爱尔康成为了雀巢历史上的第一个特殊“减法”，此前雀巢绝少有将“摇钱树”挂牌出售的先例。而这背后，是雀巢做出的战略归核的决定。
自上世纪末以来，雀巢前任董事长海尔姆特·穆歇和现任董事长彼得·包必达一直在进行着系列疯狂的收购，这包括并购英国的Rowntree，美国著名宠物食品公司普瑞纳等大手笔。
虽然彼得·包必达也曾关闭或出售了业务表现不佳的150个工厂，不过，大规模的并购使雀巢摊子越来越大，品牌越来越多，利润率却一直无法与之形成正比。在营业利润率方面，卡夫最高达21%，联合利华为12%，而拥有8000个品牌的雀巢却仅为9.4%。
包必达开始意识到这种近似盲目收购模式的不可持续性。他预见到全球对健康和营养产品需求的激增，并决定将雀巢从一家靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司，转型为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。
随后，雀巢对以往收购模式进行了大规模调整，并加大了在营养品领域的研发投入。在雀巢集团内部，营养品业务开始升级为一个独立的完整部门；公司每年近6亿美元的研发费用中，有1/5用于营养食品的开发，遍布全球的3500名研发人员负责营养品从口味到包装的定制化服务。
2007年7月，雀巢宣布以25亿欧元收购诺华公司营养部门，全盘接受了诺华营养部门的研发员工。这年雀巢还从诺华手中以55亿美元收购了全球婴儿营养食品制造商嘉宝公司。同时，雀巢开始淡出液体乳等低附加值市场，将更多精力放在乳粉营养品市场。
一组数据很能说明问题，2009年雀巢全球销售总额为1076亿瑞郎，纯利润104亿瑞郎。从2006年开始，雀巢在大中华区的销售额就呈现两位数的增长。在金融危机绵延难去的背景之下，雀巢大中华区的表现却着实让人惊喜，2009年销售额依然增长了10亿元人民币，达到了157亿元人民币，总销售额占到雀巢新兴市场的1/3。
雀巢越来越明显地成为一家专而强的跨国巨头。雀巢转型的同时，达能也在进行着一场类似归核的运动，且干脆而坚决。
2001年初，达能陆续出售其在法国、比利时、意大利、西班牙和中国等地的啤酒业务，从世界产量前20位激流勇退。此前，达能的啤酒业务曾占集团公司10%的份额。达能在中国投资的武汉东湖与唐山豪门两个啤酒工厂产能合计为60万吨/年，这在当年是非常可观的。但由于不看好这两家啤酒厂在中国的前景，两个工厂的股权也全部卖出。
2006年4月，味之素（中国）在上海宣布，日本味之素（株）出资18.45亿港元收购了达能亚洲公司旗下的淘大食品集团。交易完成后，味之素获得了淘大食品集团在香港、北美、欧洲的中式酱油和冷冻食品业务。交易同时还购入了在华的中式酱油合资企业--—上海淘大食品集团60%的股份。
2006年7月，达能将旗下的饼干业务出售给卡夫集团。虽然达能的饼干业务占据世界第二的位置，但在新的战略架构下，饼干业务依旧被达能断然地抛弃。
在达能新的战略中，将只保留鲜奶乳品、水饮料、婴儿营养品、医疗营养品等四大核心业务，除此之外的非核心业务，都在达能的清理范围之中。
一方面是清理，另一方面是购并。2007年7月，达能宣布了两个重要的战略调整：斥资123亿欧元并购多美滋母公司、以每股55欧元的价格收购欧洲最大婴儿食品生产商荷兰纽密科(Numico)公司。连续两个举措明显意味着其欲将主要精力集中在乳品和饮料两大优势领域。
到了2009年底，达能的调整已初见成效。达能集团董事长兼首席执行官法兰克·里布如是评价：“在过去的18至24个月里， 我们进行了数次调整，进一步强化财务结构，改进包装饮用水的发展趋势以及着重打造婴儿和医疗营养品的国际品牌。2009年标志着这些调整已顺利地完成。在2009年， 我们的销售增长率每季度都得以逐步上升，第四季度达到5.5%； 我们的利润率在下半年持续增长，而我们的现金流增长更是超过了20%。最后，在扣除配股影响后，我们的可持续业务全面摊薄的每股收益按比例同比增长达10%。”
雀巢和达能或许都意识到，只有适合自己的，或许才是最好的。而这通常也是巨头们在走过千山万水后共同的心得。未来的竞争将越加细分和专业化，达能和雀巢的狭路相逢也许并不会太久。
虽然在规模上，达能的百亿欧元规模还远不能与千亿美元的雀巢相比，但达能表现出的攻势和组合拳式的手法，却是一向稳重的雀巢需要借鉴的。从两巨头身上，我们又看到了研发对于企业的重要性，比如雀巢9大类28个品牌中仍有九成占据细分市场前两位，堪称食品世界的Google，其研发部门有5200名专业人员，2009年花费20亿美元对7252种产品进行了创新或改进。
对于眼下正倡导创新的中国企业而言，这些同样也是受用的。
85度C与好利来：服务对决生产
85度C的“快时尚”Vs好利来的“即买即卖”
文/谢康利
85度C 好利来 星巴克 烘焙 快时尚
在咖啡面包看似甜蜜的世界里，其实暗潮汹涌。台湾烘焙业第一品牌85度C凭借“借位”营销以黑马的姿态杀出，对传统烘焙业形成颠覆之势；大陆烘焙业第一品牌好利来，不显山露水却一直迅猛前行，在兵临城下中暗自革新。台湾企业的创新服务精神遇到大陆企业的稳健草根精神，也给烘焙业的商业世界平添了几分蔚然的精彩。
烘焙业“借位”营销的典范，挨着星巴克开面包坊卖平价咖啡，在外带面包店门前卖休闲空间，以“卖馒头”的价格卖24小时管家式的五星级服务。
走在台北街头，在星巴克不远处的交叉路口，通常能看到一家卖咖啡的面包坊。左边门头上是“85度C面包坊”，右边门头上是“café 85度C”。两边巨大的落地窗洁净明亮，两条街道上的行人远远可望。店内咖啡种类繁多，并且不贵，仅8元就可以品尝醇香的咖啡，开放式的厨房，糕点师正在忙碌着烘烤面包，偶尔还跟顾客聊上几句，诸如喜欢的口味、口感等。如果你着急离开，你可以选择外带，如果你有时间，那么邀约几个朋友在店内坐一下午也很惬意。晚上工作太晚或者是想吃夜宵，85度C24小时营业的招牌还亮着，只要你愿意，随时都可以进去。
就是这样一家干净简洁的店面创造了台湾烘焙连锁业的神话。
85度C在2004年7月才正式品牌命名并开创第一家直营店，随后以平价奢华的定位，以“快时尚”的方式“借位”营销，此后一路狂飙，截止到2010年3月，85度C在台湾有门店324家，大陆106家，在澳洲悉尼有4家，美国也有进驻。用不到三年的时间，85度C在店面数、销售杯数和营收表现上均优于星巴克，成为台湾地区最大的咖啡蛋糕连锁领导品牌。
以黑马的姿态脱颖而出，又以霸主的地位横扫大陆，85度C是商业模式观察者值得研究的对象。
作为中国大陆最大的烘焙连锁企业，好利来以二三线市场为切入点，秉承简单、便捷的经营理念，践行“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”的生产模式，并根据市场和消费者的变化不断做出调整，努力地实现从产品竞争型企业向综合服务类企业的转型。
在国内烘焙连锁行业，好利来无疑创造了一个奇迹。仅食品行业内单一的蛋糕分支，好利来年销售额逾20亿元，在全国70多个大中型城市开设近千家直营连锁店，每天能卖出30吨生日蛋糕和面包，每年卖出20万吨月饼。
如果你是个喜欢糕点的人，你会发现，在全国各大城市，即便是在城市的中心商务区，通常都会闪耀着好利来的身影。即便你预订一个生日蛋糕，很多时候，还得要跟在长长的人群后面排队。好利来店内的座椅很少，供顾客消遣的空间并不多，有的门店根本就没有座椅。这里的食物精美、价格还算公道，面包价格在3~8元之间，咖啡均价不过8元。
过去18年来，似乎好利来一直如此。然而就是在这种看似漫不经心的经营中，好利来成就了自己的一番事业。烘焙行业是一个产品同质化较为严重的行业，就这么看似简单的即买即卖，好利来却做出了大文章，其商业模式和核心价值也无疑是值得研究的。
85度C低价快营销Vs好利来“便捷”贴市场
文/谢康利
85度C 好利来 星巴克 平价 24小时营业
85度C在台湾创造了经营奇迹，媒体赞誉其打败了星巴克。而事实上，85度C在台湾并没有与星巴克正面交锋。85度C总发言人钟静如这么说：“星巴克卖气氛，我们卖性价比！两者有着很大的区别。”
大众对85度C的一致评价是“好吃不贵”，这是对85度C“卖性价比”的反馈，也是对其董事长吴政学倡导的“把五星级打到平价”的赞誉。
85度C供应的咖啡均价8元，面包均价3至6元，蛋糕均价也是8元，一般人均一次消费十几元即可，比起星巴克或其他同类连锁店动辄人均消费上百元，85度C的价格基本属于馒头价位。
对于大众消费市场，“低价”、“免费”历来充满吸引力。但是，营销者利用跌幅性的价格打掉了客户对于竞争对手的忠诚，却不一定能赢得消费者对自己的忠诚。商家在用“价廉”把消费者吸引过来时，还必须提供满足甚至超出消费者期望的产品和服务。也就是说，商品可以“平价”，但产品和服务的品质却不能打折扣。
