案例：迎接管理整体化的挑战——上海市纺织机械厂使用管理信息系统
〔案例介绍〕
上海市纺织机械厂建于1923年，是全国纺织机械骨干企业之一。该厂从1983年起筹备计算机应用工作，1984年与上海计算机技术研究所合作，在全厂陆续建立了由7套ALTOS高档微机和8套IBM-PC机组成的管理信息系统。经几年开发初步建立了技术数据管理、生产计划管理、生产控制、物资供应管理、质量管理、财务会计管理、设备管理、人事劳资管理、行政管理等九个子系统。形成了覆盖全厂的计算机信息系统，以实现产品订货、设计、制造、管理和销售计算机辅助管理。
1.建立CIMS的体会
建立面向CIMS的管理信息系统是一项复杂而艰巨的系统工程，8年多来，随着计算机应用工作的深入，工厂的认识也在提高，归纳起来有以下一些体会：
（1）树立系统观点，实行“一把手”原则。企业管理现代化是一个整体的观念，包括管理思想、组织、方法、手段和人才现代化等方面，管理信息系统是一个面向企业管理和生产全过程的人机交互系统，它几乎涉及了企业技术和经济的主要领域。因此只有坚持企业管理整体优化，计算机作为现代化管理的手段才能真正发挥效益。以企业管理整体优化为目标，制定管理信息系统开发全面规划，采用自上而下设计自下而上实施的工作方法，以共享数据库（主题数据库）为核心建立管理信息系统。该厂在开发管理信息系统初期就由厂长亲自挂帅，1984年开发MIS一期工程厂长亲任领导小组组长，1987年开发MIS二期工程厂长又任项目开发组长，1990年开发CIMS工程厂长任总设计师和CIMS办公室主任，该厂计算机应用全过程中厂长都亲自参加，亲自规划，亲自协调各方面的工作，及时解决处理全局性问题。
（2）简化和优化传统管理方法。管理信息系统的开发其难度不仅在于计算机软硬件的开发，更在于对传统管理方式和方法的变革和对人的意识的转变。不能用现代化手段来适用传统的管理方法，管理信息系统的开发必须与企业管理的简化和优化相结合。该厂在建立生产技术数据管理系统的过程中就对传统方法进行较大的改变。
由于该厂始终坚持将MIS的开发与企业的管理优化相结合，计算机的应用切实在信息处理中，尤其是在综合信息处理方面发挥极大效益，促进了企业综合效益的增长，据5年来的统计，通过计算机优化计划、科学组织生产，减少工时损失，提高工时利用率，使企业增利120万元左右；使用计算机管理后，减少在制品，加速流动资金周转，节省资金，增加利息收入约600万元；使用计算机辅助生产技术准备管理，压缩了生产准备周期和生产周期，增加了企业产品出口创汇竞争能力，5年来企业创汇增长69.69倍。
（3）建立一支计算机应用的队伍。该厂设信息中心负责全厂计算机应用的开发工作，受厂长领导。现有计算机应用开发人员40名，下设应用开发组、系统支持组、系统运行组和配置管理组。
①计算机应用队伍应该是一支多学科多层次的综合技术队伍。
几年来该厂从三方面入手抓计算机应用队伍的建设。其一采用招聘与输送相结合的形式培育计算机应用的高级人才；其二吸收企业管理业务专家参加计算机应用项目的开发。每个子系统从系统调研，系统分析直到系统单项鉴定和推广应用，都由管理业务骨干和专家、计算机专业人员、部门领导组成三结合的项目开发小组，共同完成开发任务。工厂还注重对全厂干部和业务骨干进行计算机知识培训，始终坚持计算机专业人员与管理业务专业人员紧密结合，用户真正参加开发工作是系统成功的关键因素；其三借助社会和大专院校的技术力量，该厂先后与上海计算技术研究所，上海交大、纺大，复旦等大学和研究所合作开发项目。该厂还聘请美国UNISYS MRP-Ⅱ专家和香港远见公司系统分析师担任该厂CIMS／PCS项目的技术顾问。总之，有一支过硬的计算机应用队伍，管理信息系统的开发就有了根本的保证。
②计算机应用队伍应该掌握一套完整科学的系统工作方法。在组织队伍开发项目中始终坚持系统工程的工作方法；坚持自上而下规划与自底向上设计相结合的方法；坚持“主题数据库”规划的方法。1983年起步就搞信息系统，搞主题数据库，通过几年的实践并结合国家标准逐步建立起一套项目开发的工作流程和相应文档规范共22种表式。
队伍从初期采用软件生命周期开发方法转变为采用信息工程开发方法。
工厂的队伍在PCS（生产控制系统）的开发过程中，亲身参加了采用“原型设计法”（Prototyre）开发一个大型项目实践，开始体会到“原型法”的优点，开始掌握“原型设计方法”。
2.CIMS总体规划
CIM作为一种哲理，作为未来工厂的模式，被当前世界制造业所接受。所谓建设面向CIM的管理信息系统，工厂的理解就是在“高度集成、总体优化、充分柔性、赢得竞争”CIM思想指导下，开发以信息集成为核心的管理信息系统。下面简要介绍一下该厂CIMS工程的总体规划。
（1）总体规划
①CIMS的总目标。该厂CIMS的最终目标是以纺织机械为生产对象，建成一个具有高度集成、总体优化、充分柔性和最佳效益的计算机集成制造系统。
②CIMS的总体结构方案。CIMS的总体结构由集成管理信息系统（MIS）、集成制造工程系统（CAD／CAPP／CAM）、集成柔性加工系统（FMS）、集成质量管理系统（CAQ）四个分系统和计算机网络、数据库、仿真三个支持系统形成总体集成结构。
CIMS的总体结构，按递阶控制分为五层：工厂层、车间层、单元层、工作站层和设备层。递阶控制的集成层次因不同类型的底层设备（FMS、DNC、和普通机床）而异。
②CIMS系统配置方案。根据工厂现有的计算机软、硬件设备，各分系统的开发现状及计算机技术的现实水平；为实现总体结构方案，对系统的设备、数据库、网络的配置制定了实施方案。
MIS、CAQ采用UNISYS2200／202主机及工作站、PC机在以它们为主体形成的局域网（TCP／ＩＰ）上运行；CAD／CAPP／CAM采用一组工作站和PC机上开发，并在以它们为主体构成的局域网（TCP／IP）上运行；FMS-1由本系统主控计算机及工作站层计算机管理，并由它们为主体构成局域网；上述各局域网通过中继器、网桥连成CIMS网络。在UNISYS2200／202主机上配置UDS数据库系统以支持全局数据库和MRP-Ⅱ数据库，在工作站及车间层管理计算机上配置ORACLE数据库系统以支持各分系统的专业数据库，采用IGES文件方式进行图形的存贮交换。
（2）CIMS／MIS总体规划
①MIS体系结构模型。该厂CIMS／MIS的体系结构模型从企业战略规划的角度简略地在功能体系、信息体系和组织体系等方面描述了MIS体系，整个管理和决策过程是有层次的递阶控制过程，其中决策层，管理层信息覆盖CIMS体系的工厂层，作业层信息管理覆盖了CIMS体系的车间层以下的四层。
②MIS功能总体模型。系统功能支持企业生产经营目标，该模型共8个子系统组成，以经营与决策子系统为主导系统，生产管理、生产控制、生产技术数据管理、数据收集四个子系统构成完整MRP-Ⅱ系统，生产技术数据管理子系统是MIS与CAD／CAPP集成的信息接口，生产控制子系统分别对常规机床装备的作业层，数控机床装备的作业层和FMS装备的作业层进行管理。
③MIS集成系统。CIMS／MIS的集成以合同为主线，通过产品结构的展开求得相关需求，从而汇集技术、库存、人力、设备、成本、资金和质量等企业经营活动信息，在网络和数据库的支持下集成起来。它的集成覆盖了从合同到产品交付直至售后服务全企业的经营成本活动。CIMS的数据库体系由全局数据库、专业数据库、个人工作数据库三级结构组成。
④MIS与其他分系统的集成。全局数据库以MIS系统主机与数据库系统为基础，全局数据库是该厂CIMS整体集成的核心，在全局数据库的外壳建立一个数据管理层，凡进入全局数据的信息或对全局数据库的信息进行修改的请求都必需经过数据管理层的批准。MIS系统在网络支持下从全局数据库取得其它分系统的共享信息，同时还担负全局数据库的管理任务。
3.CIMS预计效益
根据该厂2000年的经营目标和结合工厂现在已达到的较高效益水平，要在“九五”末期实现该厂的“三个转变”和“三个为主”，开发多达数十种居于国际90年代初先进水平的新品种，必需大量的设备、场地、劳动力。
这个按扩大重复简单再生产或一般性技术改造所无法实现的需求只有通过实施CIMS来满足。计算该厂CIMS的效益依据也在于此。
CIMS的追求的目标是适应多品种、中小批量生产，有显著经济效益的外向型企业。通过对各系统效益分析，预计采用CIMS会取得如下整体效益：
·细纱机交货期从8个月缩短到5个月，缩短50%
·总成本降低5%（扣除物价上涨15%的因素后）
·产品设计到投产的总时间减少50%
·废品率降低30%～50%
·劳动生产率提高2～3倍
·人力费用减少15%～20%
·生产场地减少30%～40%
·在制品减少30%～40%
·仓库面积减少20%～30%
·流动资金周转从210天减到189天，缩短10%
采用CIMS同时还会取得如下不可量化的效益：
·提高市场占有率
·企业经营管理和决策水平提高
·形成一支CIMS队伍
·推动国家CIMS技术发展
〔案例评析〕
当前世界制造业正向着建立计算机综合集成化制造系统的方向发展，CIMS是在自动化技术，信息技术及制造技术的基础上，通过计算机及软件，将制造工厂全部生产活动所需要的各种分散的自动化系统有机地集成起来，形成总体高效益、高柔性的智能制造系统。
这对以计算机为手段的信息管理开发应用是一个新的挑战，该厂能够全力以赴，抓住这一有利机遇，并以CIM思想规划发展战略，成功运用管理信息系统，努力建设计算机辅助经营、设计、生产计划调度，从而制造出质量控制的信息集成系统，以适应90年代的企业发展经营总目标。
案例：引进MRP系统，提高管理水平——北京某机器厂MRP的应用情况
〔案例介绍〕
该厂原来是按工号 组织生产，生产周期很长。原料来货后有时一年半以后才用得上，个别原料甚至足够100年使用的！资金和物资浪费严重。
厂里决定从美国公司引入MRP系统进行管理，目前已经实现全部联网，即各个车间都有计算机终端，每天数据资料及时回报输入计算机系统，从每一台终端都可以方便地查询有关系统的全部数据。但是，目前只实现了对一个产品的MRP管理，其余还是原来的手工计划法。计划人员要应付两套系统。有时会撞车。
MRP系统在实施中遇到的问题与对策：
（1）新系统和旧系统如何顺利过渡。两套系统经常会发生矛盾。厂里解决的办法和态度很明确：破釜沉舟、过河拆桥，以绝后退之路。各个岗位的管理者能够适应就留任，不能适应就果断撤换。由于厂领导态度坚决，艰难的过渡时期过去了。
（2）人员素质太低，跟不上现代化管理手段的发展，中层以下的管理者普遍感到对于这套新的系统不适应，管理观念更新不及时，因为一个关键的问题是，计算机也是由人来指挥的，没有各级管理者功能的有效发挥，MRP程序和计算机网络也只能是一些废物。而现实的问题是原来懂生产的不懂计算机，而懂计算机的又不懂生产，也就是生产管理者和计算机使用者原来是分开的，现在需要合二为一，既懂计算机也要懂生产管理。这对于大多数原来的管理者们来说都是较高的要求，尤其是对年纪比较大的管理者们来说更是如此。工人方面的情况就更复杂，由于计算机可能会在某些岗位上取代人的工作，对工人存在着现实的下岗的威胁，个别人可能会有较大的抵触情绪甚至破坏行为。
（3）管理人员观念陈旧，不习惯计算机操作。采用计算机系统后，所有数据都在计算机内存放处理，对于计算机操作熟练的管理者来说，查找数据资料很方便，比如可以直接从货位、号码上查找有关物料的时间参数。但是对于计算机使用不很熟练的管理者来说查找资料数据就成了很不方便的事情，甚至耽误工作。他们往往还是采用笔记本记的方法。因此，厂里必须强制他们抛掉这些手工账本，迫使他们必须掌握计算机系统的使用方法。
（4）受国家指令性计划制约较大。用户往往不通过订货，直接就来买货，一来人马上就要提货，给工厂的计划工作造成很大麻烦外，资金回收也存在较大困难，收不回来钱入不了账，这样在MRP的财务系统中就没有办法处理，只好采用一些临时性处理手段，但是这样一来系统的有效性就差了。
