赫兹租车：被困“刁民”市场
赫兹模式：租车业的鼻祖
文/卢鸿飞
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赫兹有一个好模式，它可以在美欧畅行无阻，但在中国却寸步难行。它习惯了在成熟市场大张挞伐的商业思维，但在中国这片蛮荒的市场里三进二出，遭遇了一群不守信用的“刁民”顾客和合作者，始终无法有效发挥商业模式的独特优势。
有人说“现在中国的租车行业就像是十年前的互联网，刚刚起步又前景辉煌”，这一说法得到了战略咨询公司罗兰·贝格的研究论证，他认为到2014年，中国汽车租赁市场的车队规模将达到40万辆，年营业额则达到380亿元人民币。
现实比想象更疯狂。投资者早已经把租车业砸得天昏地暗了。2010年8月26日，一嗨租车得到了高盛为主投资的7000万美元。2011年9月15日，联想控股向神州租车注入12亿元人民币。即使小一点的地方租车公司，如浙江车友租赁也获得了来自日本三菱商事的首轮投资2000万美元，使得租车行业在2010年拿到的风投金额在服务行业中占据首位，成为除实体经济外风投最看好的行业。
然而风头正劲的这两家企业，外界在解读他们时，总会加上一个概念——“赫兹模式的中国改良版”。
那么谁是赫兹？赫兹模式又是什么？它为什么不来占领中国这么一个庞大的市场？
事实上，赫兹并非不想占领中国这个大市场，而是早已垂涎三尺，三顾茅庐而不得罢了。
早在1994年，上海一家汽车租赁公司就曾借用过赫兹品牌，可后来因效益不显著，品牌费用支出压力过大，“夭折”了。
接着是1998年，中汽安华开始与赫兹商谈合作事宜，1999年8月，中汽安华拿到了赫兹的品牌授权，也就是说，大名鼎鼎的赫兹租车在中国也有了字号。但是特许经营的授权直到2001年10月才正式签约，2002年1月29日，中汽安华集团经营的赫兹中国才正式开业，但此次合作仅仅维持了3年时间，2005年10月，双方即提前终止合同。
此后，赫兹中国仍在上海留有一个办事处，为新加坡亚太区总部直接投资，2009年在中国成立全资子公司，至今一直以一种与它身份不相称的方式低调地存在着。
之所以说一嗨租车和神州租车是“赫兹模式的中国改良版”，是因为他们高调宣扬的“异地还车”、“机场送车”“只需出示身份证、驾驶证、信用卡即可租车”等服务都从赫兹处学来。而赫兹在全球，无论是历史还是现有规模，都是当之无愧的王者。
赫兹租车诞生于汽车产生后不久的1918年，如今在150个国家拥有8100多家门店，2007年销售收入高达87亿美元，合作伙伴包括航空、铁路、酒店、银行、旅行社等，为顾客提供“一体化解决方案”。在美国，赫兹机场门店数量第一，占据了美国180家最大机场30%的业务份额。在欧洲的69个机场都设有租车门店，市场份额仅次于欧洲汽车和安飞士，居第三位，高于10%。
在服务方面，赫兹在租车业的许多创新举措方面都是“第一”。比如，第一个在机场建立门店，让顾客一下飞机就可方便租车；第一个推出异地还车以及跨国还车服务；第一个推出专供旅行社使用的租车预订系统；第一个引进电子地图、安装车内移动电话等服务……而这些都被国内的租车同行们借鉴过来。
这还不是赫兹模式的核心，赫兹相比同行最大的优势就是购车成本优势。赫兹凭借庞大的采购量，不仅在汽车厂商那里享受了较大的价格折扣，甚至还享受着类似英特尔给予的广告补贴。从1994年开始，赫兹一度成为福特汽车的子公司。福特还得为赫兹负担部分广告支出。根据协议，2005~2010年间，赫兹每年从福特采购一定数量的汽车，在赫兹的广告中会出现福特品牌汽车，广告费用各负担一半。此外，福特也会根据赫兹的采购量对承担的广告费比例进行调整，如果达不到最低采购量，就不会支付任何费用。
除了新车购置成本低外，赫兹的旧车处理也堪称经典。在赫兹租车，无论是捷豹、林肯还是悍马，都是新车。通常新车使用1年左右就出售，磨损不大，赫兹以与购买价差不多的价格再卖给原汽车厂商，或者直接在二手车市场出售。在赫兹购买的汽车当中，70%与汽车厂商签订了“回购协议”，汽车厂商按约定价格或折旧后价格回购旧车。另外的30%，赫兹设有专门的二手车销售部门进行处理。由于赫兹为这些车提供一定年限的免费维修养护，又有多种购车融资方案，加上有许多受欢迎的车型可供选择，因此并不愁卖不出去。2006年，这些二手车中有85%通过拍卖和批发的方式出售，8%由赫兹下属的汽车销售公司出售。
遭遇“刁民”
文/卢鸿飞
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一个近乎完美的模式，一个全球最具潜力的租车市场，两者的结合该碰撞出多么耀眼的火花？
然而让人大跌眼镜的却是，高调的开场，惨淡的结局，低调的坚守。
当我们总结外来的模式为何生存不下去时，最懒惰的理由是水土不服，最不负责任的借口是顾客是刁民，最谦虚的说法是本土化不够。而这三种理由在赫兹身上都说得过去。
水土不服用不着解释，这已司空见惯。顾客是刁民的说法也不鲜见，国内信用系统极其不完善，易发生“骗租”，致使像赫兹这样先进的模式也无法生存。按照另一跨国租车巨头安飞士对当时中国租车行业的调查，租车公司每年被骗车辆比率高达3％，造成的损失超过其营业额的6％。这使得赫兹和安飞士这样的国际巨头不得不选择依靠会员网络等手段，来建立自己的小范围信用体系，以便自卫。
而赫兹的合作伙伴也是“刁民”一个，据当时的媒体披露，上海中汽安华每个月的平均营业额都在150万~160万元之间，最多时高达200多万元，一年的话也有约2000万元的收入，除去该公司的所有开销，盈利绝对没有问题。而上海的业务量占了中汽安华在华业务的半壁江山。但却不知何故，中汽安华拖欠养路费近200万元，拖欠银行分期付款的购车款，以及部分门店的租金和物管费等，最后法院只好对其查账、封账、扣车。如此看来，遇人不淑确实是赫兹折戟中国的根本原因。
本土化不够的原因倒很少有人提及，因为赫兹采取的是特许加盟方式，团队全部是中汽安华的人。但是，对于一个原始蛮荒的市场，太过于本土化，放任不管，恰恰是赫兹品牌被砸的重要原因。
这三大原因都是只见树木不见森林，忽略了最主要的战略和战术选择，以及商业模式的比较优势发挥。
秀才遇见兵有理说不清。赫兹两次遭遇不诚信或不够坚持的合作者，当然是够倒霉的。但开拓一个蛮荒市场，本就是要把土八路培养成正规军，赫兹误判中国市场的成熟度，这就像用对大人的原则来要求小孩，而且不具备足够的耐心，自然会失算。
从赫兹三进中国的情形看，它似乎是意识到了中国市场的重要性，但几乎可以肯定的是赫兹没有将中国市场提高到一个战略高度。三次进入，赫兹都是被动的，前两次都是中国的合作者主动加盟的，最后一次是别无选择的坚守。
事实上，赫兹只是把中国当作了一个与欧美国家一样成熟的同质化市场，并没有以战略的眼光看待中国市场的独特性，于是采取的也是通行的特许加盟模式。表面看这确实是稳赚不赔的买卖，但是在中国这样一个庞大的新兴市场，租车习惯、市场环境和管理队伍等各方面条件都还是懵懵懂懂的情况下，贸然采取特许加盟模式却是风险最大的一种，因为成败系于合作伙伴一人。
而且，在市场还不成熟的情况下，合作伙伴也不具备租车从业经验和管理水平，而赫兹又仅仅是收取加盟费，提供管理培训服务，大大弱化了赫兹对中国租车市场的直观理解。再加上两次退出的负面影响以及给自身留下的心理阴影，致使在当下租车市场火热的气氛下，赫兹就像一个从没在江湖行走过的局外人一样，品牌影响力几乎为零。
赫兹放弃了像大众汽车、雀巢咖啡那样，以产业链培育的心态在中国细心耕耘，因为那不仅需要亏损几年，甚至10年，才能守得云开见月明。
实际上，即使当前国内排行前三甲的租车企业：神州、一嗨和至尊，谁不是拿着风投的钱在烧？谁敢说盈利？在一个资本发达的年代，当一个几乎铁定要爆发的蓝海市场摆在面前，而且商业模式早已有了成功的样本时，那么剩下的就是资本说话了。只有度过了烧钱的比拼，行业剩下几个巨头，进入终场决战时，所谓的精耕细作比的才是后劲与持续性。
即使现在，三甲虽然渐露峥嵘，但是相比美国市场，集中度还明显偏低，市场竞争还远未到白热化阶段。国内汽车租赁80%的企业运营车辆不足20辆，网点规模小，经营资源分散，竞争不充分。在行业集中度方面，中国五六千家租车企业中70%企业的正式员工不足5名，85%的企业网点数低于3个。美国前七大汽车租赁品牌则瓜分了80%的市场份额。
这也就意味着烧钱的比拼还会持续一段时间，淘汰赛还在后头。如果赫兹依然斤斤计较利润，那么除非将来采取巨额资本并购的手段，否则很可能完全错失中国市场。
从商业模式看，根本不存在所谓水土不服的问题，因为特许加盟的合作方式，赫兹只负责品牌授权和培训。而赫兹模式的核心，比如异地还车、手续简便、机场接送、GPS导航等人性化的服务都没有完全实现，而与汽车厂商折价采购、二手车回购等成本压缩能力，以加盟商的采购量根本不可能实现。
当2002年国内租车企业还停留在懵懵懂懂的小作坊制时，赫兹不趁机将先进的商业模式引入中国，抬高整个行业的服务水平，确立行业标杆，反而只是固守所谓的品牌授权和培训，并且只是从新加坡的亚太区总部派了一个女士进行督导，如此主动放弃领导地位的做法，等于跟原始人比标枪石块，那几乎是欠揍的命。于是，赫兹中国退出不久，神州、一嗨、至尊这些“学生们”踏着它的足迹茁壮成长了。
虽然很多人会把赫兹不敢引进先进模式归因于“刁民”太多，防不胜防，但是这就如同说家乐福不能把自选超市引入中国一样。毕竟真正的刁民不仅数量是少数，在技术上也是可以解决的，否则本土的赫兹们早该玩完了。
所以，像赫兹这样的先进模式进入中国，进得那么早就得放长线钓大鱼，舍得花钱和时间去培育。
DHL：打不起的价格战
文/陈力
DHL 快递 中外运全一 邮政法 EMS 电子商务
2011年7月2日，中外运敦豪将旗下的3家国内快递公司的全部股权转让给深圳市友和道通实业有限公司。中外运敦豪是由外运发展、DHL（德国敦豪）各出资50%成立的合资公司。这意味着，四大国际快递之一DHL将暂时撤出经营了7年之久的中国国内快递业务。
“中国优先”战略
对于DHL商业模式在中国遇到水土不服，有业内人士认为，市场定位偏差，行业环境与政策因素变化，无法适应市场需求以及照搬国外解决方案是其退出国内快递市场的主要因素。
在DHL与FedEx（美国联邦快递）、UPS（美国联合包裹）以及TNT（荷兰天地）四大国际快递中，DHL被称为最懂得中国的国际快递巨头，它一直选择国有的外运发展作为合作伙伴，这也使其早在2004年率先获得外资快递经营国内快递业务的牌照，可以经营以包裹为主的国内快递业务。彼时，其他3大巨头距离进入觊觎已久的中国国内快递市场还遥遥无期。
此后几年，DHL在中国的业务顺风顺水，2006年还出台了一系列“中国优先”政策，足见中国市场在其全球战略中的重要地位。
2009年，中外运敦豪收购了上海全宜快递有限公司、北京中外运速递有限公司和香港金果快递有限公司3家公司的100%股权，整合后以“中外运全一”的名称开始开展国内快递业务。中外运敦豪计划在两年内新建13个转运中心，将服务范围从国内的662个城市扩大到800个城市。
陷入价格战漩涡
然而国内快递业务市场早已是一片红海，3000多家民营快递企业占据着80%以上的市场份额。民营、国有、外资形成三方竞争格局。
