据经济学家分析，在卖场数万种商品中，大米、牛奶、鸡蛋、卫生纸等被称为价格敏感商品，由于消费者对这些商品反复购买、使用，因此特别在意它们的零售价格。为了吸引消费者，各大卖场纷纷采用降价这个“撒手锏”吸引消费者，其中大润发对于此类商品以低价甚至负毛利销售。有专家认为：“尽管所有的大卖场巨头都声称自己的商品是最低价，但是在具体形象树立方面，大润发却是最成功的。”
对于精打细算的消费者来说，在质量相同的情况下，当然更倾向选择更低的价格，而已在消费者心中建立了物美价廉印象的大润发凭借这个优势获得了众多消费者。
低价背后的细节管理，是两家企业对细节的重视不同所产生的差异。
在大润发内部，高管们将零售业的精髓概括为细节管理，其竞争力源于“细节的被执行”。在价格的制定上，为了让商品低于主要竞争者家乐福，大润发赋予各门店弹性调整价格的权力，门店根据市调家乐福、沃尔玛等同类卖场的结果可以即时变价跟价，使门店价格与竞争者持平或更低。
而根据家乐福业务流程操作细则规定，家乐福门店变价分为临时变价和家电抵用券变价两种，最常用的是临时变价，这种变价的做法是由门店导购员和顾客谈好成交价后，门店收钱后给顾客开提货单。然后，由门店主管给采购发邮件要求变价，采购收到邮件后在系统里临时变价，这种变价一般需要至少两天时间。在变价的及时性上，家乐福显然稍逊一筹。而这与细节管理不无关系。这也就导致了家乐福在这场博弈中，频频失去市场。
事实上，企业的成功与失败，有时真的不是差很远，很多时候就只差那么一点点，甚至近在咫尺，绝对能看得见，摸得着。不过，就是这一点点，却又是要经过非凡的努力，要靠智慧和勤奋才能获得。如果我们坚持每天提高1%，那么70个工作日效率就可以提升1倍，所以我们不要小看细节的作用。日本的丰田汽车，跟美国同类型的汽车几乎是一样的。可是丰田汽车却在世界上销量第一，原因是它比其他同类汽车的密封系数高1%，省油1%，噪声小1%。1%是差多少，实在是没差多少，但这就是距离。正是因为这么一点点距离，从而就有了成功与失败的反差。
可以说，未来市场的竞争将是细节的竞争，企业只有注意细节管理，在每一个细节上都用足功夫，才能使企业和产品充满活力，永葆青春。
4.第一次就把事情做对
作为一个领导者，如果在作出一个决定之前，不能全盘考虑、尽量减少风险和错误的可能性，就是不负责任的表现。一个决策上的失误，对个人来说可能没什么，但对企业来说，就可能造成无法补救的严重后果。因此，领导者必须保证不能失误，必须作出正确的判断，并尽量在第一次把事情做对。
作为一名企业领导者，董明珠心里其实非常清楚她说话和做事的后果以及影响。因为事关企业发展大计，她的每一个决策都必须经过深思熟虑，绝不能凭着鲁莽和意气用事。可以说，董明珠的自信背后，是由一名企业家的深谋远虑在做支撑的。她之所以能够有这样的自信，坚持自己的每一个决定，绝非倔强、固执的个性使然，而是一种理性思考后的从容。至于董明珠经常说的“我永远是对的”，实际上反映了这样一种指导思想——力争第一次就要把事情做对，不给自己留后悔的余地。
“第一次就把事情做对”是质量宗师克劳士比先生提出来的质量理念。这不是简单的理念，也不是简单的口号，而是一套方法论。第一次就做对是最便宜的经营之道！也是做好企业的一种很好的模式。
但是，能够第一次就做对的人毕竟太少了，谁都不可能不犯错误。有些看似非常简单的事情，做的人由于没有经验或者不够细心，同样会错，更不要说一些难度较大的事情和创造性的工作了。
克劳士比很赞赏这样一个故事：一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手说：“扳手拿来了，真是不好找！”可师傅发现这并不是他需要的扳手。他生气地说：“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体要求和途径。
第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。
克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓“对”的标准去做。第一次把事情做对是可能的，关键在于方法：我们就要尊重做事的规律，“明确目标、系统计划、过程监督、重视结果”。
“第一次就把事情做对”是一种全新的管理思想，其实更应该成为我们工作和生活中要保持的一种标准，一种态度，一种自身要求。
也许有人会说：“第一次没做对不要紧的嘛，我可以做第二次、第三次。”而且“第一次就要把事情做对”这个要求实在过于苛刻，有点不近情理。人非圣贤，孰能无过？既然我们都是凡人，怎么可能不犯错误？是的，第一次没做对，当然可以重新做第二次，甚至第三次，但是这样做的代价是既浪费时间又浪费精力。既然问题出在不够细心这个小问题上面，为什么当初不能认真一些呢？
有些企业制定作业流程以便让员工正确地做事情，在很多成功的企业里，“第一次就把事情做对”不仅是可能的，而且是必须的。福特汽车公司就如此要求自己的员工，在整条流水线上，每一个零配件生产出来之后，马上就要被送去组装，而只要任何一个环节出了问题，都会导致全线停产，所以必须在第一时间就把事情做对。对此，任何人都没有借口犯错。
在管理当中，企业家不仅仅要教育员工树立“第一次做对”的观念，企业的经营者也同样应把“第一次做对”作为自己的座右铭。无论是做普通的日常工作，还是像经营一个企业这样的大事，都要抱着“第一次就尽量把事情做对”的负责任的态度，唯有如此，才能避免错误发生，减少由此给企业造成的损失。
5.在全场范围内推行“零缺陷”工程
2016年3月，全国两会来临，全国人大代表、格力电器董事长董明珠再次成为媒体关注的焦点。和以往一样，董明珠非常自信，称一定要打造不破坏环境的产品，以后光伏空调还要继续升级。
“好空调，格力造”是格力1998年提出的口号，如今大街小巷早已耳熟能详。成立20余年来，其他品牌在各个领域开疆拓土的时候，格力却一直与自己较劲，专注于空调领域，坚持产品专业化升级之路。
翻开格力的成长轨迹，不难发现它一直很专一，这也是格力决胜空调行业的底气，之所以格力集团从上到下一直坚持产品质量，是源于上世纪90年代发生的一桩失败的生意。
那是1995年，一批格力空调出口意大利，空调安装好试机时，一台空调忽然响起“哗哗……”的摩擦声。由于当时国外的客户对“中国制造”还有相当的偏见，“中国制造”几乎成了“劣质、低档货”的同义词。后果可想而知：客户当场要求退货，并要求格力赔偿一切损失。董明珠得知此事后，马上要求技术人员拆开事故的机子，检查事故原因。当打开机子时，大家都傻眼了——一块海绵正绞在排气扇上。罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵！一块海绵给公司造成几百万元的损失，一块海绵让公司失去了一个大客户。
为此，格力电器提出了“零缺陷”目标管理，“下道工序即用户”的理念，将质量意识渗透到工作的各个环节之中。坚持“不拿消费者当试验品”，专门成立了空调行业迄今为止独一无二的“筛选分厂”，对所有外协外购的空调零部件进行100%的全检，用这样不产生任何经济效益的“笨”办法，保证每一台空调都能经受岁月的考验和使用者的见证。从而奠定了“好空调，格力造”“买品质，选格力”的良好声誉。格力电器也因此先后荣获“全国质量奖”“全国质量工作先进集体”等荣誉称号。
本着追求卓越品质的高要求，董明珠提出“格力标准要高于国家、国际标准”的管理理念，树立“格力空调不需要售后服务”“格力空调八年不维修”的质控目标。
在许多空调品牌把“采用世界知名品牌压缩机”作为主要卖点的时候，格力电器却俯下身，潜心钻研空调器的成百上千个零部件。就是一个小小的电容器，国家标准规定的寿命是600小时，而在格力，600小时的电容器是不合格的，董明珠苛刻地要求格力空调上采用的电容器必须保证使用寿命长达2000小时，只因为600小时的电容根本不足以支撑8年的时间，无法达到格力空调8年无故障的目标。
董明珠经常对生产技术部门强调两句话，要求他们生产出“不需要售后服务的产品”，生产出“把消费者当‘傻瓜’的产品”。
在别的企业力争打造完美的售后服务，把消费者当作上帝的时代，董明珠却这样说，为什么？对这两句话，格力的员工几乎没有谁不明白其中含义：不需要售后服务的产品，才是品质真正过硬的产品，也才是真正零缺陷的产品。格力电器之所以敢开行业先河，率先推行“变频空调两年免费包换”，正是源于企业对消费者的社会责任和自身技术实力、产品质量的绝对自信。
对于企业“零缺陷”这个理念，并不是说绝对没有缺点，或缺点要等于零，而是指“要以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点”。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
在美国，许多公司常将相当于总营业额的15％到20％的费用用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理及其他与质量有关的成本上，所以真正浪费的原因是质量低劣。如果企业可以将产品的质量做得更好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
