做一个成功的管理者
一、管理者是团队的灵魂
领导是一种行为--指引和影响一个组织、一些人。领导行为是为了在一定条件下达成一个预期目标。管理者就是带领别人达到目标的人。企业领导人的任务是要使集体和个人做好本职工作，为企业目标的实现做出积极贡献。促使企业员工共同努力实现企业目标的主要过程就是领导行为。
领导行为在本质上是一种人与人的关系。人们在公司中的地位和职位不同，由此产生了各种关系，领导人则通过领导与被领导的关系，激发员工去实现企业目标。
长期以来在人们的心目中，都对领导形成这样一种认识：他们具有一系列超凡脱俗的品质特征，如智慧高深、正直自信、热情豪迈、老谋深算、勇敢无畏等，但实际上，人们研究发现，许多举世公认的领导人，竟然表现出与此截然不同的特点。像圣雄甘地，柔弱慈和，而丘吉尔则好斗争勇。即便在企业界，领导人的品质也不完全相同，如松下幸之助完全放任属下去做，而郑周永、邵逸夫等人则大权紧握。
管理者的品质千千万万，很难把它们一一概括出来，而且有些不同的品质，作用于不同人的身上都得到了成功。
虽然管理者的品质大不相同，但有几点却是区分成功的管理者与不成功的管理者或非管理者所必需的。
第一是智力。
管理者基本上比被管理者高明，有些高明的管理者，他的智力近乎不被普通人所了解，但事实证明他正确而且英明。管理者往往对事物拥有比被管理者更快速更深刻的领悟力，他们更早一步看出问题的症结，并且能够想出方法去解决它。
第二是自信。
几乎所有的管理者都有一种自信，自信他们的事业会取得不平常的成功，这使他们在遭到失败的时候，不是一蹶不振，而是从不放弃东山再起的努力，他们最终要为取得成功奋斗，不怕任何困难。
第三是社交成熟。
管理者在情绪上都比较成熟，他们能够很好地与他人交往，具有在关键时刻处理困难问题的能力。而且他们大多数能够不为情绪所左右，虽然情绪问题有时会使他们低落沮丧，但他们终归能够克服，取得最后成功。
第四是领导愿望。
几乎所有的领导人都有强烈的权力欲，这种领导愿望取决于他们对问题形成的独特看法。他们对事物有自己的见解，有自己的设计，希望引导事物按自己的意愿发展，所以他们看到别人的领导方式不行时，他们便极强烈地希望由自己领导，而且他们自信会比别人领导得更好，这就是说，他们大多具有强烈的领导愿望。这种强烈的领导愿望又促使他们产生较高的积极性和成就欲，他们急于用成功来证明自己，因此奋斗不息，比别人更卖力气。
第五是正直诚实。
取得成功而又为人津津乐道的领导人，都正直诚实，他们做生意先做人，诚信为本，因此博得了良好的商业信誉，这种商业信誉给他们带来了巨大的利益。
第六是对待下属的态度。
管理者大多数能够善待员工，关心他们的生活和健康，认真解决员工遇到的困难。
第七是处变不惊、随机应变。
如果说所有品质都可以强些或弱些，但这种品质是万不可少的。世事变化，形势会时好时坏，每个领导人都有面临严峻考验的时候，这个时候也最能证实领导人的智慧、胆气和能力。许多一帆风顺春风得意的领导人在遭逢巨大变化时失去主张，一败涂地，而成功的管理者总是及时抓住机会，在变化中求生存，随机应变，措施得体，在考验中反而壮大了起来。不否认有些人一路顺风，处处顺利，但那只是少数，或者说有些人的领导艺术达到了极致，他能使自己的企业未雨绸缪，很早就做好了迎接变化的准备，早已对危险和困难绕道而行，或及早的化解。但这种人毕竟太少，他们的卓越能力反而不被别人认识，人们承认的管理者是那些在大风大浪中处变不惊的成功者。
素质总是基本确定的，情况则是在不断变化，要根据具体情况采取不同的领导方式，优秀的管理者既能宽厚仁慈，又能刚毅果断，将这些看似矛盾的品质有效地结合起来。
许多人视领导者与管理者为同一概念，也有人将领导者视为比管理者更高一级，即领导者领导管理者。
领导者任命管理者，给他们赋予合法权力，使他们可以实施奖励和处罚；领导者可以被委任，也可以是自然产生的；领导者不必动用权力，就可以影响他人；领导者是最高的管理者，但领导者未必具有管理能力，所以他需要聘用管理者。
管理者不一定都是领导者，假如他是领导者所任命的，而领导者又时常干预公司事务，那么管理者就会名实不符。严格来说，管理者必须是领导者，假如管理者不是一个领导者，没有执行领导的权力，他就不会成为一个优秀的管理者，他的所有能力也不会得到充分的发挥。所以我们所说的管理者，是完全意义上的管理者，他名实相符，具有领导员工、指挥员工去为企业创造利润的所有应该具备的领导权力。
管理者首先要做好人的工作，协调人与人之间的关系，然后才能考虑其他的事情。因此，管理者必须充分认识人的行为规律，激发人的动机，引导人的行为，满足人的需要，从而使员工行为符合企业整体目标的要求。这样才能够更快地提高领导影响力。
领导行为就是管理者对企业的员工进行领导、命令、指挥、组织、协调，使他们按管理者的意图进行活动的这一领导过程中做出的行为。领导行为要有效果，就要充分影响群体和个体的行为使之符合企业经营的需要。要将组织成员会对企业产生危害的无意识行为控制住，要将对组织有利的无意识行为引导成有意识行为。要控制不利的有意识行为，鼓励并支持对企业有利的有意识行为。
一般而言，管理者对权力的使用有专权和民主两种方式，这两种方式各有其优点和不足。有许多企业家都是说一不二的专权人物，他们取得了成功，也有许多企业家采用民主管理，他们也取得了非凡的成功。
人们发现女性领导人相对男性而言，更倾向于采用民主型或参与型的领导风格，而男性则倾向于使用指导型、命令控制型的领导风格。
作为员工来讲，他们喜欢接受民主型的领导方法，在这种领导方式下，他们可以将工作做得更好。假如给员工以严厉的监督，他们会非常反感，而在一般监督下他们会有更高的生产效率。假如对员工所犯的错误采取严厉的批评和惩罚，员工大多可能心怀怨恨，不肯承认错误，而在领导人的宽容态度下并表示乐于帮助他改正错误时，员工就大多不会再犯这样的错误。如果管理者给员工下达任务，作好指示，允许员工自己安排工作进度，他们就会做得更好。
所以，让员工参与管理，对工人态度好并授予他们一定自主权力的管理者会比独裁型的管理者更为有效。而且在民主型的领导方式下，管理者将会更加轻松自如，因此，多数人愿意选择民主参与和民主协商的管理方式。但应该看到，许多独裁型的管理者却做成了民主型领导不能做成的事，当然这是少数。那么，到底哪一种领导方式是最有效的呢？关键还是要依据企业的具体情况来定。
经典术语解读：领导方式领导方式本来只有两种，民主型和独裁型。由于民主和独裁的程度与特点不同，又分出了许多种领导方式。领导方式与管理者的个性和思想以及他的能力有很大关系。果断英明、权力欲旺盛的领导人会采取独裁方式；而喜欢合作、善于沟通的人会采取民主方式；男子倾向于独裁型，女子倾向于民主型。管理者采用什么样的领导方式，要视企业的具体情况和现实需要来定，也要看自己的品质更适于选择哪种方式。
二、使自己的个性适合于管理行为
在生活中人们都会对别人做出性格的判断，诸如：他（她）是热情还是冷淡，是勇敢还是懦弱，是忠诚还是奸诈，是活跃还是安静，是咄咄逼人还是唯唯诺诺，是意气风发还是悲观失望，是冷酷无情还是宽厚仁义等等。其实，个性没有一个权成的定义，通常说来，个性是用以区分个体的心理特质的综合，它是一个人明显与别人不同的处事和行为方式的概括。
个性具有以下几个基本特征：差异性、稳定性、整体性、独特性、倾向性。
(1)差异性。是指人与人之间的个别差异，即每个人都有与其他人不同的心理特点，每个人都有自己独特的行为方式与思维方式。
(2)稳定性。是表示不同的人的行为方式和思维方式特点的一贯性和持续性。一个人在不同的条件下会有相同的品质表现，只有经常表现出来的心理倾向和心理特点，才能代表一个人的精神面貌：偶然的、随机性的心理现象，不能说明人的个性特征。
(3)整体性。个性是一个统一的整体，人是作为一个整体来认识和改造世界的。某种个性心理特征，只有在个性的整体中才具有其确定的意义。比如，在甲身上可以表现为坚忍不拔、勇毅奋发；在乙身上就表现为故步自封、顽固不化；在丙身上则可以表现为任劳任怨、坚持不懈。
(4)独特性。在一个具体的、行动着的人身上，由一般的心理活动规律和独特的个性倾向，组成了每个人独具的精神面貌，这就是个性的独特性。
(5)倾向性。一个人的个性倾向性表现为对事物有不同的态度、体验与特定的行为方式。每个人对周围世界的事物，都有自己一定的看法、态度、倾向。
此外，每个人都有自己的理想、信念、世界观，这些都影响着个性倾向性。
人的个性心理结构是复杂的、多层次的、多水平的系统，它主要由个性倾向性与个性心理特征组成。个性倾向性主要包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等，是人进行活动的基本动力，是个性结构中最活跃的因素。个性心理特征，是表明一个人特定类型的特征，包括能力、气质、性格等。如果不需要全面而系统地评定或描述一个人的个性时，人们通常只注意其心理特征中最突出的气质或性格的某些方面。
管理者既要很好地了解自己的个性，也要善于分析他人的个性。管理者了解自己的个性特点，有利于与人相处，减少人际冲突与矛盾；研究与了解他人的个性特点，有助于对人的教育工作的深入开展，有针对性地做好思想工作。
心理学家做出结论：个性特点是在人的生命早期就已形成的。在幼儿时期，甚至是在婴儿时期就已形成并且定型，所以当一个人长大后发现自己的个性阻碍了自己的发展时，他想改变个性已为时太晚了。但有些人会在工作需要的前提下接受别人的劝导，参加各种讲座，阅读许多书籍，做各种有意识的改变，以此弥补性格中的缺憾，最终使自己的个性适合于领导和管理。
山岛先生是松下幸之助的接班人。早年山岛先生就在松下电器公司工作，但他离开了松下，到一家照明电器厂任经理。山岛先生是一个性格内向的人，他保守、沉稳，做事情一丝不苟，当他离开松下以后，正值经济危机，电器厂破产了。
山岛先生于是又到了另一家电器厂做经理，他经营得不错。这时候山岛的老上司回到了松下，他邀请山岛先生重回松下协助他工作。但山岛先生是一个十分内向的人，他极少说话但内心的主意却不可轻易改变，要让他重回松下电器公司，山岛先生感到了一种深深的羞耻感，大凡一个性格内向的人是不会轻易就回到一个他离开的地方的。
山岛先生的上司不肯放弃对他的要求．一而再，再而三的不断来麻烦山岛先生，山岛先生终于被他逼得没有法子，不得不回到了松下，内向性格的固执特性，被他的上司软泡硬磨地给软化了。
山岛先生在松下干得很出色，他被很快地提升。山岛先生不愿接受这个职务，因为所有的经理候选人都比他资格老、贡献多，但松下先生坚决委任他。
山岛先生面临的是高层管理人员对他的嫉妒和挑战，他那内向的性格已无法适应和解决这些问题。
山岛先生变了。他不再保守，不再战战兢兢力求圆满，不再总是对别人的无理要求顺从。他变得刚毅果断，有勇有谋，积极主动而且充满热情和活力。他勇于创新，不断开发新的产品，终于使松下事业更上一层楼。
重回松下，山岛先生完全变成了另外一个人。
山岛先生的事例似可证明人的性格是完全可以改变的，当一个人真正需要改变它并努力去改变它时，就可以通过改变自己的行为方式，来有效地把握和运用自己的性格，使它符合自己的需要，适应管理工作的需求。
瑞士心理学家卡尔，荣格在本世纪初首先开始了对人类性格类型的研究。
他认为人类以两种基本心理方式生存。“内向”的喜欢单独活动，对社会没热情，甚至在大庭广众之下会局促不安。“外向”的人把交际看成是生活，他们离开了公众就不知所措。人类是个复杂的群体，无法将他们严格归类，但是有些理论的确可以指导管理者对自己进行一下分析。
荣格认为管理者可以通过4种官能来获取和分析数据：思维、直觉、感觉和知觉。每个人都具备其中一种官能的优势，另有一两种官能可能并不发达，多数情况下有一个官能欠缺。“思维型”思维能力很强，逻辑清楚，条理明确，善于分析问题；“直觉型”善于捕捉各种念头和主意，因而想像力超群；“感觉型”
从个人的观点出发来考虑问题，而不在乎什么正反面意见，他们热情、开朗，活跃于社交场合；“知觉型”总是埋头苦干，他们精力旺盛，实事求是，以实干代替言论，完成工作是他们的癖好。
管理者要弄清自己的性格是内向还是外向，以及自己4种官能的弱项和强项。
(l)思维型特征处理问题时逻辑性强；擅长分析，但却优柔寡断；工作起来井井有条。
对缺乏说服力的方案持怀疑态度。这种类型的人在工作中，善于掌握事实和数据，勇于探讨及进行系统分析，适于从事金融业务。
(2)知觉型特征有实干精神，在计划阶段常常浮躁性急；干常规工作得心应手；明白常识，脚踏实地；勤奋工作，行为得体；精力充沛，真诚坦白。
这种类型的人在工作中，善于提出方案、制定政策、解决麻烦及变意念为行动，有执行能力，可以作为专权型方式的领导人。
(3)直觉型特征喜欢卖弄概念和理论；善于做整体观察，但往往忽略细节；有创造精神，想像力丰富；对于事态的变化常有预感。
这种类型的人在工作中，有长远计划，文笔精美，横向思维能力发达，可成为智囊团成员。
(4)感觉型特征合群，善于团结其他人结成一个紧密团体；强调人的价值，忽略技术优势；热情，富有同情心；对他人的情绪、感觉和反应有洞察力，而且能影响他人的情绪和感觉。
这种类型的人在工作中，善于使队伍团结一致，乐于商讨并解决争端，交际广泛，没有等级观念，可以成为民主型领导方式的领导人。
管理者知道自己的性格特点，就应该发挥性格的长处，避免短处。
