1982年，苹果Ⅲ电脑在未完全与IBM电脑系统互通前，就很快上市，当时有人说这是一个大错误。但苹果Ⅲ推出不久，许多著名软件设计公司很快地设计出软件，使得苹果Ⅲ可与许多IBM系统互通。在1982年的旧金山布鲁克斯厅的一个主要的电脑系统廉售市场中，展示单位有1500家。其中750家是把苹果电脑的系统变成IBM的系统，而另外750家是把IBM电脑的系统变成苹果电脑的系统。苹果电脑公司没有花另外的2%的精力去追求完美，却同样获得了100%的利益。他们认为“我们绝不反对相容性。但在变化极其快速的电脑、资料处理及通信市场上，实在有成千上万的新兴企业家随时准备填补市场空缺，就在你追求最后的2%的好品质时，很快地把你打倒。那些一直等待、想使产品拥有最后2%的相容性的厂商，很可能被淘汰出局。”这个现象在其他产品市场中一样普遍，这就是为什么宝硷、3M、娇生等公司相应纷纷推出各自的经营方案，互相竞争的原因。在大部分的市场里，新产品一直都有人在研究开发，准备大举抢夺市场的活动经常是看不见的。而当你看到时，通常已太迟了。因此，唯一的办法就是依据相容方案的排队理论，谋划经营决策方案、快速推出新产品，即使它并不是很完美。
不过在此点上我们必须郑重警告，过早推出新产品可能会有悲惨后果。所以，当我们讨论早一点推出新产品时，是假定新产品至少有一定的相容性。一个产品在还有很大弊病，或者零件存货不足的情况下就上市，技术上和市场上的优势往往会被不佳的品质或不足的支援所破坏。上市的东西必须管用，并且具有一些能令你在市场占有一席之地的新特点。但为了求得最佳、最复杂、最相容的特性，你所损失的市场可能比你推出完美产品所获得的利益要多。这其中的分寸并不容易拿捏得准。然而根据我们的经验，一般而论，所有产业都一样，都是太过求好心切、太过完美主义而告失败。追求最好的人在董事会的桌子上或许会胜利；他们的计划在纸上看起来确实不同凡响，而他们也总是表示“此外，它只再需30天就可完成了”；不幸的是，最后的30天往往变成了120天。因此，决策科学化是软科学中的核心问题。为了使决策真正建立在真正科学的基础上，排除感情和臆测因素，必须十分重视相应的基础理论研究。企业经营决策成功与失败的大量的实践表明，在决策理论研究中存在一个值得深究的原则性问题，就是优先排序的克星循环。
克星循环之所以能够产生，是因为相容方案中每个方案都有自身的优点和缺点，优点和缺点同时并存。在优劣判断中产生克星循环的原因有一类是属于主观的非理性的，另一类是属于客观的理性的。在严格理性条件下出现的克星循环现象，值得给予高度重视，原因是：
（1）优柔寡断，多重标准。比方说，把各个方案的优缺点任意夸大和掩盖，这就属于非理性范围。比如对同一问题的回答，某人今天的回答不同于昨天，问话人甲不同于乙，在评价过程中标准不确定等，都是非理性的原因。
（2）在多人多项目评价问题中，就是在完全理性的情形下，只要满足相容条件具备，也可能产生克星循环。
以上推断表明，一个决策问题参与决策的人愈多，可供评价的方案愈多，评价的指标愈多，发生克星循环的可能性就愈高。对于社会性公共决策问题，由于人多口杂、方案众多、观点各异，产生克星循环的概率甚至可以接近于1，几乎可以说“发生克星循环”是必然的。
在企业的经营决策与谋划当中也会遇到克星循环现象，一方面，我们不能采取盲目选优，视而不见，不予承认的态度；也不能因为决策难度大而采取回避的态度，迟迟不作出有效的决策。一旦用多个方案形成了克星循环，如果只取部分方案来分析，几乎可以貌似科学地随心所欲地选出所倾向的方案，必然会把决策者引入歧途。因此，在企业经营战略当中，首先要判断有没有克星循环。然后找出构成克星循环的方案，分析产生克星循环的原因，判别是理性的还是非理性的。针对非理性的克星循环，必须利用决策的克星方法，揭示问题的症结，把问题拉回到理性的轨道上来。其次，针对理性的克星循环，承认其存在，并增加合理的评价条件，清除无效循环，以便作出科学谋划。最后，针对社会性公众决策问题，以采用分层决策为妥，合理地减少候选方案数，减少评价指标数目，减少最高层参与决策的人数，使决策进一步科学化。因此，在进行决策时，正确地使用民主与集中是解决这一斯蒂克芬难题的前提。
总之，遇到克星循环，一要承认，二要认清，三要分析，四要理性，五要解决问题。理论明晰，行动有效，问题必然能妥善解决。相容方案的排队理论是企业经营决策与谋划当中一个既具有理论意义，又具有实践意义的问题，目前已成为国内外高度重视与研究的课题之一。
（三）JOHARI视窗
Johari视窗是人际沟通的一种方法，在领导艺术和管理方面都得到了应用。Johari视窗将人心的领域分为四个部分。
第Ⅰ区域为开启之窗：为自己和他人都知道的部分。第Ⅱ区域为盲目之窗：为他人已知，但自己尚不知道的部分。第Ⅲ区域为隐藏之窗：为自己已知的部分，但却巧妙地对他人隐藏。第Ⅳ区域为黑暗之窗：为自己和他人都不知的部分。
Johari视窗的原理在于使本来只有自己或他人单方面知道的事情（ⅡⅢ区域）变成都能知道（第Ⅰ区域）。
表4-3Johari视窗
自己他人知不知知Ⅰ。开启之窗Ⅱ。盲目之窗不知Ⅲ。隐藏之窗Ⅳ。黑暗之窗
在企业的管理活动中，常常存在着“知而不行，行而不彻底”，即“知行不一”的问题。日本企业为了改变这种情况，对Johari视窗进行了新发展，即新Johari视窗。它将Johari视窗中“知”的部分分成“知、行”、“知、不行”二部分，如下表所示：
表4-4新Johari视窗
自己他人知、行知、不行不知知、行Ⅰ（2）知、不行Ⅱ（1）不知Ⅲ（4）Ⅳ（3）
表中的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ是新Johari视窗的四个区域，（1）、（2）、（3）、（4）是代表实际展开新Johari视窗理念的各主要阶段。
（1）阶段：各个小组成员之间进行技术交流，以达到全员皆知的地步。它表示成员只是确立“正确的作业及关键点”而并未实行。即停留在“全员都明白，但未实行”的阶段。就新Johari视窗而言，它属于“Ⅱ窗”区域，即“知，不行”区域。
（2）阶段：在这个阶段中，由于全员都知道正确的作业及关键点，于是，便积极促进标准化，并加以实行。此阶段是迈向“确立标准，遵守标准”阶段，在本阶段使全员都知道在目前所拥有的最佳作业方法（制造方法）。且能正确地执行。从新Johari视窗看，此阶段属于第Ⅰ区域。
（3）阶段：在全员都知道目前的最佳作业方法，并能正确地执行的基础上，向新Johari视窗的第Ⅳ区域挑战，即向“不知”的领域挑战。换句话说，即进行创造性的突破、探索新的技术、改善设备和工作方法等。
（4）阶段：由于革新创造，便处于新Johari视窗第Ⅲ区域，在“不知”领域中，不断地探索，发现更好的作业方法。因此，在（4）阶段又产生了新的原因和新的条件，从而进入新的（1）阶段。
可以看出，新Johari视窗主要有两大作用：
（1）通过Ⅰ窗区域的“确立标准，遵守标准”，进行彻底的标准化。
（2）通过对Ⅳ窗区域的探索，进行创新，以发现更好的方法。
综上所述，Johari视窗是一种“改善”的方法，这种方法不仅改善产品的质量，而且也改善工作方法，改善上下级之间的关系，改善人际关系，促进理解和沟通。同时，它也是企业实行工作标准化的一种有效方法。特别是新Johari视窗的应用，便可以激发创新意识，突破常规的标准，进行创造性的思维和谋求超常的企业决策和对策。
Johari视窗用在企业经营和谋略中，就是经营方法的创新和谋略对策的新奇，独辟蹊径。也就是说，在Johari视窗中，向第Ⅳ区域挑战，找出新的方法和对策来，变未知为已知，从而出奇制胜。
企业的经营活动是商品经济的产物。首先，它具有多角度和多方位的特点。在市场经济条件下，企业的经营活动视野是外向的，开放的，企业的决策和谋划不仅要从企业的内部情况出发，对企业的内部环境和自身条件进行综合分析、评价、对比，还要面对企业所处的外部社会环境、市场条件、竞争者的实力、消费者的需求等等。同时，围绕提高经济效益，抓住生产和流通两个环节，进行多方位的管理。这其实便是Johari视窗的第Ⅰ区域，他人、自己互为已知。
其次，企业的经营活动一般来说应具有进攻型的行为。所谓进攻型的行为，就是说要有创新意识，进行创造性思维、创造性行为，为企业的发展不断创造竞争优势，从而保证企业在市场经济中立于不败之地。这相当于Johari视窗的第Ⅳ区域。亦即，企业应在第Ⅰ区域的基础上，探索第Ⅳ区域，以求新的对策和手段。
第三，要注重整体长远的效益，避免短期行为和过分重视局部利益。
由此可见，创新是企业经营活动成功的必然要求。美国的著名企业家、大财阀约翰·洛克菲勒说过：“如果你想获得成功，你应该辟出新路，而不要沿着过去成功的老路走。美国纽约的”独一无二服装店“，智利圣地亚哥”动物餐厅“等都是发挥了创造性思维能力而出奇制胜的。
所以，企业要在经营活动中不断提出新思想、新思路、新主意，必须对Johari视窗的第Ⅳ区域进行探讨，并将其付诸实施。
在Johari视窗中，第Ⅲ区域即隐藏之窗，其实便是企业的优势和特长，而第Ⅱ区域即盲目之窗，便是企业的不足和短处。这个原理也可以用企业实力和市场引力的关系来表示，如下表：
表4-5
企业实力市场引力大中小大ⅠⅣⅦ中ⅡⅤⅧ小ⅢⅥⅨ
表中的Ⅰ区域说明企业的实力比较强，即企业拥有一定的优势和特长，而此时市场的引力又比较大，所以在这个区域应该大力发展；在Ⅸ区域内，可发现企业的实力和市场的引力都比较小，即在企业在此区域存在着缺陷和不足，应该减少或避开在此区域发展。
在企业的经营管理和进行谋略策划时，要注意发挥企业优势，扬长避短。企业的优势和特长是经营活动创新的依据，从自己的实力出发在长项创新上下功夫，以己之长制人之短，出其不意以制胜，这就是企业的扬长术。
在市场经营谋划时，利用JOHARI视窗就是要结合竞争对手心理和企业的优势，扬长避短，出奇制胜。
（四）运筹帷幄，审时度势
《孙子·谋攻》说：”知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。“在企业的谋划中，知彼知己是首要原则。”知己“就是要对自己所在企业的一切情况了如指掌：企业的实力、规模、技术设备、管理水平、经营能力、组织效率、产品生命周期、产品优缺点、市场占有率等等。这是基础，如果对上述情况没有充分的了解，就谈不上正确谋划和科学决策。而”知彼“则包括企业所处经营环境的各要素，以及企业向外发出的种种信息所产生的种种反映。
在获得了充分的、所需的内部外部信息的基础上，企业的谋略者要能运筹帷幄，多谋善断。多谋，就是深思熟虑，深谋远虑，多出计谋，多出主意，多想办法。善断，就是要善于从多谋中选择最佳方案，要断得正确，断得及时。多谋与善断两者是密切联系，相辅相成的。多谋是善断的基础，善断是多谋的归结。
谋略不仅要多谋善断，还要会巧用。利用谋略最根本的就是发挥创造性思维能力，以超常的思维独树一帜。在产品开发中可以出奇制胜。如在纽约有一家”独一无二服装店“，专门满足顾客求异、求奇、多样化、个性化、趣味化的需求。在那里做衣服，各种白色布料任你挑选，可以自己设计款式和图案，然后用15种不褪色颜料随心所欲地印染和涂划，也可以花了7美元请人代笔，也可由机器”自然创作“，机器每一次印出的图案都独一无二。这家服装店虽然价格很高，仍然顾客盈门。
在产品销售中，可以利用以亏为赢，启发联想、进退迂直等方法。以亏为赢指的就是赔本经营法。赔本经营法就是企业为了获得高额的利润，首先生产一部分产品投放市场低价销售，以打开市场，赢得信誉，扩大影响，继而推出大批产品投放市场，来巩固市场。企业开发新产品投放市场，但恐价格高昂，一时不易被消费者接受，而暂以低价销售，待用户对产品产生印象之后，进而再开发新产品投放市场。
