面对着危机，面对着生死存亡的困局，每一个中小企业都要把降低生产经营成本作为头等大事来抓。
危机中，高耗浪费的企业已无法生存。建立节约型企业，是所有企业所面临的一项十分必要和紧迫的任务。
一个优秀的企业必然会让节约成为企业的一种精神，一种文化。只有一手抓增收，一手抓节支，企业才能生存与发展。
第13招快刀砍成本，创造成本优势
一个企业在竞争中最大的优势，就是低成本、高质量。而不计成本的高质量对任何企业都没有任何意义。危机当头，正在努力突出困围的中小企业，无一不把全力压缩成本当成必须的选择。在今天的市场上中小企业只有以成本优势才能获得生存的资本。
第13招快刀砍成本，创造成本优势成本的高低，直接关系到企业的兴衰
企业赖以生存的生命线是获得利润。对于企业来说，每一项举措都是为了获得利润。如果长期不能赢利，那么最后的结局只能是企业破产，员工失业，每一家企业都必须尽最大的努力，采取一切措施去创造利润。
而利润是由“收入”与“支出”这两个要素所决定的。每一位企业经营者、管理者和普通员工都会知道这样的一个公式：
坚持节减成本的方针，不仅仅是企业应对危机的权宜之计，而且也是增强企业核心竞争力，实现可持续发展的根本要求。利润=收入-成本
就是这样一个简单的公式，里面却蕴藏着企业生存和财富的秘密。
要获得利润，企业就必须抓住两大关键，一是增加收入，二是削减成本。正因为如此，所以管理学大师彼得·杜拉克指出：“企业家就只要做两件事，第一是提升销售，第二是削减成本。其他的什么都不要做。”
可见，削减成本是企业经营中极其关键的工作之一。成本的高低直接关系到企业的兴衰和经营的成败。
古今中外，从小作坊到跨国公司，无一不注重“节减成本”的经营理念。企业要生存，要发展，就必须厉行节减成本。可以说，节减成本是企业获取利润的最易行、最可靠的途径。
每一位成功的企业家都会在经营实践中深深体会到：节减成本就是创造价值，节减成本就是创造企业利润。
任何一家企业，要想多增加利润，都需要在开源与节流两方面努力。开源是增加利润的途径，节流是留住利润的措施。也就是说：企业开源与节流，都是为了提高企业的效益。因此，任何企业都必须双管齐下，在推行开源时注重节流。在开源一定的情况下，每节流一分钱，实际上也就是增加一分钱的利润。
应当看到，很多优秀的企业都越来越重视节流，都十分注重厉行节约，珍惜每一分自然与社会资源。如今企业普遍提倡节约每一分钱，每一张纸，每一度电，每一滴水，每一滴油，每一块煤，每一克料……
有的公司规定，一次性纸杯只能供客人使用。在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯，而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯。这是因为这些公司倡导环保节约的理念，即使这样的小细节，也规定得特别详细。
无论企业是大还是小，是富还是穷，使用公物都要节省节俭，出差办事，也绝对不能铺张浪费，这已成为企业精神的一部分。美国一家跨国公司在全球共有六七十个子公司，为了控管好每一笔支出，公司创始人詹姆斯让公司的财务稽核人员审核每一笔特定的费用支出，如果发现不正常状况，就要求稽核人员马上多加注意。
詹姆斯最喜欢审核超支的费用，而且是那些金额很小、大家认为不必费心去查的项目，因为只要审核这些项目，大家就会认为公司既然连这么小的项目都查了，大额支出就更不用说。
有一次，一个高级主管违反了公司规定，在出差报销费用时多报了3000多美元，詹姆斯不但惩罚了他，还开会对此事公开批评。
这样一来，除了让高级主管感到惭愧，并痛改前非外，还可以使广大的基层员工更加明确公司的制度，从而约束其遵守相关的规定。要求公司的高级主管注意节省开支，倡导节俭，并且身先士卒地执行落实，这样就必然会在员工面前起到正面而积极的示范作用。持之以恒，大家就会养成精打细算的习惯，花公家的钱像花自家的钱一样节约。
对于要求员工养成节约的习惯，英国爱普生公司的总裁这样说：“有时候，节约下来的钱并不很多，但这样做可以帮助员工树立朴素求真的观念与作风，而这一点对于一个大公司来说却是至关重要的。”
把降低成本当做企业管理的头等大事
企业管理的一个基本任务，就是如何不断地降低成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》一书中对成本有一句非常精辟的话，他说：“在企业内部，只有成本。”另一位管理大师戴明指出：“不断降低成本是企业管理创新的永恒的主题。”
彼得·德鲁克还指出：“创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方法，如果不能更快地取得这些成果，那么，这个创新即使不是一钱不值，也是至少要暂时被束之高阁。”
企业的发展壮大应着眼于追求利润最大化。为此，必须变企业的粗放型经营为集约化经营。事实正是如此，像阿莫科公司的NDC，是在纯化PTA（制造涤纶的原料）时发现的新材料，它的性能大大优于PTA，但制造成本太高，结果被束之高阁好几年，直到市场在摄录像机数字化和小型化时才产生了容纳它的成本的需求，它才能大展身手。
所以，企业在追求高效率发展壮大的时候，不能仅仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升。明确地说，不能固执于追求数量的畸形增长。占领市场是重要的，也是必须的，但是无须把它提升到战略位置上，视之为企业发展的全部。生产的唯一目的就是销售商品，转换成货币，实现最大利润追求。只有如此，方能真正地让企业长足发展，始终在激烈的竞争中立于不败之地。
作为企业经营者，千万不能让单纯的产量增长率等数字蒙蔽了眼睛。有不少经营失败者在回顾自己的惨败原因时，都会提到这么一条：业绩的高速度妨碍了自己的决策，它让自己误入了失败的胡同。一些企业经营者在形势大好之时，会盲目地扩充公司规模，疯狂地要求下属增加产品生产量，把市场占有率一提再提。可结果往往会变成这样：企业的投资变得毫无意义，财政开始枯竭，资金周转不灵，库存膨胀，市场虽被自己的产品霸占了，可它们只是存在于销售场所，却极少有人问津，企业开始走下坡路。
作为企业经营者，降低成本是他的头等大事，产量不是目的，只有价值和利润才是最真实的。所以一定要有成本意识，心里应该有一个隐形算盘。
正因为如此，德鲁克才告诉我们：“成本感觉是管理者最为重要的经营感觉。”对于经营管理者来说，应该注意以下三个方面的成本：
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。管理者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率，把附加值比率作为指针最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建筑业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年附加值比率的大致平均值为：制造业41%~42%，建筑业27%~28%，批发业18%左右，零售业30%.如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要手段。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。这种成本多为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通信、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。目前销售管理费比率的平均值为：制造业19%，建筑业约14%，批发业16%~17%，零售业约28%.超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费方面的成本花了多少。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。目前人事费比率的平均值为：制造业17%~18%，建筑业12%~13%，批发业超过6%，零售业超过13%.人事费过高时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个员工提高了多少成果。
以上三个方面的数字是企业经营者应该看的最为重要的数字。
在战略定位时就要关注经营成本
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。定位意味着有所为，有所不为。定位直接影响着企业的产品、品牌或业务模式的运作方式。定位是系统工程，是一种战略选择，而不是文字游戏。无论选择什么样的定位，都必须要有一系列配套措施来辅助，否则定位就成了空中楼阁。
产品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位在某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的市场中，战略起点必然也会有多层次、多元化的特征。这些“起点”都没有错，关键是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必须按照低端市场的规律去做；如果定位在高端，就必须按照高端市场的规律去做；如果定位在某个细分市场，就必须按照这个细分市场的规律去做。只要顺应了规律，这种定位就会走向战略成功的终点，否则就会半途而废。在格兰仕横空出世之前，微波炉被定位为一种家庭使用的奢侈品，价格很高。但是格兰仕重新做了定位，把微波炉定位为普通家用电器。如果是奢侈品，销量自然会小，利润率自然要高；而普通家用电器则正好相反。在这种定位思想的指导下，格兰仕必然要以低价格销售。无论是低端的微波炉，还是高端的微波炉，价格都必须从当时“高高在上”的高位上走下来，微波炉必须舍弃高利润率。
格兰仕要想使定位获得成功，有两条道路可供选择。第一条道路是企业没有低成本优势，但是追求较低的利润率；第二条道路是企业获得低成本优势，在压低价格的同时保持行业平均利润水平。如果选择第一条道路，格兰仕可以在价格战的初期获得成功，但是一旦有成本优势的竞争对手也诉诸价格战，格兰仕或者成为价格战的失败者，或者赢得价格战但失去利润，这两种结局都是理性企业极力避免的。因此，如果格兰仕不能获得低成本优势，那么其关于微波炉的定位就变得毫无意义，因为格兰仕无法通过这种定位在战略上获得成功，最终成功的是最具成本优势的竞争对手。最终，使格兰仕的微波炉定位获得成功的关键是：格兰仕走通了第二条道路，找到了低成本优势的途径。
格兰仕通过为跨国公司做OEM（原始设备制造商）获得生产规模经济，然后再以刚性的价格战来实现大规模销售，使产能得到充分利用，完成了微波炉定位的一个闭环，最终成功地逐次占领了从低端到高端的各个细分市场。所以，格兰仕产品定位成败的关键是能否获得低成本优势，如果能，就可以从这个战略起点走向成功的战略终点；如果不能，就必须放弃这种定位。在企业的战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。具体到财力上要加大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有率的扩大，在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。
成本领先战略可以通过规模生产、追求曲线效应、严格控制成本等方法来实现；而产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度、提供优良的顾客服务、改进产品设计等方法来实现。
让节约成本成为企业的一种文化
在一个优秀企业，节约成本必然成为企业的一种文化。
一个优秀的企业必然要有一种优秀的企业文化，而一种优秀的企业文化才会造就一个成功的企业。开源节流是企业管理中的永恒的主题，也是每位员工都要关注并且努力去实现的目标。因此，厉行节约应该作为企业文化建设的一个至关重要的方面。
随着市场经济的发展，同行业之间竞争到最后关头，无疑形成了成本的竞争。成本控制的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到：成本控制不是以降低质量为代价，而要在保证质量的基础上降低成本，唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。
因此，许多生产型企业在企业文化建设中，特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上下工夫，强调成本控制的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足，从“要我节约”的被动式成本控制管理，转变为“我要节约”的主动型全员成本控制管理，从而使企业置身于良性的管理氛围。
企业文化对于成本控制的影响作用是具有深远意义的。日本、美国、西欧的一些企业在这一点上做得很出色，非常值得中国企业学习与借鉴。位居世界500强企业之首的沃尔玛，其成功之道就是把成本控制融入了企业文化。现在全球都在研究沃尔玛是如何成为世界500强第一位的，其最重要的原因就是实行产品销售的“天天低价”，正是这一“天天低价”的销售策略使沃尔玛具有了强大的市场竞争力。
那么，沃尔玛是如何实现天天低价的呢？究其根本，是由于沃尔玛拥有强有力的成本控制能力。为了控制成本，沃尔玛的节俭似乎都让人难以置信。在一条杂乱的狭窄的巷子里，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，然后一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着“沃尔玛公司中国总部”，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。上四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，这便是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方。走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的十大原则，以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在五楼办公，六楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。五层、六层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。
