管理的中心在经营，经营的重心在决策。
--赫伯特·西蒙
作为一个决策者，要在纷繁多变的商海中驾驭自如，立足于不败之地，必须在对策的基础上进行科学决策。现代社会是信息社会，信息社会的最大特点就在于信息量大、变化大。市场是一只巨大、万能而又看不见的手。市场意识则是企业家主体意识的基石。没有跻身于、立足于、活跃于、纵横于市场的市场意识，没有垄断与占领市场的万能之手，企业家就不可能成为一个成功的企业家，当然也就不可能成为一个驾驭市场潮流的弄潮儿。
一般来说，采用合乎逻辑的经验和方法做决策，在大多数情况下是可以成功的。但对决策者来说，他所追寻的不是一般的胜利，而是超乎寻常的成功。凡事都需用谋，用谋必求制胜，制胜必用“奇招”.“奇招”就是突破兵之常法，打破思维常规，以高度的理解能力和洞察力，敏锐地从习惯思维中捕捉“空白点”，并逆着人们习惯的思维方向，从相反中求相成。只有这样，才能智高一筹，制敌而不受制于敌。大凡高明的谋略无不知微见著，先知先出，构思奇特，从而出奇制胜。出奇制胜并非胡想、乱为，更非侥幸成功，而是从可能点出发，通过巧妙的构思和超常的手法，在危险中求生存，在绝境中求成功，以人所不意之术，求人所共趋之利。所以谋略必须独具慧眼，别出心裁，施展出绝招来，才能脱颖而出，出奇制胜。
（第一节有效决策与权变
一、现代决策活动的特点
（一）决策概念的内涵与基本特征
顾名思义，所谓决策就是“决定对策”.具体地说，决策是具有理智的个人或群体按照某种目的所作出的行动决定。也就是说，“决策就是作决定”，“决策就是对未来实践的方向、目标、原则和方法所作的决策。”姜圣阶、曲格平等：《决策学基础》，中国社会科学出版社，1986年版，第3页。所谓科学决策，“就是在科学的理论指导下，通过科学的方法，作出有科学根据的决定。”中国冶金建设管理协会：《决策技术及其应用》，冶金工业出版社，1989年版，第28页。也就是说，科学决策是指“人们为了实现某种特定的目标，而运用科学的理论和方法，系统地分析主客观条件，提出多种预选方案，并从中选取最优方案。”马洪、孙尚清主编：《经济与管理大辞典》，中国社会科学出版社，1985年版，第353页。
决策就是作决定。但是，绝对不能把决策仅仅理解为行动方案的最后确定。实际上，决策是一个过程，它包括从问题的提出、信息收集、目标确定到方案的拟定、评价和选定等各个环节。在方案选定之后，还有检查验证、贯彻执行，以及信息反馈和修正、调整的过程。如此循环往复，以达到总体目标最优化的目的。由此可见，方案的选定，既是整个决策过程的成果，也是整个决策过程的一个环节。例如，国家制定并颁布的方针、政策、决定、计划、意见等等，可以统称为决策。然而，它们却是经过整个决策过程而最后确定的行动方案，属于整个决策过程的成果。因此，决策概念的涵义，不仅是指对未来行动作出的决定，而且还应包括作出这种决定的整个过程。
无论什么决策都具有三个基本特征：
（1）决策要有明确的目标。要解决的问题必须非常明确，不能含糊不清，模棱两可；要确定目标的具体评价标准。
（2）决策要有若干个可行方案。这里所说的“若干”是指“两个或两个以上”；所谓“可行”，是指能达到预期目标；方案能在现实条件下实施。
（3）决策要能够对比选优。即各方案要有可比性的成组对应指标。
（二）现代决策活动的特点
决策是一定历史阶段的产物。现代社会经济和科技活动的飞速发展、人类决策目标的多元化，以及对决策质量期望的提高，造成了决策活动的鲜明的新特点。
1.决策系统的规模空前扩大
与传统决策大多处理简单系统不同，现代决策的对象往往是高度复杂的巨大系统。它们的要素数目极大，一个现代城市系统的复杂程度大约是收音机的百万倍、电视机的十万倍、汽车的一万倍、喷气式飞机的一千倍、宇宙火箭的一百倍、宇宙飞船的十倍。规模大了，运动惯性也大了，灵活性就差了。一个决策付诸实施以后，即使出现新情况或发现失误，要调整也会有一个时滞，因而难以有效控制决策的后果，甚至要经过长时间才能显示以前的某项决策的后果。这样，反馈虽然仍是经常使用的决策控制，但模拟和有控制的实验等前馈手段和预测比过去重要，所费代价一般较小。
2.决策活动的频率加快
在生产力、交通和通信不发达情况下，人类的活动节奏缓慢，对决策速度的要求较低，决策者可以从容准备对策。而在社会发展速度不断加快的今天，决策活动在时间上的要求很高。例如科学技术发明转化为产品的周期缩短。计算机从50年代起，短短三十年已经更换了四代，相应的决策活动自然就日趋加速，因而过去的低效率方式被各种决策技术和自动系统所取代。60年代以来，电子数据处理（EDP）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）等辅助决策的现代工具相继开发和应用。
3.决策活动包含的信息量猛增
传统决策一般凭借决策者的经验和个人意志，没有依据大量信息的需要与可能。现代决策要求在准确、及时和充分的信息基础上筹划未来，现代社会活动的因素错综复杂，信息数量急剧增加带来了决策者的沉重负荷，人类加工信息的能力是有限的，因而“迫使这些上层人士允许更多人参与其事--协助分担决策负荷。这便是为什么有关共享管理的呼声越来越高涨的原因。这绝非出于利他主义，而是因为旧决策体系运转失灵的缘故。”这是当今世界上个人专断决策方式走向消亡，群体决策崭露头角的一个根本背景。
4.决策主体的构成在变化
古代中国和外国的政治家都利用各种智囊帮助自己决策，但决策者个人的作用远大于群体和幕僚，因而决策通常基于个人价值前提作出，而忽略事实前提。现代社会的大生产和组织化使决策本身的量和质都起了变化，和前工业社会相比，管理一个工业社会需要更多互有关联的决策。同时，决策更具有技术性，这就使科学家和经济学家更加直接地参与政治活动，它产生和发展了技术知识分子，从而提出了技术知识分子与文科知识分子的关系这样一个重大问题。而且科学和政治这两种因素的结合使技术决策所起的作用日益增加。有意识地制定政策，不论是外交政策、国防政策或经济政策，都要求重用这样的技术人才：他们可以说明将来行动的限度，详细制订出管理和政策程序，并且估计各种选择的结果。
在这样的情况下，由决策活动刺激而生，并反过来影响决策活动的决策科学，作为管理学的一个重要核心，也呈现出鲜明的发展趋势。
二、有效决策与权变
（一）抓住关键问题--程序化与非程序化决策
从决策所面对的环境的不确定性程度看，我们没有进行决策的通用方法，因为决策所面对的环境不确定性各不相同。但是，从另一个角度来看，决策者所面对的大多数决策问题，在日常生活中是大量重复出现的，而只有少数问题，才是非重复性的新问题。作为一个经理人员，必须具有区分重复性和新的决策问题的能力，对重复性的决策问题，制定恰当的决策规则，采取一定的组织措施，将这些问题的决策权交由下属人员，以便自己从日常事务性决策中解脱出来，集中精力思考和解决真正的新问题。随着新问题的重复次数的增多，经理人员再积累解决这些问题的规则，设计新的组织措施，这样就可以不断丰富和发展解决问题的工具库。因此，根据决策问题的重复性及是否有相应的决策规则，我们可将决策区分为程序化决策和非程序化决策两类，这种对决策的划分，是经理人员抓住关键问题的重要方法。
1.程序化决策
程序化决策就是对那些重复性和常规性决策问题，制定出固定的处理程序，按照这种固定处理程序进行的决策。例如，人事部门的雇佣决策，采购部门的再订货决策，大学图书馆的开放时间决策，医院的帐单决策等等，大多数这类日常决策都是程序化决策。
程序化决策过程的核心是决策规则。决策规则是明确何种情况需要决策并如何作出决策的一种陈述。在决策规则的背后，存在这样一种想法，即标准的、重复出现的问题只需要解决一次，以后就可照章办理。这样，决策规则就能让繁忙的经理人员能够迅速解决常规性问题，而不需要反复对问题进行思考。通常情况下，好的决策规则应该采用“如果--那么”的形式来陈述。例如，关于办公室是否开空调的决策规则可以是：“如果温度在摄氏36℃以上或4℃以下，那么就开冷或热空调。”仔细设计的决策规则，能使决策问题从高层经理向低层人员传递，从而通过决策授权，解除高层经理的日常工作负担，使其精力和时间更多地用于相对重要的、非程序化决策问题。
2.非程序化决策
非程序化决策是在那些复杂的、重要的、非常规性环境中作出的决策。此时，决策者所面对的环境通常是新的和不熟悉的。这类决策的频率大大低于程序化决策。例如，决定是否与另一公司联合、如何取代一个意外死亡的高层经理、如何开展全新产品的市场营销等等。一般来说，在做非程序化决策之前，有必要先提出如下6个问题：
（1）需要作什么决策？
（2）何时需要作这个决策？
（3）谁将作出决定？
（4）决策之前需要向谁获得咨询？
（5）谁将赞成或反对这项决策？
（6）这项决策应告知谁？
当经理人员花时间回答这些问题时，就能使决策问题和过程变得更为突出和集中，以避免不相关因素和问题的干扰，从而便于经理人员抓住重要而关键的问题。
一位受尊敬的决策理论家（Herbert A.Simon）曾经这样描述非程序化决策，他指出，对于非程序化决策而言，没有现成的处理方法（cut-and-dried method），这或许是因为它以前从未出现过；或许是因为它的精确性质和结构难以捉摸或非常复杂；或许是因为它特别重要，需要对它进行量体裁衣的处理（custom-tai-lored treatment）。
非程序化决策需要采用创造性问题解决的办法来处理。关于这一点我们稍后单独介绍。
3.通用的决策模式
尽管不同的情境要求不同的决策程序，但我们仍可以构造一种通用的决策模式（如图4-1所示）。图中显示了经理人员决策过程的内在逻辑性步骤，对每一步骤的恰当处理有益于提高最终决策的质量。
图4-1通用决策模式
第一步，审视环境是非常重要但易于被忽视的步骤。通过环境审视要回答的问题是，“我是如何知道应该作出某项决策的？”
50多年前（1938年），巴纳德曾经给这个问题提供了一个最好的答案。他指出，决策问题的来源可明显地区分为三种，一是来自于上级权威性的沟通，二是来自于下级提供的案例，三是来自于决策者个人的考虑。
除了审视何时需要决策以外，环境审视也要揭示环境的不确定性程度，同时提供待决问题所必要的信息。
一旦需要决策的问题提出后，经理人员必须决定它是否属于常规性的问题。如果属于常规性问题，且有现成的适当的决策规则，那就应用这些规则进行决策。如果不属于常规性的问题，而是一种新的需要进行非程序化决策的问题，那么就应该启动深思熟虑的创造性问题解决过程。在任何一种情况下，最终决策的结果都需要得到认真细致的监测和评价，以考虑是否需要采取进一步的行动。
4.团体协助决策
决策与任何其他组织活动一样，都不是在真空中进行的。特别是决策制定是一种高度社会性的活动，它与委员会、研究团体、评议会、任务小组等各类集体活动和它们的各种贡献有关。至少有5个方面的决策制定过程可指派给团体来完成：
（1）分析问题；
（2）揭示决策环境的构成情况；
（3）评价决策环境的构成（如确定概率、可能性、时间、报酬等等）；
（4）设计备选方案；
（5）选择备选方案。
俗话说，三个小皮匠，顶个诸葛亮。而且如上所述，当经理人员把一些杂项决策分权给下属时，经理者就能有效地利用自己的时间和经历，解决关键性的问题。因此，实际中存在着一种强烈的趋势，即应越来越多地利用集体力量来制定决策。当然，在把其他人员引入决策制定过程之前，经理人员应当清楚，集体决策有利有弊，并在这种利弊中作出恰当的权衡选择（trade-off）。
（1）责任分散的问题
首先我们区分一下团体决策和团体协助决策。在团体协助决策的情况下，团体除了不作最终决定之外，所有决策中的其他事情都由团体来做；而在团体决策的情况下，最终决策确确实实由团体作出。这可能是二者的关键差别。当经理采用团体决策方式时，会面临一种两难处境（dilemma）。尽管由团体作出的决策可能会反映所有参与者的集体经验和智慧，但却失去了个人责任，即无人对决策结果负责。对联合决策失败的指责很容易扔给别人。
解决这一两难处境的传统方法是，确定某个经理个人对某项决策负有责任，当必须追究某项决策的责任人时，就追溯到他的身上。根据这种推理，当团体推荐一项决策时，最终结果的责任仍由经理本人承担。这样，对要求保持个人责任完整性的经理来说，根本不存在什么集体决策，而只存在团体协助决策。有三种情况必须考虑决策的个人责任：
·决策对单位或组织的成败有着显著的影响；
·决策涉及法律问题（诸如可能因固定价格、反垄断法或违反产品安全性条例而被起诉）；
·与成功决策相联系的报酬竞争（如只可能有一人获得晋升）。
除以上三者以外，在不是很关键的领域，团体实际负责的团体决策也是存在的。
在我国，以前很多企业的重大决策采用集体决策方式，成功了，相互争夺功劳和好处；失败了，则相互推诿，无人负责。甚至有一些涉及违法的问题，也因法不责众而不了了之。随着改革开放的进展，决策责任逐渐落实和明确了，这是一种可喜的转变。
（2）必要的权变考虑
三个小皮匠真能顶个诸葛亮吗？这要看任务的性质、参与者的能力和相互作用的形式。台湾学者柏杨先生认为（见《丑陋的中国人》），中国人有种坏习惯，喜欢“窝里斗”.中国人单个来看，一个是一条龙，三个则是三条虫。对于这种说法，我们虽不能接受，但也确实反映了个别现象。其中也说明人们相互作用的方式对集体是否超过个人力量有重要影响。
