狼族中有最高层的狼与最底层的狼之分，后者通常（但不一定）是公狼，而且是族群中块头最小的小家伙。这个可怜的小不点儿，常常会受到族群中其他成员的虐待与排挤，特别是在吃东西的时候，它往往排到最后一个。
在狼的生存法则中，它们会以成败论高低，它们有着强者为王的心态。因此，它们总是积极应对所有的强敌。
在1990年，当中国的企业家们还在为争夺国内市场而绞尽脑汁时，海尔集团却抢先一步迈出了国际化的步伐，进入了国外市场。为了能在残酷的国际竞争中生存发展，海尔集团总裁张瑞敏提出了“与狼共舞必先为狼”的口号，提高自身的国际竞争力，以狼族的顽强精神和团队合作意识为榜样。这种“狼性员工”文化造就了海尔成功的国际化之路。可以说，没有企业文化中的“狼性员工”，也就不可能有今天的海尔。
张瑞敏曾经说：“大草原上的生物百态在揭示着一个市场竞争的准则：竞争和变化是常态，无人可以回避竞争，只能置身其中。其实狼和羊都在为生存拼搏，在拼搏中进化，强者恒强，适者生存，永远是‘有序的非平衡结构’。如果你在竞争中被淘汰掉，不是竞争残酷，而是你不适应竞争。”
俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。海尔所有岗位都在参与日常竞争，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。竞岗没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之分，只有技能、活力、创造精神、奉献精神之比。在海尔升迁不是梦，通过拼搏竞争，普通而有能力的员工可升迁为管理人员，平凡而有才华的农民可以走上领导岗位。海尔坚持用竞争上岗的办法选人才，实现了能者上、庸者下、平者让、人尽其才、才尽其用的现代用人新境界。
如今，竞争是社会中最重要的游戏方式，谁都无法回避。要成为竞争中的胜利者，就必须学习狼的精神，并且在必要时敢于付出代价，这就是胜者为王的道理。
◎在竞争中合作，在合作中竞争
很多人把竞争关系简单定义为敌对关系，如此，竞争就变成了你死我活的搏斗。其实，正是因为竞争对手的存在，我们才能前进，才能不断地变革，不断地创新。从这个意义上讲，我们和竞争对手在同一条船上，我们既是竞争关系，又是合作共存关系。
在沃尔玛的早期阶段，实力强大的供应商宝洁公司态度很强硬，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁“示威”，而是与宝洁结成伙伴关系。它告诉宝洁，它们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果获得双赢。
所以，企业应该感谢竞争对手，因为，正是竞争使大家共存，让大家共同开拓了市场，从而形成一个利益共同体。企业和个人只有意识到共赢的重要性，才能在竞争中合作，在合作中竞争。
蒙牛集团董事长牛根生深谙竞争共存的道理。1999年，蒙牛创业时，有记者问：蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样，这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问，您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗？如果有，是什么时候？如果没有，原因是什么？
牛根生答道：没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”，而不一定是“你死我活”。因竞争而催生多个名牌的例子国内、国际都很多。德国是弹丸之地，比我们内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年，一个记者问“奔驰”的老总，奔驰车为什么能飞速进步、风靡世界，“奔驰”老总回答说，“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题，宝马老总回答说，“因为奔驰跑得太快了”。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，因为竞争迫使它们共同走出了美国、走向了世界。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说：“竞争伙伴不能称之为对手，而应该称之为竞争队友。以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有两个共有品牌：‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。如果伊利在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相关的。”
正是基于这种高超的竞合思维，牛根生秉承“小赢凭智，大赢靠德”的价值理念，最终使蒙牛成为中国乳业的佼佼者。
我们要善于用竞合思维处理工作中的问题，而不是用浅薄短视的方法去认识竞争，竞争本身促使企业和个人实现了“新陈代谢”，其正面意义和价值不可低估。
）第四节 变革思维：主动参与变革，与公司一起成长
“要么变革，要么死亡”，忘记变革就意味着危机。对于一个企业来说，员工的变革思维和变革能力直接决定着企业变革的成败。所以要想成为一个优秀的员工，就必须主动参与变革。
◎要么变革，要么死亡
今天，越来越多的企业意识到，基业常青来自主动变革。
GE（美国通用公司）的成功说到底就是变革的成功，GE的发展得益于变革给它带来的动力。
渴望变革是GE的核心价值观念之一。GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在15亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命杰克·韦尔奇接替他的位置。韦尔奇的口号是：把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张以崭新的视角审视自己的工作，并进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要勇于接受变化，还要利用随之而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事情。韦尔奇提出要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快得多，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至要采取领先于市场变化的变革性行动。
在韦尔奇的变革理念指导下，GE在管理思想（如管得越少越好）、战略（如全球化、六西格玛、电子商务等战略）、组织（如扁平化）等多方面进行了改造。
在市场变化快、不确定因素较多的情况下，企业应变能力和快速反应的灵活性成为竞争的关键，“快鱼吃慢鱼”代替“大鱼吃小鱼”成为竞争法则。如果别人变化快，你变化慢，你就会落后；如果别人在变化，而你仍死守过去的成绩不知改进，你就会被淘汰。
这就是市场的无情，它不允许任何人停止前进的步伐，否则就会被市场抛弃。
“除了妻儿，一切都要变”是一种变化的决心，是一种应对市场变化的信念和心态，也是变革生存战略的最佳体现。失去了“变化”的心态，无论曾经多么辉煌，也无法抵挡竞争的浪潮，终将被淹没。
◎主动改变，抢占先机
2005年，44岁的罗勃·范夫接过了新西兰航空CEO的重任。
尽管范夫是新西兰航空的“老人”，但新的职务意味着新的责任。由于世界油价居高不下，使得公司的财务状况起伏不定，运营压力增加。为此，范夫向公司一万多名员工提出，新西兰航空正处于艰难时期，需要大力变革。同时他也勉励员工说，其他竞争对手面临着同样的挑战，新西兰航空只要付出更大努力，便可以争取主动、争取先机。“我的长跑教练告诉我，要在对手疲惫时超越他。现在我们正遇到这样的时机。”
为了企业的长远发展，他作出了一些艰难的抉择。为了提高效率，降低运营成本，2005年公司整体裁员8%，同时进行了其他变革，使决策更加灵敏，更富有创新性。公司改革离不开员工的理解和支持，“我很重视与员工的交流，每天我都会接听处理员工的电话和邮件。有时我会像一个说书人，详细告诉员工公司面临哪些挑战，需要大家做些什么，而不只是简单地下达指令。”范夫说。
企业的变革也就是员工的变革。在面对变革时，员工的态度决定着变革的成败。由于每位员工素质、思维方式及观点的不同，员工调适变革所需要的时间也会因人而异。
某些员工会以负面的态度面对变革，因为变革常常让他们困惑和不自在，特别是在他们需要放弃原有工作中熟悉的工作方式和习惯的情况下。有些员工甚至认为，公司的变革所带来的结果会比维持现有模式所带来的结果更糟糕。当然，可能有更多的员工并不了解为什么他们要用不同的作为及方法去适应新的企业环境。无论如何，变革是痛苦的，会让人不习惯、不自在。甚至有人会认为，变革是本末倒置，公司把原来最擅长和熟悉的、能够赢利的做法几乎完全废弃，这令人无法接受。他们怒气冲天，成为公司推动变革的绊脚石。
没有一个公司需要墨守成规、不思进取、不敢改变的员工。拒绝变革就意味着被淘汰，每一个员工必须把自己变成变革的提倡者而不是抗拒者，成为变革的推动者而不是阻挠者，只有这样才能成为一名合格的员工。
一桶新鲜的水，如果放着不用，不久就会变臭；一个经营良好的公司，如果不能持续改进就会逐渐衰退。每个员工在每天的工作之中都要有所改变。这种自我超越式的变革精神，是每个人成就卓越的必要条件。
）第五节 团队思维：发挥团队智慧的奥秘
团队思维是企业的灵魂。一个群体如果不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队如果没有共同的价值观，就不会有统一的意志、统一的行动，当然就不会有战斗力。
◎团队的成功，就是你个人的成功
我们衡量一个企业是否有竞争力，是否能够永续发展，到底看什么？是看这个企业的理念有多么先进，还是看这个企业的资金有多么雄厚？是看这个企业的科技含量有多高，还是看这个企业拥有多少知识分子、拥有多少高科技人员？这些都不重要，关键还是要找出企业内部的决定因素。而这个决定因素实际上就是企业是否有团队精神，企业的员工是否具有团队意识。一个企业中良好的团队精神会像冲锋的号角一样，激励员工勇往直前，奋力争先，不断战胜对手，取得最大的胜利！
