历史上还有很多著名的人物，后人们往往把他们描写得如神仙一般，实际上，他们跟我们一样也是凡人，只不过善于根据社会形势、人事去分析得失成败，以及各种力量的对比发展罢了。所以，关注大局就成了统治者必不可少的素质，所谓“人无远虑，必有近忧”，说的就是这个意思。指出问题、分析问题也要抓住要害，一针见血，不能避重就轻、避实就虚，更不能“顾左右而言他”，不着边际。
汽车巨头福特说过一句话：假如有什么成功秘诀的话，就是设身处地替别人着想，了解别人的态度和观点。因为，这样不但能得到你与对方的沟通和理解，而且可以更为清楚地了解对方的思想轨迹及其中的“要害点”，可有的放矢，击中“要害”。
《三国志》中的隆中对，是诸葛亮在隆中回答刘备有关天下大势的咨询。在这席冠绝千古的谈话中，诸葛亮未出隆中就三分天下，而其后的形势也正是根据他的预测发展的，诸葛亮可谓是一位“国际形势预言家”了。但细看这篇隆中对，就可看出诸葛亮对天下大势的论断、局势的把握不是靠能掐会算给看出来的，而是完全依据于对现实形势、人事的准确全面的了解和细致周密的分析而作出的。正是靠了他的智慧，刘备才有了与曹操、孙权抗衡的资本。
有一个精明的商人要买一头驴。一个卖主殷勤地向商人推荐一头好吃懒做的驴，这头驴没有一个人愿意买。卖主指着那头驴说：“那是本店最勤快的驴，你看，它不停地在拉磨。”商人看了看，那头驴果真在拉磨，似乎很卖力的样子。但商人并没有马上答应下来要买这头驴，商人说要牵回去试用一天。卖主为了早日把这头驴卖掉，答应了商人的要求。于是商人付了押金把驴牵回家了。商人为试试这头驴到底好不好，就把它带去和自己饲养的一群驴放在一起。结果，商人发现，这头驴不理会其他的驴，而是和一头最好吃懒做的驴做朋友。商人认清了这头驴好吃懒做的本质，马上把驴送回给卖主。后来他发现，以前看到的那头驴在拉磨的情形是卖主故意设计的，而磨也是假的。商人没有被表面现象所迷惑，为自己挽回了损失。
《孙子兵法》说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。”这可谓是古往今来的战争的总结。“知彼”的情形十分复杂，包括对对方的将帅、士气、作战能力、所处形势等所有方面的综合了解。如果说“知彼”难的话，“知己”就更难，所谓“当局者迷”，人们往往很难对自己做出客观的评价。如果既能客观地评价自我又能全面地了解对手，那么就会无往而不胜了。
美国钢铁公司总经理卡里请来美国着名的房地产经纪人约瑟夫·戴尔，对他说：“老约瑟夫，我们钢铁公司的房子是租别人的，我想还是自己有座房子才行。”此时，从卡里的办公室窗户望出去，只见江中船来船往，码头密集，这是多么繁华热闹的景致呀！卡里接着又说：“我想买的房子，也必须能看到这样的景色，或是能够眺望港湾的，请你去替我物色一所相当的吧。”
约瑟夫·戴尔费了好几个星期的时间来琢磨这所相当的房子。有一次，他仅凭着两句话和5分钟的沉默，就卖了一座房子给卡里。当卡里第二次请约瑟夫去商讨买房之事时，约瑟夫却劝他买下钢铁公司本来住着的那幢旧楼房，同时指出，隔壁那座房子中所能眺望到的景色，不久便要被一所计划中的新建筑所遮蔽了，而这所旧房子还可以保全多年对江面景色的眺望。
这时约瑟夫开始运用他的策略：“这时候，我连眼皮都不眨一下，非常沉静地说：‘先生，您初来纽约的时候，您的办公室在哪里？’我等了一会儿，又问‘钢铁公司在哪里成立的？’他又沉默了一会儿才答道：‘也在这里，就在我们此刻所坐的办公室里诞生的。’他说得很慢，我也不再说什么。就这样过了5分钟，简直像过了15分钟的样子。我们都默默地 坐着，大家眺望着窗外。终于，他以半带兴奋的腔调对我说：‘我的职员们差不多都主张搬出这座房子，然而这是我们的发祥地啊！我们差不多可以说就在这里诞生的、成长的，这里实在是我们应该永远长驻下去的地方呀！’于是，在半小时之内，这件事就完全办妥了。”
约瑟夫·戴尔之所以能做成这桩生意，就在于他能研究出卡里的真实意图，使卡里能用一个新的方法来解决这个矛盾。同样，中层领导做事也应当如此，否则你两眼模糊，就会被假象所惑，看不清事情的本质，从而浪费许多精力。因此，想成为优秀的中层领导，在于抓住要害再动手。
培养战略性思维
战略问题是关系全局的问题。从全局考虑问题就是要求中层领导不要仅仅局限于一地一域的狭隘利益，要赢得全局的结构合理和系统的整合。其实，政治家刘基早就说过：“自古不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一隅。”中层领导的打算、创意都为企业以后的发展奠定了基础。中层领导只有明确了企业发展战略的部署，确定了战略规划，员工才能方向明确，心往一处想，劲往一处使，积极性才能充分调动起来，企业的人力资源才能被充分挖掘出来，就能实现跨越式的发展，这才是领导该练的“真工夫”。
中层领导要成为指挥家应具备怎样的素质？如同战场的将军一样，中层领导不仅要有雷厉风行的执行力，更要有战略思维。可以说，战术针对具体性、短期性、局部性的问题。战略针对基本性、长期性、整体性的问题。
联想集团现任董事长杨元庆在做中层领导的时候，就是一位既有战术水平又有战略思维的好中层。联想刚刚成立微机事业部时，当时的市场情况非常不好，国产微机大都溃不成军，但联想却决定背水一战，这也是攸关联想生死存亡的一战。杨元庆临危受命，成为联想微机事业部的负责人。在巨大的压力下，杨元庆没有丝毫慌乱，反而表现出了一个指挥家应有的从容镇定。
杨元庆一上任，立即运用了如下战术：远离战场紧张氛围，稳定军心他将微机事业部的办公室搬出中关村，另选了一栋写字楼。这里离中关村虽然不远，但是硝烟味却淡了很多，有利于团队人心的稳定。在这种平静的工作环境中，原来弥漫在微机事业部那种紧张得令人窒息的气氛缓和了下来，每个人心里都开始渐渐恢复平静，认为“或许这场仗不是那样难打”，工作似乎也顺手很多。巧打广告，低投入，高成效开张的那一天大家都想热闹一番，可又没有钱做广告。杨元庆坐在房间里，从大玻璃窗看到街上车水马龙，忽然心生一计。他让下属把“微机事业部”贴在窗上，又写了“联想386、联想486、联想586”，个个大字都能透过玻璃朝着大街。到了晚上又派一个人守在那里，弄个聚光灯照着，让街上的人全都一目了然地看到。“这跟做广告一样”，说这句话的时候，杨元庆表现得很得意。
杨元庆在运用战术的同时，心里对整个家用电脑市场进行了分析，迅速部署了两大战略：将“联想电脑”定位为“经济型电脑”杨元庆看到，电脑市场在向家庭渗透，越来越多的人希望能够把电脑搬回家。但当时中国百姓的收入不高，而一些高档电脑却价格昂贵。于是杨元庆立志做物美价廉的电脑，以适应中国百姓的购买能力。降低电脑成本，以达到廉价的目的为了这个目的，杨元庆不惜改变元件的供应链。他对供应人员说：“如果你给我的货不能又快又好又便宜，我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少。杨元庆和技术人员连续奋战了40天，想方设法地降低成本。
在新电脑上市的30天后，公司的财务报表上两年来第一次显出乐观的数字：微机事业部已销售联想微机5500套。柳传志也在这一天接到报告：1994财年第一季度微机销售指标，提前15天完成了。就这样，在这场不见硝烟的战争中，联想成为最后的赢家。杨元庆则凭着出色的战术水平和战略思维一举成为联想的功臣，为其后来掌印联想奠定了坚实的基础。
杨元庆能够执掌联想有其必然性。在做中层的时候，杨元庆不但把握了战术，还把握了战略。战术决定了团队行事的技巧，而战略决定了团队的发展方向。中层领导能否拥有高超的战术水平和战略思维，决定了一个团队是走向成功还是走向平庸。
有一句古训叫做“不熟不做”，意思是不要去经营自己陌生的行当。也就是说，要经营自己有丰富经验的领域。这句富含哲理的古训，一直为众多精英者遵循。
近50年来，巴菲特管理的伯克希尔投资公司平均每年都保持近23.5％的收益，巴菲特取得如此好的成绩，自然有很多过人之处，作为成功的投资者，他有很多好的投资经验和投资理念值得我们借鉴。其中最值得借鉴的投资原则是：不熟不做，不懂不买。巴菲特的主要意思就是：对于那些不熟悉、不了解的上市公司，自己绝不会下注，而是坚决地把自己的投资目标限制在自身能够理解的范围内。他多次忠告投资者：“一定要在自己理解力允许的范围内投资。”在几十年的投资生涯中，巴菲特一直坚守这一原则。
美国通用汽车公司提出“创造性是由创造者本人对旧素材进行新的组合。”对于个人来讲，“旧事物”、“已有的素材”、“过去的经验”都是成千上万的。但是，为什么大多数人都没法产生灵感，产生新的想法呢？这是因为没有“破坏”旧的模式，没有“突破”旧的结构，不善于新的“组合”。“不求有功，但求无过”是相当一批人的人生理念。没有进取心，没有创造力，是制约领导者提高素质的重要因素。而真正有创造意识的领导者往往善于突破惯性的循环轨道，把握革新的主动，从而推动事业向前发展。
作为一位中层领导，如何制定战术和战略呢？根据问题制定战术针对具体问题，进行具体的分析，将问题逐个解决，逐个击破。战略规划分为三个阶段，第一，确定目标。即在未来的发展过程中，应对各种变化所要达到的目标。第二，制定战略规划。当目标确定后，考虑使用何种手段、措施及方法来达到这个目标。第三，将战略规划形成文本，以备评估、审批。若规划未能通过领导的审批，应考虑如何修正。若我们能掌握以上要点，则可根据组织的具体情况，制定不同的战术、战略。
应该具有高绩效思维
