要想修炼成为一名优秀的中层中层领导，特别是面对急需解决的问题，决不会拖延、躲避。他能大胆负责、勇于担当，于困境中找出路、想办法，主动把握机遇，积极应对挑战、带领员工有所作为。
敢于舍身堵枪眼
西点军校认为：没有责任感的军官不是合格的军官。同样，没有责任感的管理者不是优秀的管理者。
卡特就任美国总统期间，在营救美国驻伊朗大使馆人质事件中，因作战计划不够周密而使得救援行动失败。美国民众因之对政府的埋怨声四起。吉米·卡特当即通过电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为这句言简意赅的话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
企业需要敢于喊“向我开炮”的优秀管理者；需要在关键时期、关键场合勇于舍身堵枪眼的英雄。
1952年10月14日，上甘岭战役开始。10月19日夜，黄继光所在的二营奉命反击占领59739高地表面阵地之敌。黄继光跟随营参谋长指挥六连在上甘岭进行反击。当时，营参谋长和连长、指导员焦急万分，如果天亮前攻不下敌阵地，一夜的战果将付诸东流。在紧要关头，黄继光挺身而出，与连里两名通讯员一起请战。不久，两名战友相继中弹倒下，黄继光也负了伤。当他爬到离敌人中心火力点十余米时，用力扔出了最后一颗手雷，只炸塌了半个地堡，敌人的机枪仍在喷出火舌。黄继光此刻身上已没有任何武器，仍然向前爬去。趴在后面的战友们借着照明弹的亮光，突然看到了气壮山河的一幕：黄继光摇晃着站起身，张开双臂，向敌人的机枪孔扑去……
黄继光因此成为志愿军中的特级战斗英雄，他勇堵枪眼的壮举，让他的名字成为解放军中一面永远不倒的猎猎飘扬的旗帜。
在勇于承担责任当中，最伟大的是敢于喊“向我开炮”、敢于为组织利益舍身堵枪眼的勇于自我牺牲的人。
从企业的层级构建角度看，当领导意味着承担责任。企业管理，就有权力和利益的划分。但世界上所有组织之所以赋予管理者权力，都是为了维护管理者的职责。如果一名管理者失去了职责，还能有权力吗？管理者的最低能力是能够按照岗位所赋予的权利，担负起与之相对应的责任，也就是权利与责任的对等。如果做不到这点，就不具备基本的履职条件。一个优秀的管理者，不仅能够履行与自己岗位相应的责任义务，而且为了企业的利益，还能够超越自己岗位，担负起更多的责任。
在克里米亚战争中，南丁格尔带着护士小分队来到了这里，在几个小时内，成百上千的伤员从巴拉克战役上被运了回来，而南丁格尔的任务就是要在这个痛苦嘈杂的环境中把事情弄得井井有条。不一会儿，又有更多的伤员从印克曼战场上被运了回来。什么事情也没有准备好，一切都需要从头安排。而当各种事务都在有序地进行着时，她自己就又会去处理其他更危险、更严重的事情。在她负责的第一个星期，有时她要连续站立20多个小时来分派任务。
“南丁格尔的感觉系统非常敏锐。”一位和她一起工作过的外科医说，“我曾经和她一起做过很多非常重大的手术，她可以在做事的过程中把事情做到非常准确的程度……特别是救护一个垂死的重伤员，我们常常可以看见她穿着制服出现在那个伤员面前，俯下身子凝视着他，用尽她全部的力量，使用各种方法来减轻他的疼痛。”
一个士兵说：“她和一个又一个的伤员说话，向更多的伤员点头微笑，我们每个人都可以看着她落在地面上的那亲切的影子，然后满意地将自己的脑袋放回到枕头上安睡。”另外一个士兵说：“在她到来之前，那里总是乱糟糟的，但在她来过之后，那儿圣洁得如同一座教堂。”
南丁格尔被誉为“护理学之母”，她创立了真正意义上的现代护理学。她的故事告诉我们，一个人来到世上并不是为了享受，而是为了完成自己的使命。
对一个企业来说，管理者应该通过付出劳动、智慧为公司创造价值。有些管理者总抱怨老板不授权、无法管理员工、无法施展自己的雄才大略，可是当遇到麻烦的时候，他们会把问题往上级领导那里一交：“您看怎么办？”把责任推给别人一走了之。其实，企业需要的是能够在关键时刻堵枪眼的人，能够为火烧眉毛的事情救火的消防队员。如果一遇到麻烦就先想到该如何开脱自己的责任，而不是想着如何尽自己的力量挽回损失，那么，企业出钱聘你干什么？你凭什么有发展空间？权利与责任是成正比的，能担多大责任就能够拥有多大的权利。如果没有一颗勇于担负责任的心，最好也不要对权利、事业产生多大的期待，因为，权利是给那些愿意并且敢于对后果负责的人准备的。
缺乏责任感难免会失职，与其为自己的失职找寻借口，倒不如坦率地承认自己的失职。老板会因为你能勇于承担责任而不责难你；相反，敷衍塞责，推诿责任，找借口为自己开脱，不但不会得到理解，反而会产生更大的负面作用，让老板觉得你不但缺乏责任感，而且还不愿意承担责任。没有谁能做得尽善尽美，但是，如何对待已经出现的问题，能看出一个人是否能够勇于承担责任。
作为一名管理者，你千万不要推卸自己的责任，从而忘却自己应承担的过失。人们习惯于为自己的过失寻找各种借口，以为这样就可以逃脱惩罚。有些管理者总是强调，如果别人没有问题，自己肯定不会有问题，借机把问题引到其他人身上，用以减轻自己对责任的承担。正确的做法应该是，承认它们，分析它们，并为此承担起责任。把出现的损失降到最低点。面对错误，更重要的是利用它们，要让人们看到你如何承担责任，如何从错误中吸取教训。具有这种态度的领导会被每一个人尊重。
不能承担责任是新任管理者常犯的错误。如果每位中层在工作中都能够认识到，下属工作没做好是自己的错，大家能力素质上不去是自己的错，计划任务不达标是自己的错，那么，这样的领导肯定会创造出优秀业绩。因为，下属出错也是领导的责任，自己没重视或交代不清，督促不严，检查不及时，落实不到位，所以下级会出错，工作才会受损失。既然是我们自己的错误和责任，今后就要在工作的各个环节上更严格要求，在督促检查上更认真细致，那么，下属自然会逐步成长起来，组织的事业也就会更加兴旺起来。
敢于解决棘手问题
中层领导的能力表现在什么地方呢？可以肯定地说，能否在关键时刻负起责任。有时，在一些重要的关头，中层领导也会碰到棘手的难题，如果在此关键时刻，其他同事都束手无策的时候，你却挺身而出，使问题迎刃而解，那么你就是一名优秀的中层管理者。
棘手的问题一般是那些不好解决，而且是解决起来容易得罪人的工作。产生这种问题的原因是多方面的：一是历史原因。有的棘手问题是长期形成的，有的是前几届班子留下来的。二是现实原因。人情风、关系学、利己主义、好人主义等不正之风，造成了一些棘手问题积重难返。三是人为原因。有些棘手问题并非难以解决，只是因为企业领导不重视、方法不妥当，致使简单的问题复杂化，能解决的问题也拖成了老大难。
经常听到一些人对“关键时刻掉链子”的埋怨，这样的人同样不会受上司的喜欢。在具体工作中，常会碰到“砸锅”一类的事情。这就需要中层领导急中生智，敢作敢为。我们不妨看一看诸葛亮是如何在关键时刻显身手的：
马谡是诸葛亮手下的大将，屡立战功，也算是一位功臣，然而却留下了大意失街亭的遗憾。司马懿出兵进攻街亭这个咽喉要塞，为诸将提供了一个表现才能的好机会，马谡也瞅准了这个关键时刻主动请求把守街亭。诸葛亮深知街亭的战略意义重大，提醒道：“街亭虽小，干系甚重。倘街亭有失，吾大军皆休矣。汝虽深通谋略，此地奈无城郭，又无险阻，守之极难。”马谡立功心切，立下军令状，但他的想法并未如愿。街亭失守，打乱了诸葛亮出歧山的计划。马谡不仅没能立功，还丧了卿卿性命，真称得上“十清一俗”。而同去的赵云、邓芝却表现甚好，没有损兵折将，还保证了军资什物的安全，深得诸葛亮的喜欢。诸葛亮亲自率领诸将出迎，见到赵云说：“是吾不识贤愚，以致如此！各处兵将败损，唯一子龙不折一人一骑，何也？”邓芝回答说：“某引兵先行，子龙独自断后，斩将立功，敌人惊怕，因此军资什物，不曾遗弃。”诸葛亮夸奖道：“真将军也！”还赏赐赵云50斤金子，又取绢一万匹赏给赵云的部卒。赵云推辞不受，诸葛亮更是倍加钦敬，叹道：“先帝在日，常称子龙之德，今果如此！”
相同的事情，相同样的任务，马谡把事情办砸了，赵云和邓芝却把事情办得很好，一个伤了诸葛亮的心，一个赢得了诸葛亮的赏识和敬佩，所以，关键时刻要敢于承担责任。
关键时刻最能考验出一个人是否具有敢于承担责任的态度，所以中层领导必须具备冲上去的勇气。有的中层领导确实有才能，但害怕困难，或者采取事不关己高高挂起的明哲保身的态度，因而不敢在紧要关头站出来，自己的才能也不会表现出来。其实，中层领导尽管不是毛遂，但敢于在关键时刻挺身而出，可以说是具有敢于负责的精神。
毛遂自荐随平原君到楚国谈判合作的国家大事，平原君与楚王谈了大半天也没结果，主要是楚王有顾虑，决意不下。眼看谈判要以失败告终，随行的其他十九个人都一致动员毛遂上，考验他的时候来了。毛遂鼓足勇气，按剑历阶而上，问平原君，“从之利害，两言而决耳。今日出而言，日中不决，何也？”楚王得知毛遂是平原君的幕僚后大怒道：“胡不下！吾乃与汝君言，汝何为者也！”毛遂受辱但毫不含糊，提剑逼近楚王，以三寸不烂之舌说服了楚王，平原君出使楚国的大功告成。这一次出使楚国，使平原君认识到了毛遂的价值，赞叹说：“毛先生一至楚，而使赵重于九鼎大吕。毛先生以三寸之舌，疆于百万之师”，后来把毛遂作为上客看待。毛遂固然有才，但在这里他表现出了很大的勇气，可以说是智勇双全才获得了成功。
当中层领导碰到棘手问题时一定要“硬”起来，不怕难，不怕得罪人。有时虽然得罪的是个别人，但却能够赢得多数人的拥护和支持。培根先生曾说过一段与此关联的话为证：“如果问：在政治中最重要的才能是什么？那么回答是：第一，大胆，第二，大胆，第三，还是大胆。”同样，如果要问：在关键时刻获得中层领导赏识的东西是什么？那么回答是：第一，勇气，第二，勇气；第三，还是勇气。但是，单凭满腔热情和勇气并不够。关键时刻表现出色还必须知彼知己，方能百战不殆。马谡虽然具备了足够的勇气使他承担了守街亭的重任，但他并不了解敌我双方的情况，没有认真观察地形，同时刚愎自用，不听劝谏，于是稀里糊涂打了败仗。
没有弯弯肚子，不去吃镰头刀。既不能正确估价自己的能力，也不能估计事情的难度，势必有很大盲目性。马谡在估价自己时认为“某自幼熟读兵书，颇知兵法。岂一街亭不能守耶？”马谡在估价对手时放言：“休道司马懿、张辽，便是曹操亲来，有何惧哉！”马谡看了街亭地势后，嘲笑诸葛亮多心，还违背诸葛亮的交代驻军在山头上，却执意不听王平的劝告。这些失误没有理由不导致失败。如果马谡能正确分析敌我形势，不致于到这种结局。诸葛亮在失街亭后，所做出的决定表明他是智勇双全的中层领导。
与下属共同承担责任
在企业管理过程中，中层领导不仅要让下属承担相应的责任，使他承受一定的压力，而且自己也应该承担一份责任，双方职责分明，这就是与下属共同承担责任的全部含义。
为什么中层领导要与下属共同承担责任呢？道理很简单，任何下属在接受任务时，都会产生强烈地追求“安全”的心理要求。这种心理要求，具体表现在两个方面：其一，对自己，最好少承担甚至不承担责任，尤其是在接受须发扬蚂蚁啃骨头精神才能完成的任务时，更希望领导能让自己“不承担”明确的责任；其二，希望领导能替自己多分担一些责任，如果能听到领导这样说：“你就大胆干吧，出了问题我负责”，那就再好不过了。显而易见，前一种心理要求，含有很多消极因素，容易使下属滋生不思进取、畏缩不前的惰性；而后一种心理要求，却是正当合理的，应该予以适当满足。
中层领导在交给下属某项任务时，不应仅赋予他相应的权和利，而且还应让他承担与其职权相称的一份责任，这样做，能使他感到有一种压力在驱使他勇往直前。而一定的压力，能转化成一定的动力；又能转化成一定的效率和水平。在这里，关键在于掌握好压力的“度”。压力过大，会把下属压垮，使其不敢接受任务；压力过小，又起不到鞭策、鼓励作用。唯有压力适度，责任与职权相称，下属才能出色地完成任务。
在让下属承担相应责任的同时，中层领导也别“忘了”承担自己应负的一份责任。因为企业作出的决策，并非万无一失绝对正确，其中很可能包含着不正确的因素，有时甚至是完全错误的。再加上下属在执行任务的过程中，还会受到多种不确定因素的干扰。因此，谁也不能保证下属的“行为轨迹”会完全沿着中层领导的“思维轨迹”前进，即使遇到暂时的挫折和失败，也是不难理解的。因此，敢于为下属撑腰壮胆，敢于在必要时替下属分担责任，不仅体现了一个中层领导的道德品质和领导水平，而且直接关系到上下级之间能否建立起互相信赖、互相支持的融洽关系，关系到整个管理机器能否正常运转。倘若下属偶有过失，中层领导就把他当作“替罪羊”抛出去，而自己却不承担丝毫责任。那么，还有哪个下属愿意再为这样的中层领导“效劳”呢？
一般情况下，下属尽管存有希望少承担甚至不承担责任的心理要求，但他自己也认为这只不过是一种不切实际的“奢望”。只要中层领导能够实事求是地按照委派任务的性质，让他明确承担相应的责任，下属一般还是愿意接受的。问题的关键在于，几乎每个下属都希望能够替自己分担一些责任，对于这一正当的心理要求，倘若中层领导不能痛快地予以满足，则下属是绝难忍受的。一旦遇到是非纠葛，下属就会为了自卫而对中层领导作出强烈反应。
因此，与下属共同承担责任，关键不在如何满足下属的第一种心理需求，而在于能否尽力满足下属的第二种心理需求。在这方面，中层领导应注意以下六点：
