在董明珠看来，这需要从技术、质量、人才创新，从管理去入手，加快管理制度的建设，对现有管理进行强化。这样大家才会知道自己应该干什么。而方向摆在这儿，五年两千亿，员工要做什么自己知道。如果让董明珠自己一个人来推动的话根本无法实现，所以说企业的文化很重要，没有铁的纪律就没有铁的队伍，而董明珠认为自己唯一要做的事情，就是建立很好的制度，营造一个公平公正、公开透明的环境和制度，特别是对干部队伍的建设。
在企业管理中，纪律是保证执行力的先决条件，什么是纪律？纪律就是规则，是指要求员工遵守业已确定了的秩序、执行命令和履行自己职责的一种行为规范，是用来约束人们行为的规章、制度和守则的总称。一个公司如果没有劳动纪律，员工各行其是，这个工厂就会乱乱糟糟，生产就会陷于瘫痪。
在富士康车间里的各种纪律和规章，首当其冲不容触犯的规则之一是考勤制度。
富士康的一位员工曾在BBS上说：“我曾经故意迟到5分钟，缺席了开工前的点名。结果不到十分钟，我就被一个车间负责人叫去训话。男负责人口气严厉地警告我，‘如果明天再迟到，就给你记旷工’。大约两天后，与我同期进厂的一个工友也受到了上司的训话。他遭殃的原因是，在下班前的集合时掏手机准备发短信。上司警告他说，念及他是初犯暂不追究，如有下次，‘就不给你报加班’。”
在富士康信奉这样一点：“铁的纪律是团队战斗力的基础。”任何一条纪律都是一条红线，无论是谁、什么原因触犯了纪律就会受到相应惩罚，这是富士康定下的“死规矩”，为的就是建立铁一样严格的纪律，让员工对纪律心存敬畏，而不是毫不在意、视若无睹。
“警告、记小过、记大过、降级和除名”构成了富士康的惩罚制度。据富士康的一名车间管理人员介绍，“员工工作时做与工作无关的事、拒不听从主管指派”等行为，将受“警告”处分，而“私自携带食品、饮料进入生产车间”等行为，属于“记小过”范畴。一旦员工在园区内打架或者偷盗，除了被富士康除名外，还“将被送到公安机关”。
富士康在厂内实行严格的规章制度，在一些人看来太过烦琐以及不近人情。但富士康的规定都是有存在意义的，几十万人的厂区对纪律的执行必须严格，才能使工人们重视纪律，以免发生不可预测的事件。
对生产型企业而言，劳动纪律管理的目的，就是维持良好的生产经营秩序、提高工作效率和保障安全生产，优质高效地实现企业生产经营活动。要实现这一目的，就必须有一个有效的劳动纪律管理模式。
一个企业作风如何，关系到企业的形象，关系企业的兴衰存亡。如果一个企业管理瘫痪、纪律松懈、精神面貌差、没有团队意识，就是衰败的象征。相反，如果管理规范，纪律严明，令行禁止，团队意识强，企业就能做大做强。因此，加强劳动纪律和作风建设，对于一个企业的发展，具有十分重要的意义。它是提高企业效益，增长企业发展潜力，永葆旺盛市场竞争能力的重要保证。我们作为集团的员工，自己的所作所为要符合企业的工作要求，要心存企业，想为公司所想，急为公司所急，加强团结，鼓足干劲，拧成一股绳，共同把公司的各项工作推向前进。
6.建立“能者上，庸者下”的激励考核制度
在企业的发展过程中，如何管理员工，使员工的工作绩效与公司的战略目标和业绩保持一致？董明珠认为，公正、公平、客观的绩效考核发挥着很大的作用。它能激励员工的工作热情，并使员工与企业共同发展壮大。
在企业内部，本着以人为本的理念，董明珠加强了制度建设，力求做到人人平等。比如，一方面，格力打通了岗位上升的通道，形成了一线员工培训发展“四部曲”。从社会人到合格一线员工，从一线员工成长为技能工，由技能工成长为中级技能工，再成长到高级技能工；另一方面，董明珠也建立了“能者上，庸者下”的内部提升机制和明确的激励奖罚机制。
为充分发挥技术人员、知识分子的才能，董明珠竭尽全力，创造了一个非常良好的工作、生活环境。在硬件方面企业有先进的科研实验设备，在管理方面公司一向强调“以人为本”，创造了尊重知识、尊重人才的良好企业文化氛围，建立了科技进步奖励机制，对有突出贡献的科技人员予以重奖。董明珠曾明确表态对勤奋、实干、有成就的人才将永远提供上升的通道。
格力集团的绩效管理是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值，同时它也为公司的发展壮大提供了保障。格力集团的绩效管理包括了员工的分层分类、评估内容和方式选择及考核结果分布和应用等各方面，充分保证了绩效管理的有效性，这对其他公司有不少的借鉴意义。
对于格力公司而言，公平，是实现奖惩制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得奖励的员工来说，必须让他们相信与付出相应的奖励一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于奖惩制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。
具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留住员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益；企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。
通用公司首席执行官韦尔奇指出：“我们把员工分成三类：前面最好的20%，中间业绩良好的70%和最后面的10%。”在通用公司里，最好的20%必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏，因为他们是创造奇迹的人。失去一个这样的人就要被看作是领导的失误，最好的20%和中间的70%并不是一成不变的。韦尔奇说：“依照我们的经验，最后的那10%往往不会有什么变化。一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10%，而且每年都要清除这些人，只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。”
这就是杰克·韦尔奇的“末位淘汰制”，也叫做“活力曲线”，这是杰克·韦尔奇建立的考核体系，在几年之内就使通用电气“起死回生”。这种考核体系非常严厉，但是可以从另一个方面来看，那就是考核排名前列的员工每年甚至半年一次就会得到丰厚的奖金。
无独有偶，著名的玫琳凯公司也建立过一套完整的奖励制度，该公司每年用于奖励员工的奖金总额高达3800万美元，玫琳凯公司规定：当美容顾问的订单达到一定的数量时，就可以享受公司给予的服务费。比如，如果订单金额在800—1200美元之间，就会给13％左右的服务费；1800美元以上就会得到20％的服务费；如果员工卖出一定的产品就会得到一条缎带；业绩达到一定标准的员工，会得到特别设计的别针……同时，玫琳凯每年都会给业绩优秀的员工海外旅游的机会，受到奖励的员工可以带着自己的家属一同去旅游。当然，除了这些奖励，公司还奖励员工名车、竞赛奖金等，这很好地激励了员工不断开拓市场。
良好的绩效考核体系可以提高员工的工作积极性，并在内部有良性的积极竞争。员工的工作质量和数量提升，会为企业带来更大的收益，发给员工更多的奖金是再正常不过的事情。所以，专业的绩效考核体系对于企业和员工来说是“双赢”的选择。
并且，绩效考核也是员工培训的依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。
