虑各种因素才可以。
想拿多一点薪水，这个想法本身并没有什么坏处，但是，即使公司希望多发薪水，也并非立即就能实现，那就得靠全体员工的奋斗。
那么，怎样才能办到呢？要能得到社会上公平的承认。单凭松下电器公司自己的意愿和想法决定多给或少给薪水，更不被允许的，也不是工会要求就可以办到的。
因此，讨论薪水多少问题时，必须经常想到时机、业界和国家，然后考虑：发给这个标准的薪水，能获得社会的承认，从各方面来看，不致发生问题，且能长期维持下去。这一点非常重要。总之，合理的薪水，是根据大家正确的价值判断来决定的。倘若判断错误，一万七千名从业员，便会被逼进死胡同。以私人的感情而言，今年能比去年拿更多的薪水最好，我自己也希望薪水被调升，更希望员工拿到更高的工资。然而一切事物不可能为个人的感情来左右，这就是现实的社会，也因此才会产生相互间的义务。
所以，我们的薪水，必须在我们的工作受到社会的欢迎，不致影响公司的根基，也能保持信誉的情况下增加，这才是理想的方式。
关于年终的奖金问题。对于员工奖金的颁发，必须慎重考虑，使其做到公正与公平。
颁发奖金一事，对社会一般机构或公司的主管，是最伤脑筋的事。当然颁发奖金，是酬谢员工一年来的辛劳，再者亦是充分尊重授者的意见，在双方互存感谢的授受中，含有极大的意义。可是往往对于奖金的数目及与他人比较之下，就有不平不满的现象，甚至会成为争论的问题，如此就丧失了颁发奖金的意义。
松下对奖金的支发，在事前都经过十分慎重地考虑，自然希望不被人情所支使，以公平的原则来分配。数目虽不多，但今天所发给各位的奖金，实在含着这样慎重的意义，希望各位尊重我的意思，明白颁发奖金的意义。
工资上涨与否的问题，常是企业界与劳工组织争论的焦点，但其重点是要涨得有价值。
松下认为日本应该尽早做到高级加工技术的转移，然后以这种形势发展下去。如此不仅输出将会增加，而且会大受欢迎，不至于遭到排斥，使日本成为全世界所喜爱的国家；反之，如果任由目前的情况继续发展，不久，日本将会步入绝境。工资上涨并不是问题，即使上涨三倍亦无碍于事，但是，却要涨得有价值。如果花费相当的工资，可以获得同等的货物，自然不在话下。例如有一万元的时钟，也有十万元的时钟，假如为了制造十万元的时钟，而多花费三倍的工资，那是值得的。然而，如果没有这种基本的革新方式，只是因为物价的上升，而使得工资上升，经营上也没有革新的创举，那么企业界将会陷入困境，而且这种情况会随时随地不断地发生。
以现在的情况来看，经营者与每年要求提高工资的劳工组织，都为相同的事情而烦恼，以经营者的立场而言，对于工资不断地上涨，的确十分担忧。另一方面，劳工组织亦不免如此，他们所担心的是，尽管一再强调必须提高工资，又忧虑此事不知可以持续到何时。尽管劳资双方拥有共同的烦恼，彼此间却无法具体地商谈，使得双方都徒然浪费时间。这也就是现在产业界的实际情况。
因此，即使劳工组织能够顺利地达到提高工资的目的，仍然不免感到担忧。尽管公司方面被迫让步，但是，明年或后年的情况，能否如此顺利呢？这种烦恼与经营者的烦恼，是相同的。
对于公务员而言，或许不会考虑得如此透彻，然而仍有做进一步考虑的必要。税金有一定的限度，不可能逐渐地增加，而物价却会上涨。所以如果税金提高，工资却没有提高的话，将会造成问题，这也就是人们的烦恼。
真正的解决之道，是使劳资成为一体，共同寻出更佳的道路。这件事情应该在两年、三年或五年之后，再来讨论，最早是在明年，最迟也不能超过五年。在谈笑之间，使劳资双方达成协议，促使整个社会达到和平的境地。如果无法达成此事的话，情况将十分黯淡。
正如前面所说的，劳资双方应该拥有一致的愿望，创造出新颖的物品，使开发中的国家，能够制造出物品输入日本，而且乐于接受日本输出的物品，使得今后的日本更趋于安定繁荣。这就是身为经营者所应肩负的责任。
怎样才能做一个合格的经营者呢？
松下认为，经营者首先应是一个责任者。他的责任是多重的，是对自己个人的，是对全体员工的，是对社会大众的，是对国家民族的。一般而言，经营者能顾及到自己赚钱和员工福利就不错了。但是，松下认为这是远远不够的，他认为经营者要以创造价廉物美的产品为途径，造福社会大众，促进国家民族乃至全人类社会的发展。松下是坐而言起而行式的人物，他收购胜利牌的举动，正是他如上信念的体现。
其次，经营者要有坚定信念和顽强努力。松下的信念，体现在诸多方面，比如宏大的自来水经营理念，小到水坝式玻璃式经营法则。松下以为，这些信念，企业的经营者都必然是无比坚定的。与这种坚定信念相辅相成的，是顽强努力。浅尝辄止、遇挫即退，是不可能成为真正成功的经营者的。松下在其经营历程中，曾几度陷入绝境：最初的插座卖不出去，新式灯头销售无门，不景气迫使生产减半，占领军指定为财阀而限制发展，如此种种，不知凡几。每当这种时候，松下都以其坚定的信念、坚韧不拔的意志和顽强的努力克服了困难，谋得了发展。
