第二，要解决好激励机制问题。长期以来，特别是计划经济时期，多数企业调动员工积极性的方法都有一种思维惯性，即靠主人翁责任感，产生紧迫感，带动积极性，而员工切身利益与工作成果联系不紧密，结果造成动力不足。市场经济运行机制较好地解决了人的工作原动力问题，这就是利益驱使。利益驱使产生危机感，形成责任感，最终构成员工的积极性。利益驱使不是万能的，但在现实生产力水平上，人的思想觉悟水平上，在绝大多数正常情况下却是行之有效的。没有良好的激励机制就难以吸引人才，更用不好人才。
一个有意或无意的轻贤慢士之举，可能会导致一个人才的错过，也有可能为竞争对手添一个得力的帮手。第三，现代企业制度要有科学的方法，正确处理好各种人才的利益关系。企业应根据自身的实际情况和市场环境，确立合理的分配制度，做到科学、合理、公平、公开。
第四，要给各类人才一个施展才华的舞台、一个成就事业的良好环境。凡是人才，都有强烈的事业心，经济利益不是他们唯一所求，有些人才把创造业绩视为生命。只求有高薪、不求有作为的人不是人才。用好人才是吸引人才、留住人才的关键所在。
（3）调整用人政策
现在许多中小企业常抱怨没有合适的人才。但是这些企业的领导者或许没有想过，人才不能单凭外表、单凭学历、单凭工作经验来鉴别。人才效应不能急功近利，领导者不能操之过急。许多公司在外聘人员时，招聘负责人一般就是仅通过初试、复试、再复试的几次交往，对应聘者有一种表面上的好坏感觉来做出判断。如此选才，不仅使许多能胜任此职的人才被置于门外，而且对于被录用者来说也是一种人力的浪费，也许佣金上省了点儿，但从经营上看，人才在一开始就没有被提供一种可创造更大价值的环境，这是极不经济的行为。在现实中，一些中小企业往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力，乃至推卸了企业培养的责任。因为重视现实能力有一个最直接的功效：人到即能顶岗。但别忘了在今天这样创新的时代，同一个行业中如果总是那些有经验的人去干，那在这个行业里将只会因循守旧，毫无创新活力可言。因此，中小企业在引入人才中千万别因为以实际能力为门槛，而放弃了很多大有潜力的人才。
（4）树立企业形象
树立企业形象对国内的大中企业来讲，大多是不被注意的，而且越是成名的公司越不注意。企业吸引人才的手段，不一定是靠高薪，更应靠企业所树立的形象。目前所有中小企业的烦恼，都在于不易吸收人才，甚至于某些大企业也有同样的隐忧。因此，企业如想雇用合适的人才，就必须使企业有吸引人的魅力，中小企业唯有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。
所以说，企业在择才时形象的塑造，对于企业吸引人才是至关重要的。
第27招囤积资源，适时扩张
行军打仗讲究“兵马未动，粮草先行”，老百姓过日子懂得“手里有粮，心里不慌”.中小企业的发展需要充足的资源，资源充足就有了生存与发展的资本。而在危机之中，原来紧张的资源变得不再紧张，原来坚挺的价格已经大幅度地跌落。因此，借危机之际，囤积必要的资源，整合现有的资产，是中小企业蓄势谋划明天的发展的高明之举。
以低成本囤集企业所需资源
在经济不景气的大势下，囤积资源，历来是市场经济下出于生存和竞争需要而惯用的手段。企业作为资源消费的大户，企业所需的各种随着发展与扩张的需求不断加大，资源依赖越来越大。在国际经济低迷时，储备大宗资源往往是生存明智的选择。
诚然，国内的中小企业也不是不懂这个道理，只是在资金上捉襟见肘，同时也为不知储备什么物资而犯难。在这方面，美国政府给国内的所有中小企业上了一课。美国年消费石油9亿吨左右，约占全球总量的1/4，其中6亿吨需进口，是世界最大的石油消费市场。
据中国经济网报道，目前美国原油库存已达极限，但美国石油巨头仍纷纷租用超级油轮在海上囤油。在经济危机时，美国大量囤积低价原油，趁机套利。
美国能源部下属的美国能源情报署（EIA）报告，2008年12月，美国原油进口量由11月的2.616亿桶增至3.1983亿桶。美国全国商业石油库存量在2月6日结束的那一周里增加了470万桶，达到了惊人的3.508亿桶。EIA说，这是从2007年7月20日以来美国石油库存的最高水平。美国的石油库存曾在1993年7月创下3.55亿桶的最高纪录。
同时，美国战略石油储备库存（SPR）当周再增32万桶，总量至7.038亿桶。目前，美国各地的原油储备仓库纷纷接近存储极限。纽约商品交易所原油期货的交割点仓库里，存放着创纪录的3490万桶原油。在全球经济不景气尤其是美国金融危机的情况下，美国政府反而倾力抢购原油，目的正是为了从原油市场寻找新商机，趁现在油价低时囤积原油，期待市场转好时套取差价。
在这一点上，国内企业应当向美国人学习，把企业有限的资金用在刀刃上，用在储备未来发展必需的物资上。反观不少迫对危机的中小企业，我们储备的力度，储备的速度，比起他人就差远了。还是以常规的做法、正常的速度，不慌不忙，按部就班地干。可别忘了，机不可失，时不再来。过了这个村，就没了这个店。所以，中小企业一定要打破常规，抓住时机，想方设法去“抢购”并储备必需的物资。在目前市场低迷、经济不景气的形势下，这也是图谋企业好转时快速发展的战略举措。
以充足的资源储备谋图未来的发展
在企业未来生存过程中，资源是介于环境与文化之间的战略落脚点，也是企业经营运作的核心内容。俗话说：手中有粮，心中不慌。企业要活得好，必须有充沛的资源作保证。现代市场竞争为何日趋激烈？说得根本一点，市场竞争，企业都是为资源而来，为资源而去。
目前全球经济都处于金融危机的阴霾之下，全面融入世界经济的中国也很难独善其身，尤其是以出口为主的外向型中小企业，更是面临严峻考验。随着国际贸易受金融危机风暴影响濒临衰退，来自国外的订单大幅减少，中国企业的产品出口不断受挫，让以出口外贸为主的中小企业面临更严峻的困难。很多出口型企业由于订单减少，一些企业随购随销，不敢大量进货库存。其实，当经济行情低迷刚刚开始，每个中小企业，既要保持信心和清醒的头脑，做好打持久战的准备，同时又要把眼光放得长远些，一旦形势好转，手里有粮，心中不慌，资源充足，就能比别人更早些起步，更快些发展。
当然，从前几年的经验及教训来看，中小企业盲目跟风风险较大，成功者寥寥无几。因此在目前的形势下，即使储备必需的资源，也要沉着谨慎，对一些不太了解的品种资源不要轻易入手，可以选择一些价落低谷、市场需求较大和资源逐渐减少的物资资源等作为投资目标。对于资金实力较弱的小企业，要紧跟市场行情，随购随销；而对于手中仍有大批货源的企业，则要保持良好心态，静观市场变化，及时把握市场商机。从目前看，企业储备资金最必要的是资金。虽然国家推出了4万亿人民币的救市计划，以及全球罕见的各国救市协调行动，但仍不能有效缓解人们对于经济进一步衰退的担忧，一些有前瞻性的企业已经大幅压缩开支，囤积现金应对。
每个企业都懂得经营的一个重要法则：未雨绸缪。因为历史上经历过金融经济灾难的人都清楚，目前的金融危机不会很快结束，艰难的日子还在后头，谁都不敢掉以轻心。
最终能在金融危机中胜出的，是那些有战略眼光和胆略，并有充足的储备，有备而来的中小企业。所以，企业有限的资金一定要花在刀刃上。需要指出的是，现在的金融危机，既需要用资金去对付近期的困难，也需要睁大眼，看准机会，在许多公司资产缩水和股票大减值的时候果断出击，收购优质资源和紧缩物资。目前，国内不少做好准备的中小企业，凭借充足的资金实力，正在主动出击，应对各种机会和挑战。
适时扩张，在危机中果敢地投资
有专家分析，目前全球金融危机所带来的挑战并没有企业想象的那样可怕，企业学会了将产品结构战略与环境相匹配，危机更可能变成企业升级和扩张的一个机会。很多中小企业之所以倒在“风暴”袭击中，原因之一就是忽略了战略与环境的匹配，忘记了保持企业特长优势的经营方式，没有能够更快地适应环境。反观那些迅速实现经营方式与环境相匹配的中小企业，反而得到更大的市场空间和更多的发展机会。
这让我们想起了三星的例子。1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时的三星已处于生死边缘，长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭。
关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。通过裁员、缩减费用、剥离不良债权及低利润的业务，获得了重生，并成长为全世界企业学习的榜样。
从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。“首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式地降低成本。”
当时公司首先进行了人力缩减方面的结构调整。在韩国国内员工，裁员2.5万人，缩减了40%的人员。
为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员乘飞机只坐经济舱。那时候三星的会议室里都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些全要员工自己掏钱来买。
所有这一切的目的只有一个，就是保住现金流。与此同时，在这场现金保卫战中，三星开始恢复元气。
但同时值得注意的是，断臂自救的三星并没有忽略出击和扩张。
就在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时的三星副会长尹钟龙却做出了一个相反的决策。1997年秋天，在所有对手都在收缩战线的时候，三星却加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了重生。当然，在危机中依然需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，以及理性的决策。我们需要承认的是，如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长将是无法估量的，很多企业的成功都是如此。
金融风暴迅速蔓延全球，不仅让金融市场哀鸿遍野，也使饮料市场遭受寒冬。全球两大软饮料生产企业--可口可乐和百事可乐在美国的销售额都受到了巨大的冲击，但是面对这场席卷全球的金融海啸，两大公司却在最近呈现出两份完全不同的业绩答卷。2008年在众多公司第三季财报纷纷报忧的情况下，可口可乐则于10月15日表示，公司第三季度净利润上涨14%达18.9亿美元，总收益也增长9%达83.9亿美元。与此同时，每股收益达到81美分，高于去年同期的71美分，并且超出市场平均预期。
在经济可能陷入困境企业经营不利时，企业应当集中资金投资顾客，这能使企业更快地转危为安。尽管由于美国市场的萧条，导致了可口可乐在北美市场销售额下降2%，但是可口可乐在海外市场上的销售额却增长了7%，尤其是在中国、土耳其、印度等国家的销售量大涨，因此，其第三季度在全球总的销售额仍旧增长5%.公司首席执行官穆泰康表示，北美市场将持续面临经济萧条对消费品市场带来的严峻挑战，但是新兴市场会是公司销售量增长的强大动力。在美国的消费品市场难以摆脱萧条现状的情况下，国外市场的拓展以及产品生产线的丰富，无疑在竞争中起到了至关重要的作用。
从其他企业尤其是知名企业的发展历程中，中小企业可以得出一个危机下生存的市场真理：不管环境如何变化，企业准备永远为市场顾客做投资。因为所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。因此，真正具有决定作用的是顾客。
抓住时机实施资产重组
中小企业在发展过程中，为了适应市场竞争和扩张的需要，不断对现有资产结构进行改造，使资产结构达到最优，是获得壮大发展的一个常规手段。在企业面对危机时，资产重组又以新的形式发挥着新的作用。企业资产重组有以下四种方式。
（1）脱胎换骨式的资产重组
脱胎换骨式的资产重组，多发生在主营低迷、亏损严重，靠公司自身能力已经很难“扭转乾坤”的企业。这种资产重组比较彻底，其效果也往往能够迅速显现。例如，原重庆川仪公司，企业机制不活，主营业务盈利能力低，导致公司连续两年亏损，难以回生。公司与中国最大的电工仪表企业浙江华立集团进行资产重组。而后，控股方华立集团将重庆华立电能表公司和西南地区三省一市的销售网络等优质资产整体置换引入重仪；新的华立控股公司实现当年扭亏，并恢复了在资本市场的融资功能。这种脱胎换骨式的重组，通过先转让股权，再对原有不良资产进行置换，引入优质资产和先进管理，往往能在短期内使企业迅速好转。
（2）居安思危式的重组整合
重庆市原三爱海陵公司是居安思危式重组的典型。该公司主营汽摩配件及摩托车整车的生产及销售，效益不错。为了促进产业升级，该公司从1999年底以来进行了一连串大手笔重组：合资组建重庆奔腾科技发展有限公司；控股重庆连丰通信有限公司；与中国汽车销售总公司等设立中汽汽配电子商务有限公司等。公司也一跃成为涉足电子商务、网络技术、移动通信等多元化产业的新型上市公司。
（3）扩张式的直接重组
