中国公关行业“三宗罪”
【标签】公关 广告 企业 品牌 消费者
中国的公关行业应该说给人一种繁荣景象。本土公司成长迅猛，或有外资传播集团入股，或有上市计划，有的则纳入外资公关公司旗下，算是终成正果。然而我们也可以看到，公关行业的价值并没有得到充分挖掘，企业高层管理人员对于公关的认知往往局限于软文发布、配合促销攻势进行媒体造势这样的层面。公关行业自始至终只是广告行业的附属物，方法论、手段、思维模式和精神上，都在唯广告业是从。
如果无法厘清公关的真正价值，以及所应遵循的价值观和操守，在公关行业普遍存在“三宗罪”的情况下，不管广告如何衰落，公关永远都无法崛起。
“三宗罪”之一：离战略太远，离战术太近
如今，太多的公司仍然只是将公关视为产品宣传；太多的公关从业人员仍然认为，足够量的媒体正面报道，封杀一些见不得人的负面稿子，就是自己职业生涯的最高境界。公关往往被解读为“炒作”、“包装”和“搞定”三件套，这三件套往往成为公关工作质量的最高和唯一评价标准。
公关是一种品牌塑造的方式，而绝非只是一个工具，它可以通过可信和有影响力的方式来助推企业发展战略。技巧层面上的手段，如新闻稿、新闻发布会、博客、季度财报和企业视频等，如果无法找到同企业战略之间的契合点，则不过是华而不实的形式主义。
在中国市场上运作的国内外公关公司偏重于追求规模和业务收入，这也就解释了为什么它们的业务普遍集中于执行层面上，比如最大的两块业务是活动管理和软文发布，而高附加值的咨询服务一直无法发展起来。这就造成一个恶性循环：缺乏对于高端人才的资金投入和长期培养，缺乏以事实为基础的知识积累，忽略系统方法论的积淀和专业培训。结果往往是公关公司通过价格战争夺客户，这种现状很难使公关服务的咨询能力得到发挥，公关人员难以得到尊重也就不足为奇了。
“三宗罪”之二：对广告有样学样
在对品牌塑造的思维方式方面，公关人员基本上没有找到不同于广告的差异化定位。他们常常将广告公司制定出来的品牌主题照单全收。在衡量公关效果的时候，他们也完全沿用广告行业的一整套语言，比如频率和覆盖率、意识度和广告价值等。公关行业如果无法给品牌塑造带来一套独特的思维框架和行动方式，就难以指望其改变“广告的附属品”的现状。
公关本身是一种策略、创意加执行的专业服务，然而目前公关行业在整体上已经误入歧途，其表现形式就是对于软文的一味崇尚。翻开报纸，我们时常看到企业新闻稿出现在报刊角落里，以混个脸熟的心态同其他牛皮癣广告共存一处。首先软文的运作模式完全等同于广告业：购买媒体版面位置，然后我的地盘我做主。对于客户来说，它究竟发挥了认知度价值，还是损害了品牌本身的形象呢？不知企业领导人作何感想。然而它似乎正在成为公关行业用以表达其存在价值的一个通用货币，受到了广泛认可。
企业比任何时候都更需要专业公关咨询的协助，只是它们并不清楚公关有着远远超出软文发布的价值。企业需要战略性的公关专家，能够站在企业最高的层面上，理解外部相关群体对企业行为的期望，对如何使企业的政策和日常行为贴近这些期望提供建议。企业需要专业人员协助它们同员工、股东、监管机构和媒体进行积极有效的交流沟通。企业需要有创意的思想家，能够在这个购买消费者的关注度变得越来越昂贵和无效的环境中，帮助企业发起同消费者的对话，“赢得”而不是“购买”消费者的注意力。
“三宗罪”之三：企业品牌作为太少
应该说，在产品层面上开展公关活动本身并没有错。只是过多的公关公司只在这个层面上生存，而忽略了公关领域的更大发展空间。一位曾经担任某全国性公关案例评选的专家不无遗憾地告诉我们，他做了几年评选专家，但看到的案例几乎都是品牌传播和推广活动，操作模式上大同小异，只不过经常被冠以一些漂亮的名称而已。
公关的作用在于创造和强化企业声誉（强化声誉），提升人们对产品及服务的认知度和理解（提升认知），建立和谐的利益相关方关系（建立关系），有限度地化解某些潜在的内外部风险（化解风险）。只有抓住如下关键词，使之成为贯彻日常工作的价值观，才能进一步谈论如何释放公关的潜在价值：
1.可信度(Credibility)而不仅仅是认知度(Awareness)。
企业必须认识到，可信度，而并不是信息的控制能力，才是品牌强度的最大来源。公关必须通过可信的方式，帮助企业建立同利益相关方之间和谐互信的关系，提升企业的声誉和支持商业目标的实现。
2.对话(Conversation)而不只是传播(Communications)。
公关公司的机遇就在于通过设计各种方案，发起人们同品牌进行有助于理解和发掘品牌价值的对话。对于公司来说，可以发起话题的讨论和对话，通过各种方式同关键的利益相关方进行交流。
3.利益相关方(Stakeholders)而不只是消费者(Consumers)。
对于公关人员来说，他们需要理解品牌和受众之间的关系应该建立在互惠互利的基础上，应该寻找到双方共同的利益所在，而不是一味地利用和盘剥。为此，尊重、平等的态度，开放的心态，是企业公关工作所必须遵循的基本准则。
4.品牌化内容(Branded Content)而不只是品牌信息(Brand Messages)。
公关的一个价值表现在于它可以加深品牌的内涵，为此公关人员应该更多地帮助品牌和企业占领思想的高度，寻找和创造有价值、有意义的内容，从而在这个基础上同人们进行交流和对话。
公关行业和作为客户的企业管理层，都亟须升级自身对于公关的认识。公关人员必须跳出执行层面的流程化思维，像个企业管理人员一样思考行业问题、竞争环境和理解利益方的感性和理性诉求，企业管理层则需要进一步认识到公关的潜在价值，并且以创新方式发挥公关部门和公关公司的作用。公关公司不仅仅是“服务供应商”，而要以“咨询专家”的标准和身份开展工作，由此才能管理好企业重要的战略资产和目标：公司声誉、内外关系资源、变革、业绩增长。
有“备胎”才不会手忙脚乱
【标签】伊利 企业 社会责任 突发事件 传播
伊利——行动上的巨人
从中国南方雪灾到四川汶川地震，伊利的两次快速反应行动让人震惊，同时也让人心生敬意。一家员工过万、资产规模超200亿元的“企业巨头”，居然在四川汶川地震发生后短短的两个小时内，就通过媒体发布捐款100万元的新闻，并迅速调集物资运往灾区。随后，伊利执行董事、副总裁刘春海表示，将为四川汶川地震中失去双亲的孤儿免费提供18岁前所需的全部奶粉和牛奶。其后，伊利继向四川地震灾区累计捐赠物资达1200万元后，又紧急调拨60吨牛奶运往灾区，这是伊利运往灾区的第五批救灾物资。
地震发生后两个小时，伊利就开始履行自己的“企业社会责任”，采取实际行动，而且随后根据自己所掌握的地震危害程度，加大捐助力度。同样是两个小时，也许不少企业得知消息后还在为灾民痛惜，即便想到了捐款赈灾，其捐款文件或许尚未起草，或许正在层层审批的过程中。
伊利提出的“企业社会责任应急预案”并不是一个令人陌生的新词汇。早就成为一些企业挂在嘴边的谈资。在风潮引领下，不少企业还公开发布了《年度企业社会责任报告》，但遗憾的是，这些报告都静静地躺在了公司的档案室里。因为在灾难发生后的24小时内，一些平日里喜欢谈论“企业社会责任”的企业并没有及时做出反应。
事实上，我们也不能否认，确实有一些企业，错误地理解了“企业社会责任”。它们将“企业社会责任”理解为炒作的由头，是给企业争取一次在媒体与公众面前出风头的机会。这种看法，其实是对企业社会责任投资（以下简称CSR）最大的误解。真正将CSR付诸实践的企业，是有专门的CSR部门的，企业社会责任投资机会的发现、执行与评估，以及季度性跟踪企业社会责任投资对品牌资产的提升效果，均由专业人员负责执行。这是一套完整的从发现机会到根据机会快速做出反应的作业机制，是在履行“企业社会责任”的前提下，对品牌形象、品牌声誉进行管理和维护，向社会传播企业的正面形象。
突发事件处理需要一个“备胎”
伊利之所以反应如此迅速，就是因为它建立了这种机制，有专人跟踪管理。只要危机一发生，伊利就能迅速联系到外部相关专家、行业协会、政府人员与媒体记者，还有内部的经销商、管理层与员工，让他们在事先设定好的时机与场合发挥作用。
很显然，这项浩大的工作并非只是新概念炒作那么简单，也绝不仅仅是出一两次风头，而是间接提升品牌生意的一种手段，需要常年持续进行。一直以来，企业比较重视与生意直接相关的销售、广告部门，而一些与生意非直接相关的部门，如公关部就被理解成了救火队长，而企业社会责任则是有闲钱了才做的事情，与个人意识有关，与生意无关。但随着企业的壮大，越多越多的企业意识到，对品牌声誉进行有效管理，并不是可做可不做的事情，而是必须要做，而且必须提升到与销售、广告等核心市场部门同样的高度来进行。
只要把这项工作提升到对品牌声誉进行专项管理的高度，并与一线业务部门同等对待，公关和企业社会责任事务的管理者才能抬起头来，才会让工作做得更主动、更有效。
让传播更主动，首当其冲就是有常设的专门团队来跟进管理，这个团队必须对企业内外部的危机与机会足够敏感，有强大的信息捕捉能力，并能够将这种能力细化为组织能力，使之作为机制固定下来。比如伊利对四川汶川大地震事件的快速捕捉一样，既能履行自己的社会责任，又可以提升自己的品牌形象。
练好管理内功
迄今为止，我们所能看到的成功危机公关案例，能在危机发生的第一时间控制局势，然后通过一系列措施，让局势朝自己设定的方向转化，都可以归结于企业本身有一个良好的危机管理应对机制。“机会从来只垂青有准备的头脑”，这项“未雨绸缪”的组织准备工作，将为企业带来核心竞争力。
前几年，当风险投资商风头正劲的时候，不少企业被行业空前的成长机遇和主动抛媚眼的资本冲昏了头脑，不顾自己的组织管理能力是否能够承受，大肆扩张。但是尘埃落定之后，一些企业纷纷落马。这足以证明，企业要想做大，必先做强，根基不牢的大厦是经不起地震冲击的。
明确企业当前的目标，根据目标划定各部门的工作权限，梳理好部门之间与部门内部的沟通及对接流程，完善奖惩机制，严明纪律，花费一些时间理清思路，上上下下达成共识，可能比整天无休止地谈生意更重要，磨刀不误砍柴工。
“不给力”的个人英雄主义
然而，同样需要警惕的是，流于形式的流程与制度建设，纸上写一套，实际执行的是另一套，所产生的后果同样可怕。任何制度执行不下去，管理者首先要反躬自省，自己做出的规定却不身体力行，是不可能让下属承担责任的。
目标与流程清晰，组织内权责明确，可以增强企业对未来突发事件的应变能力，但这恰恰是很多高速成长的企业所忽视的。如果把对外界机会和危机的捕捉，过多地集中于某一个人身上，而不是集中于一个规范管理的组织团队身上，企业仍然会面临巨大的风险。个人英雄主义不利于企业应对突发事件。
在一个成熟的企业里，有人专门搜集某一类特定的信息，然后将信息过滤后输送给相关人员，做出应对与否的决定，一旦决定采取措施，那么日常储备的专家、媒体与经销商等数据库就能随时调用，并按照预先设定好的流程，将信息有条不紊地通过各种渠道传播出去。这个机制不会因某一个人的缺席而中断，每个岗位都有相应的培训指导和作业规范，所有的岗位相互衔接，构成一个标准化的流程。
