）第一节 以结果为取向，是企业的生命线
⊙无论是企业还是个人，都要关注结果，没有结果，一切等于空谈。如果一个企业不追求利润这个“结果”，这个企业肯定会垮掉。如果一个人做每件事情都是以完成“任务”为原则，那么这个人可能会在完成“任务”的过程中耗费自己的一生。
在我们身边，类似的现象比比皆是：一方面，企业今天一个方针，明天一个战略，看似红红火火，但效益就是停滞不前；另一方面，老板、员工往往相互埋怨，互说不是——老板怪员工消极怠慢、爱找借口，而员工总是认为老板对自己缺乏关怀、胡乱指挥。结果，所谓团队，都只是说说而已，大家都习惯自说自话，各自为政，合力不见有，分力随处是。有人说，战略无好坏，一切贵在执行。这话虽有失偏颇，但也点出了问题的本质，那就是企业应以结果为导向，全面提升企业的行动力、执行力和贯彻力。
这种“结果决定一切”的信念，是指对他人的承诺，在限定时间内给出一个结果。它不是交差，而是要完成任务；不是做事，而是要创造价值。一个企业有没有追求结果的精神，工作状态会截然不同。有结果意识的，会请缨任务、创造任务、分享任务、下达任务、执行任务、完成任务；没有结果意识的，会推卸责任、制造麻烦、相互扯皮、推给上司、拖延时间、不了了之。通过这个比较，可以看出以结果为取向是一种积极主动的执行文化，是一种源自内心的价值观，它所传达的理念，能够使工作者的思维模式发生巨大转变，从而使整个团队执行力高效提升。
无论是企业还是个人，都要关注结果，没有结果，一切等于空谈。如果一个企业不追求利润这个“结果”，这个企业肯定会垮掉。如果一个人做每件事情都是以完成“任务”为原则，那么这个人可能会在完成“任务”的过程中耗费自己的一生。
在《请给我结果》一书中，著名企业管理顾问姜汝祥先生讲述了这样一个案例：
美国施乐公司曾经辉煌一时，施乐的辉煌源于20世纪最伟大的发明之一——静电复印技术。因为这项伟大的发明，施乐公司从1962年起，就跻身于全球500强企业的行列，成为复印机业的领军人物。
但正是这样一家成功的公司，最后却被竞争对手无情地甩在身后，论其原因，可谓“成也萧何，败也萧何”。
施乐长期凭借着静电复印技术，久居龙头老大之位，时间长了，对市场的变化失去了警觉，新产品千呼万唤也难见踪影。当传统的复印机已经不能与电脑等新型的办公设备进行相关联的工作时，施乐公司还在一门心思地生产传统复印机产品。而此时，日本的佳能公司已经推出了颇受现代办公族欢迎的中小型数码复印机。
一边，施乐还躺在前人的功劳簿上，赢利能力衰退，新产品的研发也停滞不前；另一边，佳能则不断努力，推出迎合市场变化的新产品。数字化时代到来的时候，保守的施乐公司终于难以生存下去，几乎面临破产和倒闭。
2000年，施乐复印机在美国几乎失去了三分之一的市场份额，佳能复印机如愿以偿地坐上了美国复印机市场的头把交椅。到了年底，施乐中国公司不得不以5.5亿美元的价格将股权转让给了日本富士公司。
市场竞争激烈无比，如果企业给客户、给市场提供的“结果”——产品——跟不上市场的需求，得不到客户的认可，那么尽管你曾是业界霸主、龙头老大，你的结局也只能是退出市场、退出历史舞台。
赢得好结果，是公司能够保持优势生存、缔造长青基业的根本保障。放弃了对结果的坚守，就是放弃了公司生存的底线。剥去许多结果的缀衬，我们会发现，无论多么华美的装饰和形式，都不能替代结果存在的意义。
）第二节 业绩证明一切
⊙对任何员工而言，一切必须以业绩为导向。高绩效是好员工的显著标志，没有绩效，再聪明的员工也会被淘汰出企业。
业绩是一个企业的生命，每一个企业都把注重业绩当作自己企业文化的重要组成部分，而且把业绩观当作员工的重要素质标准之一。每年“年尾花红”的时候，那些业绩好的员工一定是表彰大会的主角。鲜花、美酒……当然，丰厚的奖金也是少不了的。很多国际型大企业，每到年终就会进行以业绩为主的员工排位。
在GE，业绩在其核心价值观中就占有着十分重要的地位。GE特别重视对员工业绩观的培训。
新员工进入GE，公司会在员工的入厂教育中，告诉他们：业绩在GE的文化中非常重要。在GE，所有员工无论是来自哈佛大学，还是来自一所不知名的学校，也无论以往在其他公司有着多么出色的工作经历，一旦进入GE，都在同一起跑线上。每个员工必须重新开始，从进入GE开始，衡量员工的标准是他在GE的业绩，是他为GE所作的贡献，员工现在及今后的表现比他过去的经历更重要。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，都以一个关键的参考指标为依据，这个指标就是个人业务承诺计划。只要是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划。制订承诺计划是一个互动的过程，员工和直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做更切合实际，几经修改，达成一致。当员工在计划书上签下自己的名字时，其实已经和公司立下了一个一年期的军令状。上司非常清楚员工一年的工作及重点，员工自己对一年的目标也非常明确，所要做的就是立即去执行。
到了年终，直属经理会在员工的军令状上打分，这一评价对于日后的晋升和加薪有很大的影响。当然，直属经理也有个人业务承诺计划，上级经理也会给他打分。这个计划是面向所有人的，谁都不允许搞特殊，都必须按这个规则走。IBM的每一个经理都掌握着一定范围内的打分权，可以分配他领导的小组的工资增长额度，并且有权决定分配额度，具体到每个人给多少。IBM的这种奖励办法很好地体现了其所推崇的“高绩效文化”。
百事可乐也是一个以“业绩决定员工成就”的公司。百事可乐推崇一种深入持久的“执行力”文化，强调公司员工“主动执行”公司的任务，100%地去完成它。那些业绩优秀的员工总是能得到公司的嘉奖，而那些业绩不佳的员工则不断地被淘汰。这种以“业绩论成败”的企业文化塑造了一支有着坚强战斗力的员工队伍，从而使百事可乐逐渐成为可口可乐唯一的对手。
在这个以业绩为主要竞争力的时代，没有能力改善公司业绩或者不能出色地完成本职工作的员工，是没有资格要求企业给予回报的，因为这种人恰好是公司打算“去掉”的人选。
一个著名的成功学家曾聘用两名年轻女孩儿当助手，替他拆阅、分类信件，薪水与相关工作的人员相同。两个女孩儿均忠心耿耿。但其中一个虽忠心，却粗心、懒惰，能力不足，就连分内之事也常常不能做好，结果很快就被解雇。
另外一个女孩儿却常常不计报酬地干一些并非自己分内的工作——譬如，替老板给读者回信等。她认真研究成功学家的语言风格，以至于这些回信和老板自己写的一样好，有时甚至更好。她一直坚持这样做，并不在意老板是否注意到自己的努力。终于有一天，成功学家的秘书因故辞职，在挑选合适人选时，成功学家自然而然地想到了这个女孩儿。
故事到这里并没有结束。这位女孩儿能力如此优秀，引起了更多人的关注，其他公司纷纷提供更好的职位邀请她加盟。为了挽留她，成功学家多次提高她的薪水，与当一名普通助手时相比，女孩现在的薪水已经是当初的4倍。尽管如此，成功学家仍深感“物超所值”，其出色的业绩远非提高4倍的薪水所能匹配的。
所以，对任何员工而言，一切必须以业绩为导向。高绩效是好员工的显著标志，没有绩效，再聪明的员工也会被淘汰出企业。
但出色的业绩绝不是口头上说说就能得到的。要吃樱桃先栽树，要想收获先付出。出色的业绩需要我们在工作的每一个阶段，都能找出更有效率、更经济的方法。在工作的每一个层面，找到提升自己工作业绩的中心角色。
“业绩证明一切”。只崇尚结果，也就等于结果决定一切。作为一名优秀的员工，就应当及时有效地解决工作中的问题，把最好的结果留给老板。
）第三节 一流员工追求结果，末流员工制造恶果
⊙每一个人的人生价值都是伴随着工作的结果才得以体现，人生的境界也靠非凡的奋斗结果来升华。这样才能从平凡走向卓越，才能成就一番大事业。
职场中，结果是检验优劣的标准，是证明能力的尺度。一个员工是否优秀，关键要看他所创造的结果。一个企业要赢得核心竞争力，要的也是结果，而结果的实现要靠员工的努力来实现。
然而，现实中，许多员工总在抱怨公司给自己的机会很少，自己身具非凡的能力却没有得到重用，一切平庸全是老板的错……他们总是找出种种理由和借口，为自己的平庸开脱。
从某种意义上说，这种应付工作的态度比失去工作更加可怕。对于一个员工来说，养成了不求结果的恶习后，必定会轻视自己的工作，甚至轻视人生的意义。平庸的工作会导致粗劣的生活。不着力追求好的结果，不但会降低工作的效率，而且还会使人丧失做事的才能，失去在未来社会的竞争力，甚至成为制造恶果的罪人。
2003年12月23日夜，重庆市开县高桥镇，中国石油天然气集团公司西南油气田分公司川东北气矿罗家16H井在起钻时，突然发生井喷，富含硫化氢的气体从钻井喷出达30米高，失控的有毒气体随空气迅速扩散，导致了在短时间内发生大面积的灾害。这次事故造成243人死亡、4000多人受伤、9.3万多人受灾的恶劣后果。
经过调查，事故原因如下：
——有关人员对罗家16H井的特高出气量估计不足；
——高含硫高产天然气水平井的钻井工艺不成熟；
——在起钻前，钻井液循环时间严重不够；
——在起钻过程中，违章操作，钻井液灌注不符合规定；
——未能及时发现溢流征兆；
——有关人员违章卸掉钻柱上的回压阀，是导致井喷失控的直接原因；
——没有及时采取放喷管线点火措施，大量含有高浓度硫化氢的天然气喷出扩散，周围群众疏散不及时，导致大量人员中毒伤亡。
2004年2月15日，吉林市中百商厦发生特大火灾，造成54人死亡、70人受伤，直接经济损失达400余万元。然而，这么一起严重的事故，其直接起因竟然仅仅是一个烟头：一位员工到仓库内放包装箱时，不慎将吸剩下的烟头掉落在地上，随意踩了两脚，在并未确认烟头是否被踩灭的情况下匆匆离开了仓库。当日11时左右，烟头将仓库内物品引燃。
恰恰在这种情况下，中百商厦当日保卫科工作人员违反单位规章制度，擅自离开值班室，未在消防监控室监控，没能及时发现起火并报警，延误了抢险时机。同时，他们得知火情后，违反消防安全管理的有关规定和本单位制定的灭火与应急疏散方案中规定的紧急通知浴池和舞厅人员由边门疏散的要求，未能及时有效组织群众疏散，致使顾客及浴池和舞厅人员在发生火灾后未能及时逃生，造成了特别严重的后果。
一个烟头，54条人命！
从以上两个事例中，我们不难发现，末流员工制造的恶果有多么可怕！通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇是这样对待那些制造平庸结果的末流员工的：
“每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。”
“他们必须区分出：在他们的组织中，他们认为哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。”
“如果他们的管理团队有20个人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁，包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。”
对待不能创造价值和结果的员工，韦尔奇说得很明白——毫不“慈悲”，立即开除！
一流员工苦苦甚至死死追求一个他想要的结果，这一优秀品质促使他关注事业过程，但不为过程而关注过程，而是为结果而关注过程。他们把过程当作达到结果的一种方法来看待，因而对于过程的作用和效益非常敏感，从而避免了普通人只关注过程而产生的过程形式主义。过程的目的是一定要有一个结果，没有结果或产生不了结果的过程是浪费，对于成功没有任何意义。
事实上，每一个人的人生价值都是伴随着工作的结果才得以体现，人生的境界也靠非凡的奋斗结果来升华。在行动中赢得令人瞩目的结果，才能向大家证明自己的能力，才能从平凡走向卓越，才能成就一番大事业。
）第四节 不重过程重结果，不重苦劳重功劳
⊙员工的辛苦忙碌如果缺乏效率、没有结果，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。一切用成功说话，只有成功，员工的付出才能得到回报。
在工作中，我们经常听到这样一句话：“没有功劳也有苦劳。”特别是那些能力不够的、对待工作没有尽力的人，这句话常常被他们用来安慰自己，也常常成为他们抱怨的借口。他们认为，一项工作，只要做了，不管有没有结果，就应该算成绩。当今企业中，有不少员工存在这样的想法。当上司交给的任务没有圆满地完成时，就会产生“没有功劳也有苦劳”的观念，觉得管理者会谅解自己的难处，会考虑自己的努力因素。其实，没有功劳的所谓苦劳不但消耗了自己的时间，还浪费了公共的资源！
戴尔公司的核心经营原则就是靠结果说话。戴尔对创造优秀结果的员工一向给予奖励，同时，对业绩平平者执行的是严厉的“走人政策”。戴尔对各部门、各分支机构的考核更看重最后的结果，主要包括：一是业绩方面的成果考核，二是削减成本的考核。戴尔的成果考核指标很多，有客户忠诚度的指标考核，有投资回报率的考核等。戴尔以业绩指标考核作为标准，引导员工为结果打拼。
不仅要努力做事，更要做成事！联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”也许还有很多人对这个理念难以认同，主要是在感情上难以接受，因为在我们的传统观念中，评价一个人的好坏常常用是否“任劳任怨”、“刻苦努力”来作标准，而很少去过问这个人为单位创造了怎样的价值，能否把一个好的结果带给单位。因为这些思想的泛滥，才出现了各行各业的形式多样的表面工程——表面是在努力工作，最终并不能带来好的结果，所做的大部分工作都成了无用功。
很多优秀的人士都是注重结果的人，也正因为这种结果导向，才成就了他们的优秀。汽车大王亨利·福特，就是一位具备典型“结果思维”的人。为了使企业能够获得好结果，他才不会在乎那些在他看来毫无用处的形式。
福特只受过时间很短的正规教育。在第一次世界大战期间，一家报纸刊登评论，说福特是“无知的和平主义者”，福特得知后很生气，向法庭控告该报恶意诽谤。
开庭审理时，对方的律师向福特提出了许多对于受过正规学校教育的人来说属于“常识性”的问题，如“英国在1776年派了多少军队来美国镇压反叛”、“美国宪法的第五条内容是什么”，等等。对方想利用自己在书本知识上的优势，来证明福特的确是一个“无知的人”。
福特开始还有礼貌地听着，但很快就不耐烦了，他气愤地对这位律师说：
“请让我来提醒你，在我的办公桌上有一排电钮，只要我按下某个电钮，就能把我所需要的助手招来，他能够回答我企业中的任何问题。至于我企业之外的问题，只要我想知道，也可以用同样的方法获得。既然我周围的人能够提供给我所需要的任何知识，难道仅仅为了在法庭上能回答出你的提问，我就应该满脑子都塞满那些东西吗？”
福特这样做不是“摆谱”，而是他对效率、结果有着高标准的要求。市场只认效率，公司只认功劳。企业只能创造效益，员工只能拿出成绩。承认“没有功劳也有苦劳”具有严重的危害性，承认苦劳就承认低效率，就导致企业员工不再积极进取，而是得过且过，这样企业就没有任何效益可言，没有功劳的所谓苦劳只能是浪费资源。
企业需要的是能够解决问题、勤奋工作的员工，而不是那些曾经作出过一定贡献、现在却跟不上企业发展步伐、自以为可以不干活的老员工。在一个凭实力说话的年代，讲究能者上庸者下，没有哪个老板愿意拿钱去养一些无用的闲人。企业中员工不管多么辛苦忙碌，如果缺乏效率、没有结果，那么一切辛苦皆是白费，一切付出均没有价值。一切用成功说话，只有成功，员工的付出才能得到回报。
苦劳固然使人感动，但只有具备“结果思维”，不断创造功劳的人，才会有更好的发展！
）第五节 你就是问题的根源
⊙优秀的员工，在遇到问题或面对失败的时候都会先从自己身上找原因。成功并不容易，首先你要明白，所有问题，其根源都在于你自己。
一只猫头鹰急促而忙碌地在树林里飞着。一旁的斑鸠好奇地问：“老兄，你究竟在忙什么？”猫头鹰气喘吁吁地回答：“我在忙着搬家。”斑鸠疑惑不解地再问：“这树林不是你的老家吗？你干嘛还要再迁移搬家呢！”此时，猫头鹰叹着气说：“在这个树林里，我实在住不下去了，这里的人都讨厌我的叫声。”
斑鸠带着同情的口气说：“你唱歌的声音实在聒噪，令人不敢恭维，尤其是晚上，更是扰人清梦，所以大家都把你当作讨厌的人物。其实，你只要把声音改变一下，或者在晚上闭上嘴巴不要唱歌，在这个林子里，你还是可以住下来的。如果你不改变自己的叫声或夜晚唱歌的习惯，即使搬到另外一个地方，那里的人还是照样会讨厌你的。”
故事告诉我们：与其抱怨外界的环境，不如冷静下来看看问题是否出在自己的身上。
人们对自己的缺点和不足常常视而不见，而把一切挫折、错误原因归结于外在环境，归结于其他人。
假如你认真地留心过周围的人，或者是认真地分析过自己，你就会发现，很多人在面对挫折、面对问题时，常常会拿出下面一些“理由”来：
我的运气确实不好，所以我最终失败了。
怎么能怪我呢？那是其他人的问题。
是的，但我也没得到别人的支持。
我并不十分清楚我的责任，所以才没有做好。
肯定是其他环节出了问题，所以我这儿才有问题。
你会很惊讶地发现，对于某一件事情的失败，或者是某一次挫折，绝大部分人都有充分的理由相信，那不是自己的问题。当然，有的人也相信自己确实存在不足，但那是次要的；重要的是，没有人给自己提供足以成功的条件，没有足够好的环境，没有足够多的支持……
这些理由可能是确实存在的，也可能是逃避责任的托词。但这些都不重要，重要的是，很少有人在挫折面前，首先从自己身上找问题，而这是一项高贵的品质。
一个棒球少年在训练基地进行训练，在漏接了三个高飞球后，男孩甩掉手套走进球员休息区，说：“在这种篮球场上没有人能接得住球。”
同样的事情在我们身边比比皆是。出现问题时，首先考虑的不是自身的原因，而是把问题归咎于外界或其他人，强调如果外界或者他人没有问题，自己肯定不会出现问题，用以减轻自己的责任，这是大多数人在出现问题时经常抛出来的理由。但是，在他人看来，这种假设是完全站不住脚的，而且完全掩盖了已经出现的问题，理由不会减轻你所要承担的责任，更不会让你把责任推掉。
优秀的员工，在遇到问题或面对失败的时候都会先从自己身上找原因。成功并不容易，首先你要明白，所有问题，其根源都在于你自己。想要成功，先评估自己的能力，然后分析一下为什么自己的能力无法施展，是没有恰当的机会，还是环境的限制？有时“怀才不遇”是因为用错了专长，如果你有第二专长，那么可以要求上司给你机会去试试看，说不定就能走上一条光明之路。当然，最重要的是继续强化你的才干，当时机成熟时，你的才干就会为你带来耀眼的光芒。
迈克尔·戴尔在培训员工时常常说：“不要粉饰太平。”他的意思是说，我们不要试图把错误的事情用各种理由加以美化，即使暂时掩盖了真相，问题也迟早会出现，所以直接面对问题最好。每当他的经营出现问题后，他都会以积极的态度正面迎接问题，而不是强调理由逃避问题，也从不找借口搪塞。他以这种斩钉截铁的态度去面对所有错误，坦白地承认：
“我遇到问题了，我负有责任，因此我必须进行修正。”他很清楚，如果自己不这么做，别人这样做了，成功就会属于别人。
“与其诅咒黑暗，不如点起一支蜡烛”，这句话是克里斯托弗斯的座右铭，它也应当成为指导我们工作和生活的一条准则。一味诅咒和抱怨，我们什么也改变不了，黑暗和恐惧仍然存在，而且还会因为人们的逃避和夸大而增加问题解决的难度。
然而，如果我们果断地采取行动，及时寻找解决问题的办法，哪怕我们只作了一点点努力，也会使我们朝着克服困难、解决问题的方向迈进一步。同时，我们还可能在积极努力的过程中寻找到不同的、更便捷的解决问题的方式，因为解决问题的关键就在我们身上。
）第六节 把问题留给自己，把结果留给公司
⊙当公司赋予你一项重任时，一定要作出超越公司期待的结果，千万不要满足于得过且过的表现，要做就做到尽善尽美——只有如此，才能确保自己能够高标准地完成公司交代的任务，不把问题留给老板。
美国总统杜鲁门上任后，在自己的办公桌上摆了个牌子，上面写着“BOOK OF STOP HERE”，翻译成中文是：“问题到此为止。”意思就是说：“让自己负起责任来，不要把问题丢给别人。”
工作中，老板看的是业绩，要的是结果。因此，作为一名优秀的员工，应当认清自己的工作使命，做公司发展需要的事，把问题留给自己，把结果留给老板。然而，工作中，只有极少数人能够做到这一点。我们总是很容易遇上很多怀才不遇的人，他们身上具备很多优秀的品质，他们也充满激情和梦想，可他们总是做得不尽如人意，也得不到老板的赏识。相反，总有比他们平庸的人获得成功。他们也常常因此而埋怨自己：为什么上天不垂青于我？
实际上，这是因为他们只关注自己“我做了什么”，而不关注自己“我做到了什么”，他们只懂得统计自己的工作量，而不知道老板和公司真正需要的结果是什么。当然，他们也就无法取得让老板满意的结果。
格里是一家著名的管理咨询公司的业务经理。他有一个习惯，就是每次在接受客户的委托之前，总要先花点时间去拜访该客户组织的高级主管。在问了一些有关业务委托方面的问题之后，格里总要向这些高级主管提些诸如“你们公司现在聘用的员工数量是根据什么作出的”之类的问题。据格里统计，大部分主管的回答是“我负责的是财务”，或“我主管的是销售”。还有一些人回答是“我掌管的员工是100名”。只有很少的一部分人才会说“我的责任是向管理者提供决策所需要的正确信息”，或者是“比去年的任务量提升30%是我的责任”。
这两种不同的回答反映了人们在工作价值认识上的差异，正是这种认识上的差异，导致了把问题留给老板还是把结果留给老板这两种行为上的差异。
那些清楚自己的工作使命，把结果留给老板的人比较看重贡献，他们会将自己的注意力投向公司及个人的整体业绩，而不是自己的报酬和升迁。他们的视野广阔，在工作中，他们会认真考虑自己现有的技能水平、专业，乃至自己领导的部门与整个组织或组织目标应该是什么关系，更进一步，他们还会从客户或消费者的角度出发考虑问题。他们会经常自我反省“我究竟做到了什么”，这有利于他们提高工作责任感，充分发掘自己已具备但还没有被充分利用的潜力。相反，那些把问题留给老板的员工不懂得反省“我究竟做到了什么”，他们不清楚自己的工作使命，只知道将任务完成就可以交差了。这种心态致使他们不但不能充分发挥自己的能力，而且还很有可能把目标搞错，以致南辕北辙。
一位著名的企业家曾说：“职员必须停止把问题推给别人，应该学会运用自己的意志力和责任感，着手行动，处理这些问题，让自己真正承担起自己的责任来。”
钢铁大王安德鲁·卡内基年轻的时候，曾经在铁路公司做电报员。一天正好他值班，突然收到了一封紧急电报，原来，在附近的铁路上，有一列装满货物的火车出了轨道，要求上司通知所有要通过这条铁路的火车改变路线或者暂停运行，以免发生撞车事故。
因为是星期天，一连打了好几个电话，卡内基也找不到主管上司。眼看时间一分一秒地过去，而正有一次列车驶向出事地点。此时，卡内基作了一个大胆的决定，他冒充上司给所有要经过这里的列车司机发出命令，让他们立即改变轨道。按照当时铁路公司的规定，电报员擅自冒用上级名义发报，受到的处分将是立即开除。卡内基十分清楚这项规定，于是在发完命令后，就写了一封辞职信，放到了上司的办公桌上。
第二天，卡内基没有去上班，却接到了上司的电话。来到上司的办公室后，这位向来以严厉著称的上司当着卡内基的面将他的辞职信撕碎，微笑着对他说：“由于我要调到公司的其他部门工作，我们已经决定由你担任这里的负责人。不为其他任何原因，只是因为你在正确的时机作了一个正确的选择。”
在企业的发展过程中，总会不可避免地遭遇到各种问题的困扰。它们的出现，就像太阳日升夜落般自然。所以，老板们迫切需要那种能及时解决问题的人才。在老板眼中，没有任何事情能够比一个员工处理和解决问题，更能表现出他的责任感、主动性和独当一面的能力。当公司赋予你一项重任时，你一定要作出超越公司期待的结果，千万不要满足于得过且过的表现，要做就做到尽善尽美——只有如此，才能确保自己能够高标准地完成公司交代的任务，不把问题留给老板。
在工作之余，不妨试着反省一下自己的工作：
如果你能在规定期限的前一天完成任务；
如果你能把每一件普通的小事处理得漂亮至极；
如果你能把上司交代的事情做得既周到又完美；
如果你能把那些别人可以做到合格的事情做到优秀，把别人可以做到优秀的事情做到卓越；
如果你能在做好本职工作之余，再替上司处理一些力所能及的事情；
如果你能把一件超乎想象的重任做得恰到好处。
如果在以上内容中，你能做到不止一项“如果”，那么你就能够成为老板眼中为数不多的不把问题留给公司的员工。
