他们从事开发工作的第一步是寻找能满足新型黑板条件的板面材料。最初他选用单纯的金属，以钢板制成黑板，使用时粉尘太多，而且缺乏多样性。于是他一直思考着怎样通过改良钢面制造接近理想板面的方法。
不久他注意到淀川制钢所有一种产品——搪瓷面冷轨钢板。他想，如果这种板面的搪瓷具有适当的粗糙度就能制出性能良好的黑板。因此，便与淀川制钢所联系，并取得了这方面的技术协作。
尽管吉田制成了新型黑板产品，但销售却不理想，主要问题是其销价高于“木制黑板”的3～4倍，故新型黑板不畅销，为此，吉田决心开拓销路。
首先，在制作教具时，利用新型黑板的板面制成画有5线谱的黑板。从此，文具界的主要批发商开始采用搪瓷钢板制成的黑板。与此同时，吉田夫人又构思出将黑板制成一面是白色，另一面是绿、黑或墨色，能两面翻转使用的设计方案，据此制成的黑板很快就实现了商品化。这种黑板的板面是在镀了铝的钢板上形成了特殊搪瓷面。其特征主要是：
（1）表面均匀书写性能好；
（2）使粉笔书写消耗减少到最小；
（3）与“搪瓷面钢板黑板”比较，粉笔的粉尘只有70%～80%；
（4）不论从什么角度看黑板都不产生反光；
（5）硬度高，不易产生划痕，经久耐用；
（6）表面不需定时上漆；
（7）烧搪瓷能用自动连续装置生产，便于大量生产。
最终日学公司的产品销路很好，取得了成功。
〔案例评析〕
从日学公司开发黑板的历史来看，他们获得成功的主要经验是根据实践经验确立有关新型黑板的理论，在该理论的指导下寻找新型板面材料，为制造新型黑板迈出了第一步；在材料选出之后，就想方设法进行改良材料，从而达到最佳的技术效果。同时，为了扩大影响，开发市场，他们在新产品开发时，注意争取同具有专业知识的大企业的合作开发与技术援助。这样，一方面它们可以获得更多的技术支持，同时也为他们的产品寻找一些出路。在产品开发中，吉田还不断地充实公司的人才和设备，开发自主技术和新产品，为其开辟本国和国际市场打下基础。
案例：数字网络，独领风骚——美国VF公司的快速反馈系统
〔案例介绍〕
位于宾夕法尼亚州的VF时装公司，并不把“时髦”当作它致胜的法宝。而它的大部分服装一直采用永久流行款式，把高科技运用到产品流通的各个关键环节，同时在实践中磨炼“第二个进入市场”的战术。因此，它们生产的服装业绩是相当出色的。
VF公司有将近51%的销售额来源于Lee和Wrangler这样的普通牛仔裤，另有15%靠的是“名媛”内衣（Vanity Fair）。VF公司的服装是许多零售商赖以生存的必需品。
确实，“让顾客买到他们要买的东西”已经成为高科技战场的信条。VF公司是电脑化的“市场反馈系统”的先驱者。
所谓的“市场反馈系统”指的是对顾客所购服装作详细记录，以便使公司能很快给商店送去受欢迎的服装款式补充货源。VF公司的优势正在帮助它打败竞争对手，比如，拥有年销售额60亿美元的利维·斯公司就败在它的脚下。公司董事长皮尤·科尔说，进新的利维牌要花上近一个月，而VF的牛仔裤在订货后三天内就可运到。这个系统是怎么运行的呢？让我们来看一看沃-马特公司和VF公司的联合作业。沃-马特公司通过2100个销售网点，每年要售出几百万件Wrangler牌牛仔裤。每天晚上，沃-马特公司把从记录扫描仪上收集而来的销售数据直接传给VF公司，然后，由VF公司自动地配货发送。
VF公司除了把自己的电脑与沃-马特（Wal-Mart）这样的零售商联网外，还和杰西·彭尼这样的零售商联网。由于VF要供应上万家零售店几百种款式的服装，所以此项工作是巨大而棘手的。VF的电脑中枢看起来更像个“星夜旅行车”，而不像时装公司中心。在桥式监控室，技术人员通过扫描40个无所不及的终端来搜寻数据。
由于这个系统剔除了再订购中的估计成分，所以它保证使零售商们只增补那些好卖的东西。由280家联锁店组成的贝尔克商店服务公司的商品部主任罗伯特·怀德里克说，“库存量没有变化，销量却上去了。因为在现在的库存中，顾客想要的尺码我们比以前备得多了。”少存一些顾客不想要的意味着少受一些清仓甩卖的损失。
现在，VF公司在美国的牛仔裤营销业务中约有一半采用了“快速反馈系统”。皮尤认为这种系统巩固了VF公司在美国79亿美元牛仔裤市场中名列第一的位置。据位于纽约州华盛顿港的NPD集团公司的市场研究人员分析，以单位销售额计算，VF的市场份额已从1989年的不到26%上升到1994年11月底的30%。
与此相对照，利维·斯公司尽管拥有响亮的品牌，但其市场份额却从21%滑落至17%以下。零售商们认为部分原因是由于利维·斯的重新发货速度缓慢。业界人士认为，利维·斯注重有规模的零售店，为价格牺牲销售量。
其实，缩短重新发货的时间是许多现代零售商和供应商们的一致追求。利维·斯公司后来制定了一项计划，并在1996年年底前把送货时间缩短到订货后的72小时。但中心设于密尔沃基市拥有59家联锁店的约翰·弗罗伊登索尔说，“我们不认为利维·斯的计划可以算作快速反应。”
由于采用快速反馈配货系统的制造商日益增多，大零售商们不甘落后，沃-马特正在策划类似系统。而佩利公司已经开发出自己的室内配货网络，这意味着佩利也将能尽快配货，它可以进利维·斯公司的产品，也可以上自己的亚利桑娜牌产品，这将削弱VF的优势。
皮尤下决心要站在同行们的前列。他说他正致力于发展超越配货系统的新系统。通过筛选销售数据库，VF实验的“领衔时尚”系统，将跟踪商品类别。比如，筛选不同型号、款式和颜色的牛仔裤和衬衣，以便找出销售模式，帮助零售商预测理想的供应标准。
〔案例评析〕
VF服装公司之所以能够取得成功，是它把高科技运用于产品中的作法分不开的。它运用电脑化的“市场反馈系统”通过对顾客所购服装作详细记录，从而给消费者以最受欢迎的服装。VF服装通过数据库的处理，跟踪商品类别，从而为零售商提供理想的标准。无论在战场还是在商场上，以己之长攻敌之短是取胜的法宝，VF公司巧妙地运用数字技术，塑造了自己在发配货系统上的优越性，回避设计风险和资金周转风险，从而在市场上处于领先地位。
案例：“企业怪物”，横扫天下——任天堂公司的成功之路
〔案例介绍〕
日本任天堂公司，是一个不到千人的中小企业，但人均纯利润高达9000多万日元，按当年国际汇率，相当于每人每年创利80万美元。这恐怕是世界上任何一个企业都望尘莫及的。
眼看着大把大把的钞票飞快地流入任天堂的腰包，日本产业界，尤其是制造业为之震惊、为之迷茫：这个小小的“企业怪物”难道有变钞票的神法？的确，任天堂株式会社（在日本，人们把公司称为会社，把总经理称为社长）有点怪，甚至怪得不可思议。只有怪奇，才有非凡。任天堂，这个“企业怪物”是怎样发迹的？是怎样由小松鼠一步变为大恐龙的？
任天堂的前身是在京都下京区一条大街上一位名叫山内房治郎的人开的一间小作坊，专做纸牌；1963年，正式改名为任天堂株式会社。
1964年，东京举办了奥林匹克运动会，这是日本经济高速起飞的催化剂。大量生产带动了大量消费，人们的需求也日益多样化，扑克牌已满足不了娱乐需求的增长，任天堂也柳暗花明又一村。不是有人记牌吗？任天堂把扑克做得更精致、更耐磨、更难留下记号；塑料扑克问世了，米老鼠、唐老鸭也上了扑克，大受人们的欢迎。
1975年，日本兴起了电子热，娱乐产业的各厂家争先恐后地投下巨资。任天堂岂能坐失良机？电子游戏业本是一项极有前途的领域，然而，正值刚起步阶段，石油危机导致的经济衰退愈加严重。不出一年，所有卷入电子游戏业的厂家全垮掉了，唯一留下的任天堂也是惨淡经营。他们贷款改造保龄球游艺室，搞激光射击，制造游戏片用16毫米电影机放映；然而，在普遍不景气的大背景下，要么是被取消订货，要么是产品难以推销。任天堂濒临倒闭。最后，还是靠扑克牌得以延命。真是起之于扑克牌，得救于扑克牌。
刚出土的嫩芽便遭到腥风秽雨的摧残。任天堂在痛苦中搏斗，也在痛苦中思索。电子产业是未来经济的基石，而游戏业最能发挥电子的优势；机会稍纵即逝，在挑战中退让，只能守着扑克牌摊子而难有作为了。任天堂冒着风险，再度投资，向电子游戏业发起冲击。1977年，与三菱电机合作，开发出面向家庭的录像游戏软件；1978年再开发出用小型电子计算机操作的游戏软盘；1979年，又开发出大型游戏机。如果说这些仅仅是摸索起步的话，那么，1980年开发的液晶电子游戏与数字表盘相结合的游戏表则是一个飞跃。这种家庭用的游戏表很快风靡日本。任天堂委托30个协作加工厂昼夜运转，市场上还是供不应求，这时，受第二次石油危机的影响，日本经济开始了持续3年的不景气，但任天堂一枝独秀。光是1980年，这游戏盘就卖出了6000万套，奠定了任天堂迈向现代企业的根基。
任天堂迈出了构筑“游戏帝国”的最关键的一步是不惜代价普及游戏机，然后靠开发配套的游戏卡赚钱。硬件是游戏业的基础，如果硬件普及不了，再好的软件也无所作为。游戏机跟电视机不同，电视的软件是电波，一般收视者不愿为此付钱；电视机必须靠自身赚钱，销售时就须把价格定得很高。游戏机跟计算机也不同，计算机是卖了壳子就可以把钱收回来，软件由人们自己设计。而游戏机呢？功能简单，不能设计软件，而且其普及对象是普通人，也不具有设计软件的能力，买了游戏机，就必须不断地配置厂家提供的专用游戏卡。这就为任天堂提供了滚滚不断的财源。
从1983年首次推出家庭游戏机起，在10年的时间里，任天堂在日本国内推销了3400万台各种游戏机，家庭普及率达50%以上，独占国内硬件市场的80%。在海外，任天堂游戏机销售了7400万台，光是在美国，就有1/3的家庭拥有任天堂的游戏机。“游戏帝国”就这样形成了。
硬件铺路架桥，软件长驱直入，从简单到复杂，从低级到高级，10年来，任天堂不断变换花样，为自己的游戏机设计了106套专用游戏卡，一次次拨撩起消费者的欲望，一次次煽动着市场的热浪。任天堂游戏卡在国内累计销售3.25亿个，在海外累计销售4亿个。大把大把的钞票不停歇地流入任天堂的腰包，昔日日本京都的街道工厂一跃成为世界驰名的“大企业”，尽管只有950名职工！
对于这个“暴发户”，日本舆论界比较冷静，但产业界却非声四起。
任天堂当然有自己的理由。开发软件决不是轻而易举的。首先要质量好，又要有情趣，吸引人，还不能有暴力、黄色的内容。制作一个软件，需要有剧本、设计、音乐、程序等多方面人才；而且，为了满足多方面需求，收集信息、分析市场是至关重要的，生产者往往在1年前就要着手设计适应于新硬件的软件游戏卡。设计者拿大头理所当然。在任天堂，设计开发软件人员占1/3，是公司的最核心部分。
软件设计出来之后，任天堂委托给中小企业加工。因为加工工艺比较简单，加工企业只能拿小头。有人分析道，10000日元的成品游戏卡，加工厂家只能得到其中的2000日元～3000日元。现在，有100多家软件加工厂同任天堂签订了合同，得到了生产许可。任天堂只提供样品，不管资金与管理，但最后要检验成品。
在最近的5年里，任天堂的营业额扩大了3倍。由于自己没有生产线，不需要多少设备投资费，所以其利润率高达30%。目前，任天堂独占日本电子游戏软件市场的90%，把1/3的玩具店纳入伞下，出现了2000多个任天堂玩具专柜。虽说日本另一个电子游戏厂家世嘉的上升势头很猛，松下、索尼等“电子巨人”也开始介入游戏业，但任天堂似乎根本没放在眼里，颇有“打遍天下无敌手”之感。任天堂公开声称：“我们没有竞争对手。与我们竞争的是我们自己。”
在任天堂公司内，35岁职工的年均收入约为1000万日元，这在日本企业是偏高的；但就任天堂那哗哗的“进帐”而言，又显得太低。那么，任天堂攒钱干什么？一是留成，为企业发展留后劲。二是开发，除了不断变换硬件与软件的技术外，任天堂想到了“信息高速公路”。未来可不可以通过联网或电讯发射，就能在家里打游戏，而取消游戏卡？这是一项耗资巨大的事业，也许前途无量。为此，任天堂已参资数字音乐放送事业。
