细心的人不难发现：在一个团队中，有的人能力突出而且工作积极努力；相反，有的人工作消极，从不尽心尽力，或者因能力差，即使尽力了也未能把工作效率提高。这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波、拼命工作；另一方面，小猪守株待兔、坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”，届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是单个团队，而且会伤及整个公司的总体利益。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩效分配，又能做到奖罚分明呢？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
1.减量
将食物减为原来的一半，就会出现小猪、大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力。
2.增量
加倍投放食物，就会出现小猪、大猪谁想吃谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都会剩余一部分食物。这种状态好比小猪和大猪生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以不会有很强的竞争意识。如同在营销团队建设中，无论工作努力程度如何，每个人都能获得很好的报酬，大家都没有竞争意识了，而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
3.将投食口移位
如果将投食口移到踏板附近，小猪和大猪就会拼命地抢着踩踏板。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但能得到最大的收获。
当然，这种考核方法也存在它的缺陷性，但没有哪一种考核方法能真正让每个人都觉得公平。
在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度：博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核方与被考核方都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能在双方中有一方离职后，博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但在实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职具有不可完全预知性，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的增长，主管与员工对彼此都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管的个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效益最大化，有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部作出相应的判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的、公平的考核制度是非常重要的，尤其是分工制度，可以避免出现评估中的“智猪模型”，这样才能提高员工的工作积极性，把企业做大、做强。
